【正文】 1 構(gòu)筑一流的營銷體系，實(shí)現(xiàn) y催化劑公司的高速增長 2 營銷咨詢項(xiàng)目中期報(bào)告由四個(gè)部分組成，本報(bào)告為第三部分－－公司戰(zhàn)略審視報(bào)告 公司戰(zhàn)略審視報(bào)告 營銷戰(zhàn)略報(bào)告 營銷運(yùn)營體系改善報(bào)告 業(yè)績理念分析報(bào)告 3 目錄 182。前期診斷回顧 182。營銷組織結(jié)構(gòu) 182。營銷關(guān)鍵程序 182。營銷隊(duì)伍管理 182。下階段工作要點(diǎn) 4 前期診斷中發(fā)現(xiàn)的主要問題 客戶規(guī)劃功能缺失，在客戶開發(fā)、資源配置上缺少明確的目標(biāo)導(dǎo)向 客戶規(guī)劃 未有效覆蓋目標(biāo)客戶，銷售技能不足，客戶關(guān)系基礎(chǔ)弱、客戶關(guān)系建立能力、資源投入不足，難以突破行業(yè)進(jìn)入壁壘 效率 /效能 定價(jià)管理 成本加成的定價(jià)方法難以實(shí)現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo) 品牌管理 品牌價(jià)值訴求不鮮明、推廣不足，客戶對(duì) y催化品牌缺少基本的認(rèn)知，給市場拓展帶來嚴(yán)重阻礙 考核激勵(lì) 薪酬未能體現(xiàn)內(nèi)部公平性，激勵(lì)導(dǎo)向單一、大鍋飯式的獎(jiǎng)金，對(duì)營銷員幾乎沒有激勵(lì) 組織功能 部份組織功能缺失、未合理規(guī)劃崗位職責(zé)，不利于形成能力互補(bǔ)影響項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量 發(fā)現(xiàn)的主要問題 5 這些問題有其內(nèi)在邏輯關(guān)系，找出問題的根源是制定變革方案的基礎(chǔ) 表象 癥結(jié) 機(jī)理 /原因 驅(qū)動(dòng)力 制度/體系 結(jié)果 y催化 ? 營銷活動(dòng)沒有明確的目標(biāo) ? 銷售員沒有積極性 ? 單打獨(dú)斗，開發(fā)成功率低 ? ……. ? 目標(biāo)： 營銷戰(zhàn)略目標(biāo)不明確 ? 組織： 組織結(jié)構(gòu)不能滿足業(yè)務(wù)的要求 ? 辦法： 沒有規(guī)范有效的營銷業(yè)務(wù)程序 ? 隊(duì)伍： 銷售技能不足，激勵(lì)不到位 ? 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型期 ? 研究所文化所蘊(yùn)含的價(jià)值觀、行為模式不能為市場拓展、營銷體系建設(shè)提供內(nèi)在的推動(dòng)力，是 y催化營銷體系所存問題的根源 6 y催化正處于從研究所向企業(yè)的轉(zhuǎn)型期，具有比較明顯的研究所文化特點(diǎn) 市場開拓 國家課題開發(fā) 業(yè)務(wù)模式 ? 高投入、高市場預(yù)期 ? 面臨高市場進(jìn)入壁壘 ? 市場拓展受阻，難以形成以營銷部門為拉動(dòng)的市場導(dǎo)向機(jī)制 ? 國家課題雖有產(chǎn)業(yè)化推廣的前景，但開發(fā)過程仍沿襲研究所模式 ? 課題經(jīng)費(fèi)成為 y催化重要的資金來源，這也使許多員工未能充分體悟市場競爭的緊迫性 課題為導(dǎo)向 市場為導(dǎo)向 y催化具有比較明顯的研究所文化 7 y催化的文化特征 市場拓展的要求 研究所文化所蘊(yùn)含的價(jià)值觀、行為模式與市場拓展的要求存在很大差距 價(jià)值觀 ? 以技術(shù)成果為價(jià)值體現(xiàn)，對(duì)利潤缺少本能的追求 ? 崇尚技術(shù)權(quán)威 行為模式 ? 集權(quán)、關(guān)注過程控制 ? 含蓄、追求平衡 技能標(biāo)準(zhǔn) ? 關(guān)注技術(shù)開發(fā)、項(xiàng)目管理的技能 價(jià)值觀 ? 以盈利為價(jià)值體現(xiàn)，對(duì)利潤有本能的追求 ? 崇尚業(yè)績 行為模式 ? 以計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績考核為基礎(chǔ)的充分授權(quán) ? 以結(jié)果為導(dǎo)向，獎(jiǎng)懲分明 技能標(biāo)準(zhǔn) ? 關(guān)注技術(shù)開發(fā)、營銷、管理技能 8 壓力 /行動(dòng) 文化阻力 ? 