【正文】 各位親愛的朋友 上午好！ 高效的授權(quán)管理 ——“管理的猴子” 在授權(quán)管理方面最有效且最實(shí)際的概念最早是由威廉 .歐肯和唐納 .華斯提出，并在 1974年 12月的哈佛商業(yè)評論上首次發(fā)表。 猴子是什么？ ? 猴子即是必須完成的工作。它們可能以問題的形式出現(xiàn)，或者它們可能是某人工作的一部分，但它們都有一個(gè)共通點(diǎn)就是，這些 “猴子 ”常常從合法的主人這邊跳到其他人身上。 案例分析（ 1） ? 一位經(jīng)理 Michael正走向門廳，他同時(shí)也注意到他的一位部屬 Tom正朝這邊走來。在他們相遇時(shí)， Tom向他問候：“嗨！ Michael， 你好??！你知道嗎？我們碰到了一點(diǎn)小問題 …… ” ? 于是，隨著 Tom的敘述，經(jīng)理注意到 Tom所說的事情和他部屬所告訴他的其他問題之間的類似性。也就是，經(jīng)理知道的（ 1）夠多而且可以插手了，但（ 2）另一方面來說，也不夠充分到能夠讓他現(xiàn)在立刻下決定。因?yàn)?，他說：“謝謝你告訴我這些事， Tom， 我現(xiàn)在很忙，先讓我想想再告訴你，好嗎？”然后他們就分手了。 猴子是什么？ ? 猴子即是必須完成的工作。它們可能以問題的形式出現(xiàn)，或者它們可能是某人工作的一部分，但它們都有一個(gè)共通點(diǎn)就是，這些 “猴子 ”常常從合法的主人這邊跳到其他人身上。 案例分析（ 1） ? 一位經(jīng)理 Michael正走向門廳，他同時(shí)也注意到他的一位部屬 Tom正朝這邊走來。在他們相遇時(shí)， Tom向他問候：“嗨！ Michael， 你好??！你知道嗎？我們碰到了一點(diǎn)小問題 …… ” ? 于是，隨著 Tom的敘述，經(jīng)理注意到 Tom所說的事情和他部屬所告訴他的其他問題之間的類似性。也就是，經(jīng)理知道的（ 1）夠多而且可以插手了，但（ 2）另一方面來說，也不夠充分到能夠讓他現(xiàn)在立刻下決定。因?yàn)?，他說：“謝謝你告訴我這些事， Tom， 我現(xiàn)在很忙，先讓我想想再告訴你，好嗎？”然后他們就分手了。 案例分析（ 2） ? Kenh和 Jenny在同一個(gè)行銷小組工作。他們兩位都是品牌經(jīng)理，而工作經(jīng)驗(yàn)也都相當(dāng)豐富。在上周一晚上Jenny正準(zhǔn)備回家時(shí)，她的上司問她愿不愿意在周末時(shí)為她做一個(gè)有關(guān)競爭者“ X”的特別計(jì)劃。 Jenny欣然接受這個(gè)要求。 ? 隔天早上， Jenny在 Kenh的辦公室外面“意外”地碰到了他，并開始和他交談。在交談中， Jenny”很不經(jīng)意的”提到她正試著挖掘一些有關(guān)競爭者“ X”的資訊，并向 Kenh有沒有什么消息。 Kenh即很熱心的回答說：“我認(rèn)識一些以前曾在那里工作的人。給我?guī)滋斓臅r(shí)間，我會得到一切你需要的資訊。” Jenny則回答：“那實(shí)在是太棒了， Kenh， 不過你確定你有時(shí)間來做這件事嗎？” Kenh說：“不用擔(dān)心， Jenny。 我很高興能提供一些幫助，而且那也不會花掉太多的時(shí)間?！? 為什么我們會接受猴子？ 我們接受猴子的益處和弊端 益處 弊端 既然幫助支援同事、下屬是必須的，那么我們?nèi)绾螠p少或消除弊呢？ 案例（ 3） ? 一位必須在周六早上上班的經(jīng)理因?yàn)樗麤]有足夠的時(shí)間做工作（因?yàn)樗占颂嗟暮镒樱?，而他也只能在自己的辦公室里，眼睜睜的看著對街的高爾夫球場上，他的部屬正愉快地在打高爾夫。這時(shí)候，他了解到自己管理自己和部屬的工作方式有很大的錯(cuò)誤。在他心中涌起一個(gè)問題：“到底是誰為誰工作？” ? 因此，周一早上他所做的第一件事，就是把部屬依次召進(jìn)辦公室，并宣布一些新的基本規(guī)則：“當(dāng)我為你們解決問題時(shí)，你們的問題都變成我的問題后，你們就沒有問題，而我也沒有辦法幫忙那些目前還沒有問題的人了?！? ? 