【正文】 TCQ011129BJ(GB) 1 戰(zhàn) 略 概述與基本框架 工作手冊 A 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開 McKinsey公司時，有義務歸還本 文件。 TCQ011129BJ(GB) 2 目錄 第一部分 第 1章 : 戰(zhàn)略目標 價值模型 適應公司遠景及戰(zhàn)略 第 2章 : 定義經營單元戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)則 /業(yè)務構想 在哪里競爭 怎樣競爭 價值假設 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 何時競爭 一系列相互協調的舉措 價值傳遞系統 第 3章 : 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程 第 1步：設定目標 第 2步：定義經營單元 第 3步：進行環(huán)境分析 結構 行為 績效分析 波特模型 行業(yè)參與者模型 客戶 消費者 /需求分析 競爭者 /供給分析 供應商和分銷商分析 市場分析 第 4步：產生戰(zhàn)略選擇 5Cs模型 競爭 集中 獲得 創(chuàng)造 合作 業(yè)務動態(tài)框架 第 5步：測試動態(tài)影響并作出選擇 第 6步：設計細節(jié)并實施 SMILE框架 7S框架 促進變革 第 7步：監(jiān)測結果并調整戰(zhàn)略 第二部分 ? 第 4章 :STI/MSF戰(zhàn)略流程 傳統模型 近期戰(zhàn)略革新 環(huán)境分析 診斷 STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程 TCQ011129BJ(GB) 3 第 1章 : 戰(zhàn)略目標 經濟價值模型 戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化 利益相關者剩余模型 定義利益集團并使整個集團財富最大化 除了財富創(chuàng)造的其它目標 作為實際財富替代物或以某項任務的實現衡量的目標 TCQ011129BJ(GB) 4 戰(zhàn)略目標：經濟價值模型 權益價值 資產市值 負債市值 實體資產價值 增長價值 投資收支差額 （ ROIC〉 WACC） 投資總額 投資收支差額穩(wěn)定性 + TCQ011129BJ(GB) 5 戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型 戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。 利益相關者剩余 =以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現金 TCQ011129BJ(GB) 6 除了財富創(chuàng)造的其它目標 回避風險 ?總體風險回避 ?特殊風險回避 令人滿意 ??足夠好就行? ?最大可能危害最小化 非直接利益的目標 ?象征性的目標： – 市場份額 – 消費者滿意度 – 銷售量 ?組織利益： – 維持 /創(chuàng)造就業(yè) – 維持企業(yè) – 國家福利 使命性目標 ??在最低的成本下創(chuàng)造最高質量?（質量協會） ??為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會?（婦女協會） TCQ011129BJ(GB) 7 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經營單元在公司整體中的位臵沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。 公司為什么存在？ ? 為組織內所有決策提供前提 ? 描述一個持久的事實 ? 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） ? 為內部和外部人員提供指導 領導者希望公司發(fā)展 成什么樣？ ? 指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 ? 描述一個鼓舞人心的事實 ? 可以在一個特定時期內實現 ? 主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員） 擊敗現有及潛在競爭 者的計劃 ? 列出一系列舉措以提供產品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值 ? 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” ? 隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善 ? 最好嚴格限制在內部使用 使命 遠景 戰(zhàn)略 TCQ011129BJ(GB) 8 公司戰(zhàn)略是一系列經營單元個體戰(zhàn)略的協同集合，既由經營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經營單元戰(zhàn)略的關鍵因素： ?業(yè)績期望 ?公司價值觀 ?業(yè)務領域 ?核心技能 ?未來經營環(huán)境 TCQ011129BJ(GB) 9 第 2章 : 定義經營單元戰(zhàn)略 在第 3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括： ?一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念） ?導致的一系列緊密聯系的舉措 TCQ011129BJ(GB) 10 戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念） 戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。 戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的?業(yè)務系統?），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經常被表述為： ?在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。 ?如何競爭 指列舉所有該產業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。 ?何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。 TCQ011129BJ(GB) 11 在哪兒競爭 一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動： ?顧客 ?產品 ?地理區(qū)域 ?渠道 ?垂直整合程度 TCQ011129BJ(GB) 12 如何競爭 一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系： ?為顧客提供?價值方案? ?防止客戶在市場上被競爭者取代 ?建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系 ?（有時）建立與其他利益相關者的良好關系 TCQ011129BJ(GB) 13 ? 價值方案?清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。 價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產品或服務的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和價格。利益是那些顧客認為是重要的東西。同樣，?價格?是那些顧客認為是為產品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現（某個產品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經濟學表述為消費者剩余）。即價值等于利益減價格。顧客選擇客戶的產品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。 經營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。 TCQ011129BJ(GB) 14 如何競爭：通過價值方案影響顧客 一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產品而不是競爭者的： ?利益清楚、獨特、顯而易見 ?價格明確 ?有明確的目標消費者 ?清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的 ?顯然有充足的需求 ?顯然有足夠的回報 ?在競爭者的價值方案影響下仍然可行 ?革新方案在當前經營環(huán)境中是可行的 ?是客戶幾個可能的價值方案中最好的 ?清晰、簡單 TCQ011129BJ(GB) 15 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： ?顧客能感到客戶與競爭者的產品在重要產品 /傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。 ?這種不同直接來自與客戶與競爭者的?能力差別?。 ?競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。 第三個條件可能是最難達到的。 TCQ011129BJ(GB) 16 如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 競爭優(yōu)勢種類 結構性優(yōu)勢 良好聲譽 業(yè)務系統優(yōu)勢 內在技能 對競爭者的 行為約束 競爭結構 (如：市場重點、規(guī)模經濟） 顧客結構（如：地理上、轉換壁壘） 資源獲得 政府影響（如：管理、反壟斷） 聲譽（如：品牌） 顧客習慣 優(yōu)秀設計能力 某職能部門的優(yōu)秀表現（如：低成本生產） 跨職能部門合作 跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求） 組織技能（如：高效率的競爭） 創(chuàng)新 適應性 “相應的缺陷”（如：調撥能力） 害怕報復 自愿約束 缺乏意志力 TCQ011129BJ(GB) 17 何時競爭 第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。 何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要： ?隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。 ?結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。 何時競爭的量度包括： ?決定何時進入或退出一個市場 ?決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地 ）。 ?決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位臵： 和 。成功的創(chuàng)新需要一個依據現有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文