技術(shù)優(yōu)越感帶來的以我為主的思維定式 ? “面子”重于“利潤”的知識(shí)分子心態(tài) ? 含蓄、求平衡、利益均享的分配習(xí)慣 ? 研究所集權(quán)管理模式下所形成的等待、請(qǐng)示、聽安排的工作習(xí)慣 壓力 ? 公眾對(duì)上市母公司業(yè)績的期望 ? 高投資回報(bào)壓力 ? 行業(yè)高進(jìn)入壁壘的現(xiàn)實(shí)壓力 行動(dòng) ? 強(qiáng)調(diào)以市場為導(dǎo)向 ? 曾嘗試加大營銷激勵(lì) ? 一年多時(shí)間內(nèi)三次更換營銷負(fù)責(zé)人 結(jié)果 ? 難以建立將技術(shù)優(yōu)勢(shì)與客戶需求相結(jié)合的運(yùn)營機(jī)制 ? 決策、審批權(quán)高度集中，營銷體系僵化 ? 業(yè)績理念難以樹立，營銷人員沒有積極性 在高投入、高業(yè)績預(yù)期的壓力下， y催化非常重視營銷能力的提升，但由于價(jià)值觀、行為模式的影響，營銷體系建設(shè)和營銷業(yè)績一直未能取得突破性進(jìn)展 9 在上述文化背景下所形成的營銷體系，其問題可歸結(jié)為組織、程序、營銷隊(duì)伍管理三個(gè)方面 問題的表象 ? 一、二類客戶開發(fā)進(jìn)展慢 ? 程序： 缺少規(guī)范的關(guān)鍵客戶管理 ? 組織： 組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)客戶開發(fā)的要求 ? 隊(duì)伍管理： 激勵(lì)導(dǎo)向單一、力度弱 癥結(jié) 組織 程序 營銷隊(duì)伍管理 說明 營銷管理體系 ? 客戶開發(fā)單打獨(dú)斗 ? 客戶不了解 y催化及產(chǎn)品 ? 隊(duì)伍管理： 激勵(lì)導(dǎo)向不利于形成團(tuán)隊(duì)合力 ? 程序： 客戶開發(fā)沒有明確的程序規(guī)范，項(xiàng)目式組織名存實(shí)亡 ? 組織： 組織結(jié)構(gòu)難以保證營銷員對(duì)客戶的有效覆蓋 ? 程序： 沒有明確的銷售、品牌管理程序 ? 隊(duì)伍管理： 對(duì)客戶覆蓋沒有考核、獎(jiǎng)懲 10 因此， y催化同時(shí)面臨文化重樹和營銷體系建設(shè)兩大問題 程序營銷隊(duì)伍管理組織戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)力 營銷體系 問題一：文化重樹 價(jià)值觀、行為模式不能為營銷體系建設(shè)及其有效運(yùn)行提供內(nèi)在動(dòng)力 問題二：體系建設(shè) 營銷體系在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)程序、營銷隊(duì)伍管理方面不能滿足業(yè)務(wù)拓展的要求 11 y催化需以營銷為突破口，由點(diǎn)到面逐步重樹企業(yè)文化、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的飛躍 以營銷為 突破口 由點(diǎn)到面 措施 理由 ?觀念突破 – 對(duì)營銷部門從資源投入、授權(quán)、激勵(lì)等方面為文化重樹、營銷體系正常運(yùn)行創(chuàng)造必需的條件 ?體系建設(shè)突破 – 從營銷組織、業(yè)務(wù)程序、營銷隊(duì)伍管理入手，建立高效的營銷體系 ?業(yè)績突破 – 盡快在一、二類客戶開發(fā)、銷量上取得突破 ? 為營銷提供必需的條件，促成其價(jià)值觀、行為模式的轉(zhuǎn)變是營銷體系有效運(yùn)行的基礎(chǔ) ? 建立高效的營銷體系，是實(shí)現(xiàn)市場突破的前提 ? 來自股東的壓力使 y催化必須盡快在銷售業(yè)績上取得突破 ?將營銷體系成熟的經(jīng)驗(yàn)逐步移植到其它部門 ?通過營銷業(yè)務(wù)的拉動(dòng)，逐步建立以市場為導(dǎo)向的運(yùn)營機(jī)制 ? 企業(yè)文化需逐步、漸進(jìn)地樹立 ? 營銷是市場與企業(yè)的連接點(diǎn)，對(duì)其它部門具有帶動(dòng)作用 本次項(xiàng)目的重點(diǎn) 12 營銷管理體系體系建設(shè)將從組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵程序、營銷隊(duì)伍管理三個(gè)方面入手 程序 營銷隊(duì)伍管理 組織 營銷戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) –建立區(qū)域式營銷管理組織結(jié)構(gòu) –明確營銷部各部門及人員職責(zé) 關(guān)鍵程序 –建立市場營銷和銷售關(guān)鍵程序 營銷隊(duì)伍管理 –建立銷售人員能力模型 –建立培訓(xùn)機(jī)制 –建立有效的業(yè)績管理及激勵(lì)機(jī)制 營銷戰(zhàn)略 –銷售收入快速增長 –二類關(guān)鍵客戶有效突破 –樹立強(qiáng)有力的品牌 –建立 /運(yùn)行有效的合作網(wǎng)絡(luò) 13 目錄 182。