【正文】 7 生產(chǎn)過程優(yōu)化 概 述 1． 生產(chǎn)過程優(yōu)化研究的意義 ? 企業(yè)生產(chǎn)管理中的一項重要任務是對生產(chǎn)過程進行優(yōu)化。 ? 生產(chǎn)過程優(yōu)化研究的意義在于：通過對生產(chǎn)過程進行優(yōu)化，使本企業(yè)的生產(chǎn)過程能完全滿足社會的需求并獲取應有的利潤，同時也達到具有競爭優(yōu)勢的目的。 1 2．生產(chǎn)過程優(yōu)化研究的內(nèi)容 ? 生產(chǎn)過程優(yōu)化研究的內(nèi)容包括三個層次：第一個層次的內(nèi)容是人與機械或勞動條件間的優(yōu)化，這是最基本的優(yōu)化工作；第二個層次的內(nèi)容是企業(yè)資源的最佳配置，力求以最低的投入而獲取最大的產(chǎn)出；第三個層次的內(nèi)容是尋求企業(yè)與社會需求之間的最佳組合。這也是研究生產(chǎn)過程優(yōu)化的目的與歸宿。 2 3．生產(chǎn)過程優(yōu)化形式與研究思路 ? 必須對生產(chǎn)過程進行研究與分析，以確保生產(chǎn)過程的正確性，正確的生產(chǎn)流程是生產(chǎn)過程優(yōu)化的前提；生產(chǎn)系統(tǒng)能持續(xù)滿足社會需求是生產(chǎn)過程優(yōu)化的是目標，因此應不斷地對生產(chǎn)過程進行優(yōu)化；在此基礎上確定采取何種優(yōu)化對策：或進行生產(chǎn)流程再造、或進行生產(chǎn)流程優(yōu)化、或僅進行局部優(yōu)化，并以階段性的生產(chǎn)流程規(guī)范化告一段落。 3 ? 一般而言，新建企業(yè)的生產(chǎn)流程或現(xiàn)有企業(yè)進行生產(chǎn)流程再造是很難一步到達最佳狀態(tài)的，另外，隨著社會的發(fā)展、人類文明程度的提高、科技的進步、產(chǎn)品的更新?lián)Q代，生產(chǎn)過程必須與之相適應，所以還必將不斷進行生產(chǎn)流程優(yōu)化、或僅進行局部優(yōu)化，再以階段性的生產(chǎn)流程規(guī)范化告一段落。企業(yè)的發(fā)展過程必然伴隨著這種螺旋線式上升軌跡的生產(chǎn)流程優(yōu)化循環(huán)過程。 4 生產(chǎn)過程分析 ? 生產(chǎn)過程是由一系列的步驟、環(huán)節(jié)和部門所構成，而且需要合理配制資源才能順利完成。生產(chǎn)過程和使用的資源在實施過程中不免會造成材料、人員、機器設備、時間等的浪費。對生產(chǎn)過程進行優(yōu)化，主要是以達到提高質(zhì)量、提高效率、杜絕浪費、降低成本、優(yōu)化生產(chǎn)現(xiàn)場、完善售后服務等多重目標為出發(fā)點和歸宿，以滿足日益增進的顧客需求。 ? 生產(chǎn)過程分析的步驟與環(huán)節(jié)包括庫房管理、加工過程、裝配過程、內(nèi)部物流管理、檢驗過程、包裝、企業(yè)外部物流管理。其中加工過程和裝配過程是主要的生產(chǎn)過程。 5 1． 庫房管理 ? 庫房管理的優(yōu)化包括進料的質(zhì)量控制優(yōu)化、庫存量優(yōu)化、存放優(yōu)化、發(fā)放物料或配置物料優(yōu)化、庫房環(huán)境優(yōu)化等。在確定購料前，還有選擇供應商的優(yōu)化問題。 6 2．加工過程和裝配過程 ? 加工過程和裝配過程的優(yōu)化與制品所屬行業(yè)及制品的具體種類密切相關。就制造類企業(yè)而言，生產(chǎn)過程通常為：毛坯成型、零件的粗、細、精加工或更高要求的加工。