【正文】 采購與庫存管理 7 交貨管理與質(zhì)量管理 大連理工大學 管理學院 創(chuàng)新園 1616 黃學文 案例：雀巢與家樂福的 VMI系統(tǒng) ? 雀巢公司為世界最大的食品公司，建立于 1867年，總部位于瑞士威偉市，行銷全球超過 81 國， 200多家子公司，超過 500座工廠，員工總數(shù)全球約有22萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、營養(yǎng)品類、飲料類、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、糖果類、寵 物食品類等。 ? 家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團，成立于1959年，全球有 9061家店， 24萬名員工。 案例：雀巢與家樂福的 VMI系統(tǒng) ? 雀巢與家樂福公司在全球均為流通業(yè)的龍頭企業(yè)，積極致力于 ECR ( Efficient Consumer Response、 高效消費者響應 )方面的推動工作。 ? 雀巢在 2023年 10月積極開始與家樂福公司合作，制定建立供應商管理庫存系統(tǒng)（ Vender Management Inventory ， VMI）的計劃，目標是要提高商品的供貨率，降低家樂福庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置期以及降低雙方物流作業(yè)的成本。 案例：雀巢與家樂福的 VMI系統(tǒng) ? 雀巢與家樂福的關系：單純的買賣關系。 ? 家樂福對雀巢來說是一個重要的客戶，所以 設有專有對應的業(yè)務人員。買賣方式是家樂福具有決定權，決定向雀巢訂貨的產(chǎn)品與數(shù)量。 ? 在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨立的內(nèi)部 ERP系統(tǒng)，彼此不兼容。 ? 在推動 VMI 計劃的同時，以 EDI的方式進行信息交換。 ? 目標 :雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達 90%，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率達 95%。 案例：雀巢與家樂福的 VMI系統(tǒng) ? 成果： ? 建立了一套 VMI運作系統(tǒng)與方式； ? 雀巢對家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來 的 80%左右提升至 95%(超越目標值 )，家樂福物流中心對零售店面產(chǎn)品到貨率也由 70%左右提升至 90%左右； ? 庫存天數(shù)由原來 25天左右下降至目標值以下，在訂單修改率方面由 6070%的修改率下降至到 10%以下； ? 合作關系上，雀巢過去與家樂福是單向的 買賣關系 (顧客需求，盡可能的推銷產(chǎn)品，忽略了真正的市場需求，賣得好商品缺貨，不暢銷商品高庫存量），經(jīng)過這次合作讓雙方更為相互了解，也 愿意共同解決問題 ，并暴露了原來問題的癥結點，有利于供應鏈效率的根本改進。 交貨管理 ? 交貨控制至關重要： ? 交貨太早： ? 倉庫租用、管理費用增加； ? 損耗增加； ? 擠壓資金。 ? 交貨太遲： ? 停工待料； ? 機器、人工閑置； ? 企業(yè)聲譽； ? 罰款或賠償。 ? 合同為何不能如期履約？ ? 供應商的原因 ? 超過生產(chǎn)能力或制造能力不足； ? 轉包不成功； ? 制造過程或品質(zhì)不良； ? 材料欠缺； ? 報價錯誤，交貨意愿不強； ? 缺乏責任感。 ? 買方的原因 ? 緊急訂購； ? 低價訂購； ? 購運時間不足； ? 規(guī)格臨時變更； ? 生產(chǎn)計劃不正確； ? 未能及時供應材料或模具 (委托加工 )； ? 技術指導不周； ? 催貨不積極。 ? 其他因素 ? 供應單位缺乏協(xié)調(diào)配合 ：采購計劃的協(xié)調(diào)性，單一計劃有誤，整體計劃的延誤； ? 采購方法運用欠妥 ： ? 重視供應來源的評選，即凡 不良記錄者 ，應提高警覺； ? 在合約中詳加規(guī)定交貨辦法、 逾期交貨的管制 ； ? 要求供應商提出生產(chǎn)計劃進度、 履約督導或監(jiān)督辦法 。廠商簽約后，必須依照承諾生產(chǎn)交貨，否則除合約被取消外，還要承擔因延誤交貨發(fā)生的損失。 ? 偶發(fā)因素 ： 戰(zhàn)爭、罷工、自然災害、經(jīng)濟因素、政治因素等。 交貨管理的規(guī)劃 ? 供應商不能如期交貨的原因很多，因此采購人員要有效控制交貨期，必須要做好交貨管理的事前規(guī)劃、事中執(zhí)行與事后考核，其中的 交貨管理作業(yè)要點 如下表所示。 預防重于治療 ? 各項要點準則如下 ? 一般的監(jiān)視： 采購單位在簽訂合約時，便應決定應如何監(jiān)視； ? 采購品并非重要項目，作一般的監(jiān)視，需注意是否能在規(guī)定時間收到驗收報表，可用電話查詢； ? 但采購品較為重要，可能影響企業(yè)的經(jīng)營，則應考慮另作較周密的監(jiān)視。 ? 預估進度表： 包括全部籌備和計劃供應作業(yè)的進程 ： ? 計劃作業(yè)、設計作業(yè)、采購作業(yè)、工廠能量擴充、工具準備、組件制造、次裝配作業(yè)、總裝配作業(yè)、完工試驗及裝箱交運等全部過程； ? 明確規(guī)定供應商必須編制 實際進度表 ，將 預估進度表 與之 對照 ，并說明延誤原因及改進措施。 ? 制定合理的購運時間 ：將請購、采購、賣方準備、運輸、檢驗等各項作業(yè)所需的時間予以合理的規(guī)劃，避免造成供應商無法解決的問題 ； ? 工廠實地查證： 對于重要品目的采購，還應實地前往供應商工廠訪問查證； ? 買賣雙方信息的溝通； ? 銷售、生產(chǎn)及采購單位加強聯(lián)系： 計劃不如變化快，生產(chǎn)計劃和銷售計劃都可能調(diào)整，但調(diào)整必須征求采購部門意見； ? 準備替代來源： 未雨綢繆，應急； ? 加重違約罰則 。 交貨期管理 ? 交貨期定義 ? 交貨期是指從采購訂貨日開始至供應商送貨日之間的時間。 ? 對交貨期的控制和管理可從兩個方面來考慮： ? 從交貨期的組成部分中尋求空間 ? 從交貨期的執(zhí)行過程來控制。 交貨期組成 ? 交貨期組成 ? 假設你家的廚房需要重新裝修 ， 你找到一家承包商 。 除了估價外 ， 承包商告訴你： ? 向國外廠商訂購的廚具大約需要 30天才能到貨； ? 施工需 5個工作日 。 ? 如果今天就決定購買直到完工 ， 總共需要 35天 ， 其中 30天是廚具訂購的前置時間 ， 而承包商給你的交貨期則為35天 。 ? 交貨期是由供應商決定 而非客戶隨意指定 ， 但 客戶可以通過有效的管理方法來影響整個交貨期長短 。 交貨期組成 ? 交貨期是由以下 6項前置時間所構成的，所有前置時間的總和又稱為 累計前置時間 ： ? 行政作業(yè)前置時間 ：行政作業(yè)是指采購商與供應商共同為完成采購行為所需進行的 文書及準備工作 ； ? 原料采購前置時間 ：供應商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應商采購必要的原材料，需要花費一定的時間； ? 生產(chǎn)制造前置時間： 供應商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出上所訂貨物的時間，基本上包括 生產(chǎn)線排隊時間、準備時間、加工時間、不同工序間等待時間