前期診斷回顧 182。營銷組織結(jié)構(gòu) 182。營銷關(guān)鍵程序 182。營銷隊(duì)伍管理 182。下階段工作要點(diǎn) 14 根據(jù) y催化戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)需遵循如下原則 ? 有利于銷售人員對(duì)客戶的有效覆蓋 ? 有利于提高營銷人員時(shí)間利用效率 ? 組織功能、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需充分考慮目前銷售人力資源現(xiàn)狀 ? 充分考慮客戶開發(fā)過程中前、后端的有效銜接 ? 組織結(jié)構(gòu)有利于業(yè)務(wù)程序的高效運(yùn)行 組織設(shè)計(jì)原則 15 不同營銷組織模式的特點(diǎn) ? 產(chǎn)品線知識(shí)得以加強(qiáng) ? 操作簡單 ? 多個(gè)口子面對(duì)客戶，易造成客戶關(guān)系損害 ? 業(yè)務(wù)員的客戶太多，與每個(gè)客戶交流的時(shí)間 /機(jī)會(huì)太少，關(guān)系深度可能不夠 ? 產(chǎn)品類型多 ? 涵蓋的客戶面不廣，或不同產(chǎn)品客戶群不同 ? 產(chǎn)品間的相關(guān)性很少，各產(chǎn)品客戶群很少重復(fù) 以產(chǎn)品為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu) ? 充分發(fā)揮客戶關(guān)系優(yōu)勢(shì)，便于獲得客戶系統(tǒng)內(nèi)的商業(yè)機(jī)會(huì) ? 營銷人員管理跨度大，不利于與客戶保持緊密接觸 ? 客戶規(guī)模大，其體系內(nèi)有較多可開發(fā)的商業(yè)機(jī)會(huì) ? 客戶采用集權(quán)式?jīng)Q策模式，對(duì)體系有決策權(quán)或指導(dǎo)權(quán) 以客戶為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 何時(shí)適用 大客戶 總部 經(jīng)銷客戶 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 總部 以區(qū)域?yàn)閷?dǎo)向的結(jié)構(gòu) 區(qū)域 A 總部 區(qū)域 B ? 管理跨度小，能與客戶保持緊密接觸 ? 不利于充分發(fā)揮客戶關(guān)系優(yōu)勢(shì)，獲得其系統(tǒng)內(nèi)的商業(yè)機(jī)會(huì) ? 市場拓展期，需與客戶保持緊密接觸，逐步建立客戶關(guān)系 ? 客戶對(duì)其下屬實(shí)體決策指導(dǎo)弱 16 y催化處于市場拓展期，需與客戶保持緊密接觸，逐步建立關(guān)系，區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)更能適應(yīng) y催化現(xiàn)階段業(yè)務(wù)特點(diǎn) y催化組織設(shè)計(jì)原則 充分覆蓋客戶 結(jié)論 產(chǎn)品導(dǎo)向 總部 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 客戶導(dǎo)向 總部 客戶 1 客戶 2 區(qū)域?qū)? 總部 區(qū)域 1 區(qū)域 2 適合目前人力資源現(xiàn)狀 有利于前、后端有效銜接 有利于業(yè)務(wù)程序高效運(yùn)行 ? 管理跨度小，能充分覆蓋 ? 管理跨度大，不能保證 ? 管理跨度大，不能保證 ? 能集中優(yōu)勢(shì)資源于關(guān)鍵客戶 ? 對(duì)人力資源提出了較高要求 ? 對(duì)人力資源提出了較高要求 ? 移動(dòng)范圍大，難以有效協(xié)調(diào) ? 地點(diǎn)相對(duì)固定，便于協(xié)調(diào) ? 移動(dòng)范圍大，難以有效協(xié)調(diào) ? 移動(dòng)范圍大，難以有效協(xié)調(diào) ? 