與這一過程密切相關的因素有工藝過程設計、生產(chǎn)計劃與調(diào)度、質(zhì)量控制、生產(chǎn)現(xiàn)場管理等；裝配過程包括合件或組件裝配、部件裝配、產(chǎn)品總裝以及試車與檢測等。 7 ? 對于流水生產(chǎn)線而言，在確保質(zhì)量的前提下，加工過程和裝配過程的優(yōu)化的核心是工序平衡，亦即持續(xù)地解決“瓶頸”工序問題，使生產(chǎn)過程不斷優(yōu)化。順便指出：工序平衡是相對的，不平衡則是絕對的，平衡的程度是以設備或人員的負荷率來表達的。 8 ? 單件、小批生產(chǎn)時，工時定額的準確、計劃的周密、調(diào)度的合理成為加工過程和裝配過程的優(yōu)化的核心； ? 中等批量生產(chǎn)的優(yōu)化方式取決于生產(chǎn)組織方式，生產(chǎn)組織方式與流水生產(chǎn)線相同或相似時，按流水生產(chǎn)線方式進行優(yōu)化，生產(chǎn)組織方式與單件、小批生產(chǎn)相同或相似時，按單件、小批生產(chǎn)優(yōu)化方式進行優(yōu)化。 ? 效率持續(xù)提高、在制品數(shù)量不斷減少、流動資金占用量下降等是生產(chǎn)過程不斷得到優(yōu)化的表征。 ? 若僅進行優(yōu)化尚無法滿足市場和顧客的要求，則應進行生產(chǎn)流程再造。 9 3． 內(nèi)部物流管理 ? 內(nèi)部物流管理優(yōu)化包括庫存優(yōu)化、物資發(fā)放或物料配置優(yōu)化、物料輸送優(yōu)化、物流方向明確。 ? 物資發(fā)放或物料配置優(yōu)化主要體現(xiàn)為在制品定額控制、勞動力合理安排，同時也促進了庫存的優(yōu)化。傳統(tǒng)的物資發(fā)放應盡可能地轉化為物料配置。 ? 物料輸送優(yōu)化包括運輸裝置或工具合理使用、生產(chǎn)過程在制品控制、物料存儲和運送過程中的防銹、防磕碰、防塵、防腐、防污染等。 10 ? 物料輸送優(yōu)化也包括物料運輸?shù)姆较蚺c時間管理。物料運輸?shù)姆较蚬芾硎侵冈谥破?、成品、合格品、待返修品、廢品應按照指定的流向流到該到的地方。有物必有位，有位必合理；物料運輸?shù)臅r間管理是指生產(chǎn)過程中的任何物品都應及時地被運送到該運送到的地方。 ? 由于市場需求的波動，合理的成品庫存還是必要的，盡管目前提出的目標是“零庫存”，但目前的實施卻表明，合理的成品庫存還是必不可少的。合理庫存的影響因素有市場波動規(guī)律、穩(wěn)定使用勞動力的要求、庫房的容量、流動資金的使用狀況、制品本身的某些特殊性等。 11 ? 除了基本生產(chǎn)部分的物流外，工裝的制造、使用、存儲等，也應符合優(yōu)化原則。 12 4．檢驗過程 ? 檢驗的目的是防止不合格品流入下道工序或顧客手中。檢驗過程優(yōu)化是在確保達到檢驗的目的前提下，根據(jù)概率原則和重點原則，合理設置檢驗點和檢驗要求。過多的人工檢驗會較大幅度地提高制造成本，所以，提高檢驗的自動化程度是檢驗過程優(yōu)化的必然趨勢。 13 ? 5． 包裝 ? 包裝的主要目的是使商品防磕碰傷、防流失、防腐、防銹、便于運輸?shù)裙δ?。包裝也有關于產(chǎn)品的使用說明、使人產(chǎn)生美感而激發(fā)購買欲、進行品牌宣傳、企業(yè)形象宣傳等功能。達到上述功能要求，使包裝投入最低便是優(yōu)化。生產(chǎn)實踐證明，根據(jù)價值工程的原理，這一部分的優(yōu)化仍然具有較大空間。 ? 