【正文】 第七課 國(guó)際人力資源策略管理 ?事業(yè)策略 ： 追尋全球消費(fèi)者 顧客化行銷 效率與新技術(shù) RD的合作與分權(quán)化 ?公司策略 ： 靠購(gòu)併而成長(zhǎng) 藉由購(gòu)併當(dāng)?shù)仄髽I(yè)而進(jìn)入各國(guó)或各地區(qū)市場(chǎng) ? 聯(lián)合策略 ： 管理跨國(guó)聯(lián)盟 1. 技術(shù)授權(quán)： 2. 交換合約： 3. 代工： 外在因素： ／地區(qū)特性 內(nèi)在因素： －國(guó)際作業(yè)結(jié)構(gòu) －組織內(nèi)網(wǎng)路 －協(xié)調(diào)機(jī)制 －公司策略 －事業(yè)策略 策略性人力資源管理： 國(guó)際企業(yè)目標(biāo)： ／地方回應(yīng) 國(guó)際企業(yè)策略性人力資源管理的整合性架構(gòu) 資料來(lái)源： Cieri Dowling（ 1998） 多國(guó)籍公司之母公司總部對(duì)子公司之四種領(lǐng)導(dǎo)方法 企業(yè)之各層面 母公司之領(lǐng)導(dǎo)方法 母國(guó)中心型 多國(guó)中心型 區(qū)域中心型 全球中心型 組織的複雜度 母公司複雜 子公司單純 不定，因公司或各當(dāng)?shù)貒?guó)而異。 高度的區(qū)域獨(dú)立性。 相當(dāng)複雜，而且高度的全球獨(dú)立性。 授權(quán)和決策權(quán) 母公司總部最高。 母公司總部相對(duì)下降。 地區(qū)總部具高度權(quán)限或地區(qū)子公司間具高度協(xié)力合作。 母公司和全世界之子公司相互合作，並駕齊驅(qū)。 考評(píng)和控制 母公司之標(biāo)準(zhǔn)適用於所有人員。 隨各當(dāng)?shù)貒?guó)而定。 隨地區(qū)而定。 標(biāo)準(zhǔn)既適用全球而又參酌當(dāng)?shù)貒?guó)特色。 獎(jiǎng)懲和激勵(lì) 母公司具高權(quán)限，子公司權(quán)限低。 因公司不同變化幅度相當(dāng)大，有些子公司具高度權(quán)限，有的則低。 以區(qū)域目標(biāo)之達(dá)成程度來(lái)衡量，通常在該區(qū)域內(nèi)有較高權(quán)限。 對(duì)於達(dá)成企業(yè)之全球目標(biāo)或該國(guó)特有之目標(biāo)，均予以獎(jiǎng)賞。 溝通管道 由母公司提供子公司大量的命令、指示。 母公司和子公司間，及子公司彼此間少有溝通之需求。 母公司總部和子公司間接觸少，但地區(qū)總部和該區(qū)子公司間聯(lián)繫多。 母公司和全球子公司及各子公司間保持雙向密切聯(lián)繫。 國(guó)籍的鑑別 企業(yè)主之國(guó)籍 當(dāng)?shù)貒?guó)之國(guó)籍 地區(qū)公司 真正的全球化，但認(rèn)同各國(guó)之利益。 生涯安排（晉用、安置、發(fā)展） 母國(guó)之人員可發(fā)展到全球各地之主要職位 當(dāng)?shù)貒?guó)之人員可以升遷到該國(guó)之主要職位。 全球各地任何優(yōu)秀人員均可被拔擢到世界各地之主要職位。 資料來(lái)源： Heenan, . Perlmutter, . (1979). Multinational Organization Development, Reading, MA: AddisonWesley, . 當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的挑戰(zhàn) 全球化 ? 整合趨勢(shì)（國(guó)內(nèi) → 國(guó)與國(guó) → 全球） ? 新市場(chǎng)、新產(chǎn)品、新心態(tài)、新能力、及對(duì)企業(yè)的新思考方式 ? 全球化思考，在地化行動(dòng) ? 全球市場(chǎng)政治的不確定性 當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的挑戰(zhàn) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈及人力資源服務(wù) HR實(shí)務(wù) 內(nèi)部員工 HR實(shí)務(wù) 過(guò) 去 現(xiàn) 在 顧客 供應(yīng)商 內(nèi)部員工 價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（供應(yīng)鏈） 當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的挑戰(zhàn) — 透過(guò)成本降低與營(yíng)收成長(zhǎng)創(chuàng)造獲利 ? 裁員 ? 扁平化 ? 組織再造 ? 目標(biāo)設(shè)定 ? ６ σ ? ＴＱＭ ? ．．． 成 本 降 低 （ 節(jié)流 ） 營(yíng)收成長(zhǎng)：三途徑 方案 ? 人力成本 ? 流程成本 ? 其他企業(yè)支出 目的 HR 善用顧 客資源 合併、 收購(gòu)、 合資 善用核 心能力 當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的挑戰(zhàn) — 以組織能力為重心 ? 當(dāng)策略期望轉(zhuǎn)為每日的實(shí)際行動(dòng)時(shí)，必須重新定義組織能力，才能保有及整合個(gè)別能力。組織能力就好比競(jìng)爭(zhēng)力的ＤＮＡ，是組織超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)所在。 技術(shù)類的硬性能力 組織能力類 的軟性能力 較重要 較難創(chuàng)造與仿效 當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的挑戰(zhàn) — 變革、變革、再變革 ? 組織面對(duì)變革必須處理的問(wèn)題 – 如何刻意忘記過(guò)去所學(xué)到的東西？ – 如何在不危及公司的前提下，鼓勵(lì)變革所須的冒險(xiǎn)行動(dòng)？ – 如何決定進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)，哪些人力資源方法應(yīng)該改變？哪些又該為了保持延續(xù)性而保留下來(lái)？ – 如何激勵(lì)所有人全心投入組織變革？ – 如何更快地變革及學(xué)習(xí)？ 當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的挑戰(zhàn) 新技術(shù)的發(fā)展 ? 網(wǎng)際網(wǎng)路、視訊會(huì)議、全球傳呼、即時(shí)資訊與分析系統(tǒng)等，這些新技術(shù)為企業(yè)活動(dòng)創(chuàng)造了全新的世界，也使世界變得更小、更緊密、更快速 ? 