地點(diǎn)相對(duì)固定，便于協(xié)調(diào) ? 移動(dòng)范圍大，難以有效協(xié)調(diào) 銷售人員時(shí)間利用率高 ? 在途時(shí)間多，有效銷售時(shí)間少 ? 能將更多的時(shí)間用于銷售 ? 在途時(shí)間多，有效銷售時(shí)間少 17 根據(jù) y客戶分布狀況，建議按地域劃為分華北、華東、華南三個(gè)片區(qū) 黑龍江 (3)吉林 ( 3)遼寧 (5)山東福建(3)江西(2)安徽(7)湖北(4)湖南(3)廣東(8)廣西(2)上海 (3)河南(1)山西海南 (1)內(nèi)蒙古陜西（ 2 ）寧夏甘肅青海四川 (5)貴州（ 1 ）云南(1)西藏新疆江蘇 (6)浙江 (1)天津 (1)北京 (5)臺(tái)灣重慶 (5)河北(6)華北片區(qū) 華東片區(qū) 華南片區(qū) 片區(qū)客戶 /市場狀況 單位：升 優(yōu)點(diǎn)： ? 劃分為三個(gè)片區(qū)比較適合目前營銷人力資源現(xiàn)狀 ? 三個(gè)片區(qū)業(yè)務(wù)量基本均衡 不足： ? 華北片區(qū)服務(wù)半徑較大 A B C D華北 26 4 13 7 2 1276585 52200華東 31 6 11 9 5 1578768 71800華南 26 3 7 6 10 610301 52500合計(jì) 83 13 31 22 17 3465654 1765000 3 年目標(biāo)客戶類別片區(qū)客戶數(shù)量市場空間供討論 18 區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)需有效規(guī)劃前、中、后臺(tái)的組織功能 功能規(guī)劃 技術(shù)支持 /營銷管理 生產(chǎn) /研發(fā) 客戶 片區(qū)經(jīng)理 銷售員 銷售員 銷售員 片區(qū)經(jīng)理 銷售員 銷售員 銷售員 片區(qū)經(jīng)理 銷售員 銷售員 銷售員 前端 后端 中端 ?銷售 ?客戶開發(fā) ?信息收集 /分析 /反饋 ?技術(shù)支持 ?規(guī)劃 /過程監(jiān)控 ?受理片區(qū)申請(qǐng)，負(fù)責(zé)與生產(chǎn)、研發(fā)等后臺(tái)部門的協(xié)調(diào)工作 ?產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn) ?建立技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)解決方案 ?為片區(qū)提供技術(shù)支持 19 y催化營銷組織結(jié)構(gòu)及功能 營銷總監(jiān) XX片區(qū) XX片區(qū) 技術(shù)支持 營銷管理 銷售員 …… ? 營銷規(guī)劃 ? 訂單處理 ? 營銷體系運(yùn)行管理 ? 信息匯總 /報(bào)告 ? 客戶檔案管理 ? 收集 /分析客戶 /市場技術(shù)信息 ? 客戶技術(shù)培訓(xùn) ? 參與客戶開發(fā) ? 協(xié)調(diào)技術(shù)中心為片區(qū)提供技術(shù)支持 ? 片區(qū)內(nèi)的銷售及客戶開發(fā)； ? 客戶 \市場信息收集、分析、反饋 ? 按要求執(zhí)行業(yè)務(wù)程序及制度 20 新的組織結(jié)構(gòu)要求建立以“中端”為協(xié)調(diào)軸心的協(xié)調(diào)機(jī)制 客戶 前端 后端 中端 技術(shù)支持為協(xié)調(diào)軸心的客戶開發(fā)機(jī)制 ?合理的能力組合 –銷售人員、片區(qū)經(jīng)理、技術(shù)支持、研發(fā)人員形成不同能力的有機(jī)組合 ?有效的前后端銜接 –驅(qū)動(dòng)： 以片區(qū)需求為拉動(dòng)的客戶開發(fā) –協(xié)調(diào)： 技術(shù)支持負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)相關(guān)技術(shù)資源 –支持： 技術(shù)支持 /技術(shù)中心為片區(qū)提供技術(shù)支持 以營銷管理為軸心的日常管理機(jī)制 ? 通過銷售管理協(xié)調(diào)片區(qū)和生產(chǎn)部門，確保訂單的有效實(shí)施 ? 銷售管理制定營銷規(guī)劃 /計(jì)劃，指導(dǎo)并監(jiān)督片區(qū)執(zhí)行 銷售管理 生產(chǎn) 銷售員 銷售代表 片區(qū)經(jīng)理 銷售工程師 技術(shù)中心