公司團隊能力提升(ppt74頁)(已修改)
2025-02-26 06:07 本頁面
【正文】 企業(yè)團隊能力提升培訓 目錄 第一部分 理解團隊 一、認識團隊 二、團隊的定義 第二部分 組建團隊 一、團隊的組織 二、團隊的形成 三、團隊的領導 第三部分 團隊的故障分析與解決 第四部分 評估團隊 團隊組建 一、團隊的組織 團隊的定義 團隊的類型 團隊的特征 團隊的意義 團隊的定義 一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組 （ group） 區(qū)分開來 “一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責?！? 工作組的結構可以被描述為基于組（ groupbased） 的組織的統(tǒng)一體 工作組 ?組織決策做什么 ?怎么做是通過個人工 作成果 ?個人對個人的工作負 責 ?人事職能在個體的組 織內(nèi) 有指導的工作團隊 自我表現(xiàn)指導的工作團隊 自我管理的工作團隊 都可以成為高效的實體 Dependence Interdepenence Autonomy independence ?主管決定做什么并 且給出怎么做的結構 ?主觀對團隊的成功 負責 ?人事職能由主管處 理 ?主管決策做什么 ?團隊決定怎么做 ?主管和團隊負有 責任 ?人事職能由主管和 團隊共同處理 ?團隊決策做什么和 怎么做 ?團隊成員彼此負責 ?所有人事職能由團 隊處理 團隊定義中的幾個方面對我們理解一個團隊是重要的。 少量成員 ?225人 ?812個為最佳 互補技能 ?技術和功能方面的特長 ?解決問題和決策技能 ?人際技能 對一個共同的和績效目標做出承諾 ?績效的分離單元 ?管理層通過在公司績效需求之內(nèi)定義權限的界限和范圍來指明方向。一個共同的目的使團隊揉成一個整體，總體力量大于單個個體力量之和 ?團隊將各種指標轉換為具體而可衡量的績效目標 ?具體的績效目標有助于團隊跟蹤進步 共同的方法（ APPROACH） ?成員間的社會契約與他們的目的相關聯(lián)并指導他們?nèi)绾我黄鸸ぷ? ?參照目的與目標不斷調整 彼此負責 ?在實現(xiàn)團隊目的、績效目標和方法的過程中，團隊成員逐步形成默契的配合 ?彼此承諾和信任 很多情況適合小組運作而且能從小組協(xié)作中得益 運用小組而不是團隊，適合于以下情況： ?個人角色和職責對成果的影響是首要的因素 ?工作成果的協(xié)議是在所有成員與領導之間確定，而不是基于相互的責任 ?小組的表現(xiàn)取決于所有組織和個體（而不是團隊）的成敗 需要指導的團隊是最普遍團隊組織的形式 經(jīng)理 成員 ?決定團隊做什么和如何完成 他們的工作 ?完成所有人的職能 ?象“隊友”一樣一起工作，但是 基于被告訴如何 /何時 /去完成什 么任務 以下情況適合用需要指導的團隊 ?團隊非常大或者邏輯上用 SDWT或 SMWT的形式無法解決的問題 ?The team’s pupose is short in duration and the effort to bee a SDWT or SMWT outweighs the benefits 給出一個良好定義有助于澄清團隊（ TEAM） 與團隊工作（ TEAMWORK） 行為，后一點在任何組織形式中都是有價值的。 基于的團隊工作行為： ?相互監(jiān)控績效 ?提供并接受反饋 ?維持有效的、閉環(huán)的溝通 ?愿意并且有能力相互支持 ?在適當場合需要的不同靈活技能 ?隨時間變化和成熟 SDWTs和 SMWTs與傳統(tǒng)的工作小組或需要指導的工作團隊有著顯著不同的特性 特征 工作小組或需要指導的團隊 自我指導和自我表現(xiàn)管理的團隊 領導 強，以領導為中心 分擔領導的角色 責任 只有個人責任 既有個人的也有共同的責任 目標 小組的目標與部門職責一致 團隊決定自己特殊的目標 工作成果 個人的工作成果 集體的工作成果 溝通 運用有效的會議形式 鼓勵用完全開放的會議并提出有效的解決方案 考評 用他對其他人影響的程度間接的評估 直接用集體的工作成果來評估 工作風格 討論，決定和委派 討論，決定而且真正地一起工作 團隊工作可以影響的績效和有效性 團隊工作使能的條件 團隊成功基于個體績效 團隊是部分的總和，而不是一個表演者 自身的成功取決于其它人的成功 團隊任務的完成取決于團隊成員 團隊工作表現(xiàn)在當一個團隊 作為一個團隊運作的時候 目前大部分公司員工是一個在指導下工作的團隊。 策略也經(jīng)常被自我指揮的工作團隊所修改。 工作組 指導下的工作團隊 自我指揮的工作團隊 自我管理的各種團隊 今天 明天 將來 基本環(huán)境 為使管理和員工向自主指導的工作團隊方向轉變，需要新的行為方式 管理行為 打破舊的層次 和管理模式 放棄控制使團 隊被授權和具 有能動性 與員工共享 責任義務 關注于培養(yǎng)成功 員工，而不是僅 做日常的決策 承諾達到一種新的 針對團隊績效考評 而定義的成功，而 不是針對個人成就 的成功 在決策時愿意 承擔明確的風 險責任 共享管理的 責任義務 假定可為個人的 職業(yè)生涯發(fā)展負 責 員工行為 仔細考慮自我指揮的工作團隊是很重要的 什么時候建立自我指揮的工作團隊 ?激勵發(fā)起人、領導和成員 樂意接受新的文化 樂意承擔新的文化 樂意學習與同事相互影響的新方法 敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn) ?合理的邏輯考慮 小數(shù)量（ 812個成員為佳） 團隊成員的地理位置 所有成員來自相似的業(yè)務部門 考慮一個或少量的業(yè)務合伙人作為團隊成員 新的管理范例 今天的監(jiān)督者 /管理者的職責轉變到教練 /領導者的角色 監(jiān)督者 /管理者 教練 /領導者 檢查 促進 指揮、管理 教練、協(xié)調 告訴 建議、指導 提供資源 參與團隊一起確認和保護所需的資源 解決問題 顧問、建議 關注于群體工作結果 在團隊以外工作以獲得團隊目標支持 發(fā)布正式和非正式的贊譽 /承認 加入并與團隊成員共獲成功 監(jiān)督者或管理者個人將針對其成為團隊環(huán)境下的教練 /領導者評估其就緒狀況，接受能力，才干 團隊類型 建議或參與團隊 計劃或發(fā)展團隊 行動或磋商團隊 生產(chǎn)或服務團隊 團隊特征 工作群體 團隊工作 管理者 執(zhí)行者 領導者 團隊成員 團隊類型和它們的差別 團隊類別 工作周期 典型產(chǎn)出 建議 /參與團隊（如
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