技術(shù)讓員工可以在家或遙遠(yuǎn)的地點(diǎn)工作，或是分散在顧客辦公室，透過(guò)視訊、電信、共享資料庫(kù)，仍和企業(yè)維持密切聯(lián)繫，改變了原本的組織架構(gòu)及固定的上班時(shí)間，更改變了人力資源實(shí)務(wù) 當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的挑戰(zhàn) — 吸引、留住及評(píng)量專業(yè)能力和智慧資本 ? 企業(yè)必須懂得如何吸引、發(fā)展、及留住具備領(lǐng)導(dǎo)全球企業(yè)所須的技能、觀點(diǎn)以及經(jīng)驗(yàn)的人才 ? 穩(wěn)固智慧資本 – 未來(lái)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力屬於團(tuán)隊(duì)合作型態(tài)，而非一人領(lǐng)導(dǎo) – 制定鼓勵(lì)產(chǎn)生新構(gòu)想，並使新構(gòu)想普及化的政策與方法 – 一個(gè)能快速學(xué)習(xí)的組織會(huì)改進(jìn)資訊流的流程使構(gòu)想及創(chuàng)新訊速跨界散播 – 改變企業(yè)的評(píng)量方法 ? 企業(yè)的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，必須是全球適任者 – 能適應(yīng)全球環(huán)境 – 了解並善用不同文化 – 能兼顧全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)與地區(qū)需求 企業(yè)挑戰(zhàn)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)之含意 ? 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的定義是以獨(dú)特方式為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，企業(yè)必須找出全新而獨(dú)特的方式來(lái)服務(wù)顧客 ? 因應(yīng)挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)該著重於組織能力，如速度、反應(yīng)能力、關(guān)係、敏捷度、學(xué)習(xí)、及員工專業(yè)能力 ? 新競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自於創(chuàng)造出能夠不斷提供優(yōu)於競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品與服務(wù)的組織 企業(yè)挑戰(zhàn)對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者之意義 ? 企業(yè)的致勝途徑 – 充分掌控財(cái)務(wù)績(jī)效表現(xiàn) – 創(chuàng)造新的製造方法 – 建立顧客關(guān)係 – 建立比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快速變革、學(xué)習(xí)、反應(yīng)及行動(dòng)的組織 – 將人力資源實(shí)務(wù)視為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之來(lái)源 ? 未來(lái)的成功領(lǐng)導(dǎo)者 – 必須能夠創(chuàng)造組織能力 – 必須辨識(shí)出攸關(guān)企業(yè)成敗之能力 – 設(shè)計(jì)能創(chuàng)造這些能力的人力資源管理方法 – 必須成為人力資源支持者 企業(yè)挑戰(zhàn)對(duì)人力資源之意義 ? 人力資源管理是公司內(nèi)的組織制度與流程 – 人員配置、聘雇、溝通、報(bào)酬等，負(fù)責(zé)管理工作的進(jìn)行 – 流程的評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的桯度而定 ? 人力資源部門的新議題：提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 – 人資專業(yè)者必須更專注於他們所能提供的成果，而非把工作做得更好 – 人資專業(yè)者必須清楚說(shuō)明他們?cè)趧?chuàng)造價(jià)上扮涳的角色 – 人資專業(yè)者必須提供人資功能的機(jī)制以快速達(dá)成企業(yè)成果 – 人資專業(yè)者必須學(xué)習(xí)從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)評(píng)量成果，而非員工的舒適滿足。 – 當(dāng)公司需要轉(zhuǎn)變時(shí)，人資專業(yè)者必須學(xué)習(xí)進(jìn)行文化轉(zhuǎn)型，而非是是達(dá)成整合、再造工程、或裁員 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨 ? 工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 – 競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) ? 資本 vs. 知識(shí) – 優(yōu)勢(shì)來(lái)源 ? 效率與品質(zhì) vs. 創(chuàng)新與速度 ? 不同年代強(qiáng)調(diào)之重點(diǎn)： 1970年代：品質(zhì)管理 1980年代：時(shí)間管理 1990年代：效率 2023年代：創(chuàng)新 組織管理的改變 ? 層級(jí) ? 功能 ? 垂直整合 vs. 垂直分工 ? 實(shí)體組織 vs. 虛擬組織 ? 過(guò)去與現(xiàn)在導(dǎo)向（強(qiáng)調(diào)控制） vs. 現(xiàn)在與未來(lái)導(dǎo)向（強(qiáng)調(diào)發(fā)展） ? 實(shí)體資產(chǎn)管理 織 核心人力 發(fā)展型雇用 強(qiáng)調(diào)組織承諾 暫時(shí)人力 契約雇用式 強(qiáng)調(diào)契約約定 輔助人力 確保型雇用 強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)基礎(chǔ) 合作人力 聯(lián)盟雇用式 信任合作人力資源構(gòu)形 低 價(jià) 值 性 高 高 獨(dú)特性 低 資料來(lái)源： Lepak（ 1998） 高 低 全球整合程度 低 高 地方差異化回應(yīng)程度 母國(guó)中心型