在這個(gè)例子中，經(jīng)理已為他的部屬建立了有關(guān)工作關(guān)系的新期望。通常只要問對了問題，猴子即可有效的處理。舉例來說，部屬有問題請示經(jīng)理的協(xié)助時(shí)，這里是可能的回答： 猴子的照顧與飼養(yǎng)規(guī)則 規(guī)劃 1： ? 猴子應(yīng)飼養(yǎng)或射殺。否則，猴子會餓死而經(jīng)理人就必須浪費(fèi)寶貴的時(shí)間來處理死尸。 規(guī)劃 2： ? 猴子的數(shù)目應(yīng)限制低于經(jīng)理人員有時(shí)間飼養(yǎng)的最高數(shù)目。如此部屬即有足夠的時(shí)間工作，而猴子也都可以吃飽。每只猴子的喂食時(shí)間以 5至 15分鐘為宜。 規(guī)則 3：猴子只能在約定的時(shí)間喂食。 規(guī)則 4： ? 猴子應(yīng)親自或利用電話喂食，決不可使用郵寄方式?？稍陲曫B(yǎng)過程中加入文書的運(yùn)用但不可取代了飼養(yǎng)的地位。 規(guī)則 5： ? 每只猴子都應(yīng)該有指定的“下次喂食時(shí)間”以及“主動的程度”。這些都可能在任何時(shí)間中，經(jīng)雙方的同意而修正，但絕不允許變得含糊或不確定。否則，猴子不是餓死就是死在經(jīng)理的臂彎中。 說明： ? 工作 /問題應(yīng)適當(dāng)?shù)墓芾恚诎才沤o部屬之前，要明確任務(wù)的目標(biāo)和適當(dāng)輔導(dǎo)。不要指派部屬工作而未說明應(yīng)如何進(jìn)行。如果你還沒有準(zhǔn)備好這么做，那么自己做這件工作。 說明： ? 除非經(jīng)理有時(shí)間能對部屬進(jìn)行適當(dāng)訓(xùn)練，否則不要分配任何新工作給部屬。每一次的訓(xùn)練時(shí)間不宜超過 15分鐘。 說明： ? 控制訓(xùn)練過程。設(shè)定和部屬討論進(jìn)度的時(shí)間。 說明： ? 訓(xùn)練應(yīng)是一種互動的過程，而參與的經(jīng)理和部屬雙方都可提出意見并獲得回饋。書面的指示就無法獲得這種效果，因?yàn)樗幕雍图皶r(shí)性差。 說明： ? 就你授權(quán)的每項(xiàng)工作來說，你的部屬應(yīng)該知道下次的討論時(shí)間，以及進(jìn)行的進(jìn)度。如果無法達(dá)到這項(xiàng)要求的話，部屬即可能無法發(fā)揮自己的能力，或者就對工作缺乏興趣。 結(jié)論 ? “”猴子這個(gè)概念是說明有效授權(quán)的一個(gè)相當(dāng)好的方式。同時(shí)，它也提醒我們注意避免由他人身上跳到我們的身上。本文的目的并不是在建議我們應(yīng)該避免所有猴子的干擾。有時(shí)候，它也代表了一種學(xué)習(xí)的機(jī)會，而有時(shí)候，通過這種接下別人猴子（問題）的過程，我們更能加強(qiáng)彼此的工作關(guān)系而未來獲益匪淺。 ? 而最重要的啟示就是，當(dāng)你看到它時(shí)，首先要承認(rèn)它的存在，然后自問最適當(dāng)?shù)男袆邮鞘裁矗詈缶褪遣扇⌒袆佑峦鼻傲恕? 兩種管理者 持 X理論的經(jīng)理認(rèn)為員工： ? 天生不喜歡工作 ? 必須被控制、指示和以懲罰相威脅才會努力 ? 喜歡指到哪做到哪，不惜一切代價(jià)地避免承擔(dān)責(zé)任。 這些經(jīng)理人傾向于讓人敬畏，在經(jīng)理和員工間設(shè)置障礙、下命令以及威脅性的懲罰來進(jìn)行“統(tǒng)治”。 ? 持 Y理論的經(jīng)理相信： ? 員工既喜歡休閑活動和休息，也喜歡體力和腦力的勞動 ? 如果員工承諾做一件事，他們會自律、自控 ? 在適當(dāng)?shù)臈l件下，員工會接受和承擔(dān)責(zé)任 ? 大多數(shù)人具有想象力、創(chuàng)造力和靈活性。 這些經(jīng)理人能夠積極地看待人以及倡導(dǎo)責(zé)