由于塑料在包裝領域的應用頗為廣泛，由其引起的二次污染問題也應引起重視。 14 生產(chǎn)流程再造 流程再造的基本概念 ? 企業(yè)中存在著各種各樣的業(yè)務流程：有始于市場調(diào)研 ， 經(jīng)過決策 、 設計 、 加工 、裝配 、 包裝 、 運輸 、 營銷 、 售后服務 ，終于客戶信息反饋的運作流程 ， 有新產(chǎn)品開發(fā)流程 、 財務流程 、 招聘流程 、 培訓流程 ， 有各種各樣的辦事流程等等 ，生產(chǎn)流程是其中最重要的流程之一 。 15 ? 1990年美國麻省理工學院教授管理大師邁克爾 哈默（ Michael Hammer）首次提出了業(yè)務流程再造（ Business Process Reengineering，簡稱 BPR）的概念：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面獲得根本性的改善。哈默說：“流程再造是一場革命，它意味著企業(yè)一切從頭開始，一切從零開始。” 業(yè)務流程再造強調(diào)以“流程導向”替代傳統(tǒng)的“職能導向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個全新的思路。 16 ? 所謂流程，是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造對顧客有的產(chǎn)品或服務為終點的一系列活動。 BPR是指以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點，以價值增值流程的再設計為中心，強調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進、員工授權、顧客導向及正確地運用信息技術，建立合理的業(yè)務流程，以達到企業(yè)動態(tài)適應競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動?；谄髽I(yè)再造理論而確立的新流程觀念是直接面對顧客的、具有高度經(jīng)營決策權的完整、連貫的整合型業(yè)務流程，其優(yōu)勢在于提高企業(yè)的經(jīng)營效率和響應市場速度，使企業(yè)獲得高速的發(fā)展。 17 ? 世界最新的管理理論普遍認為，企業(yè)流程再造適用于三類企業(yè)： ? 第一類是問題叢生，已經(jīng)面臨危機的企業(yè)； ? 第二類是業(yè)績不錯，但潛伏著危機的企業(yè)； ? 第三類是正處于發(fā)展高峰，再造是為了構建新的競爭優(yōu)勢，大幅度超越競爭對手，搶占下一輪競爭的制高點。 18 ? 業(yè)務流程再造的主要思想如下： １ .目標 ——發(fā)現(xiàn)顧客和捕捉顧客的潛在需求 ， 使顧客滿意 。 業(yè)務流程再造后的企業(yè)應達到以下目標： （ １ ） 改變過去把完整的業(yè)務流程分割為若干專門任務而導致的忽視滿足消費者需要和滿意度的做法 。 （ ２ ） 構建快速 、 靈活 、 高效的信息反應與處理系統(tǒng) ， 能迅速對市場需求的變化做出反應與處理 。 （ ３ ） 通過網(wǎng)絡的連接 ， 使企業(yè)內(nèi)部和合作伙伴之間做到信息實時共享 。 （ ４ ） 建立起能夠充分體現(xiàn)個人價值和合作精神的學習型團隊組織 ， 形成新的以員工為中心的團隊工作模式 。 （ ５ ） 再造企業(yè)的組織結構 ， 使其成為扁平化的 、 淡化層級觀念的新型組織結構 。 19 ２ .方法 ——以過程的觀點來分析企業(yè) 。 ? 過程是利用一種或多種輸入來創(chuàng)造某種對顧客具有價值的輸出活動的集合 ， 是時序的 、 橫向的 ， 是滿足內(nèi) 、 外部顧客需要的活動的序列 。 對過程分析的目的在于優(yōu)化 ， 即戰(zhàn)略上刪除錯向的過程 ，職能上刪除錯位的過程 ， 執(zhí)行上刪除冗余的過程 。 20 ３ 、 意義 （ 1） 提升決策與執(zhí)行體系的效率 。 （ 2） 作業(yè)過程的優(yōu)化效果 。 （ 3） 轉變價值觀念 。 BPR強調(diào)的作業(yè)流程所形成的價值鏈的目標是提升整個流程的價值量 ， 而不是以部門為核心 ， 強調(diào)部門的職能 。 （ 4） 形成新興業(yè)務中心 。 BPR更加注重觀察來自客戶和競爭因素方面的問題 ， 引領企業(yè)從項目中心向產(chǎn)品中心轉變 ， 從產(chǎn)品中心向客戶中心轉變 ， 從銷售中心向服務中心轉變 。 21 ? 從國內(nèi)外一些公司流程再造的實踐來看 ，流程再造為企業(yè)帶來的變化是驚人的 。制造企業(yè)實施的并行工程 、 精益生產(chǎn) 、CIMS、 敏捷制造都是過程再造 。 它們體現(xiàn)了對生產(chǎn)流程的根本性的重新思考 。 22 業(yè)務流程再造應該確立的若干管理理念 1. 業(yè)務流程決定組織的理念 ? 企業(yè)實施 BPR， 必然需要以流程為主導理順管理職能 ， 按流程的全過程進行集成 ， 調(diào)整組織結構 。這是 BPR應確立的首要管理理念 。 強調(diào)全流程績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效 ， 實行全過程 、 連續(xù)性的管理和服務 。 例如新產(chǎn)品和銷 、研 、 產(chǎn)一體化管理 ， 需要開展市場和用戶需求的調(diào)查 ， 組織產(chǎn)品設計和技術質(zhì)量攻關 ， 以及售后服務等 ， 設計 、 技術 、 營銷 、 質(zhì)量 、 財務等跨部門協(xié)同和合作 ， 這些跨部門的職能按流程進行集成 ， 則管理效能更為高效 。 23 2. 業(yè)務流程組織的扁平化的理念 ? 采用以流程為主導的組織扁平化體制 。 隨著社會的進步 ， 尤其是現(xiàn)代信息技術的開發(fā)和應用 ， 極大地增強了員工獲取信息 、 進行決策和管理的能力 ， 員工完全有能力組建一個自我管理的工作團隊 ， 而不再需要中層管理者的貯存 、 傳遞和決策 。流程再造之后 ， 流程管理很大程度成為團隊工作的一部分 ， 外部只需很少的管理人員來指導和協(xié)調(diào) 。 中層管理人員的精簡可以極大地簡化企業(yè)流程 ， 使組織結構趨于扁平化 。 24 3. 業(yè)務流程關系的順序服從理念 ? 業(yè)流程再造 ， 必須明確管理組織的業(yè)務銜接關系 ， 實行業(yè)務流程的 “ 順序服從 ” 關系 。 順序服從制講求的是流程上下環(huán)節(jié)的服從 ， 實行全過程的流程化管理 。 由于流程化管理的各項活動環(huán)環(huán)相扣 ， 各種部門或崗位的管理活動都是流程的一部分 ， 需要流程內(nèi)的成員互相合作和配合 ， 流程各環(huán)節(jié) 、 包括來自不同部門的人員的工作從對上級負責轉移為追求下一流程環(huán)節(jié)的滿意 。 主管領導一般不再從事具體管理業(yè)務的控制與協(xié)調(diào) ， 更多關注的是市場需求 ， 投入產(chǎn)出效益 、 企業(yè)發(fā)展等重大決策事項 。 25 短流