日化行業(yè)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析(已修改)
2025-02-26 00:47 本頁(yè)面
【正文】 企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析包括三個(gè)主要內(nèi)容：企業(yè)的基本職能活動(dòng)、企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（又可分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)三個(gè)環(huán)節(jié)），由于人力資源管理將在 后面 論述，因而本章主要從另外兩個(gè)方面入手探討有關(guān)成本挖潛的問(wèn)題。 一、企業(yè)基本職能活動(dòng)的成本挖潛 (一 )我國(guó)目前企業(yè)管理的現(xiàn)狀 從企業(yè)管理費(fèi)用占銷售收入的比重來(lái)看，管理費(fèi)用在銷售收入中所占的比重總體上呈逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)；在虧損企業(yè)中甚至出現(xiàn)銷售收入下降，管理費(fèi)用反呈增長(zhǎng)趨勢(shì)的反?，F(xiàn)象。這說(shuō)明我國(guó)企業(yè)管理確實(shí)存在著一些問(wèn)題，從而導(dǎo)致成本增加、競(jìng)爭(zhēng)力下降： 管理組織模式單一化 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型只有兩種 ， 即直線職能制和事業(yè)部制 。 直線職能制的主要特點(diǎn)是按照職能的不同把企業(yè)組織劃分為生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門，每一部門之間是平行的關(guān)系，都由企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)管理者直接領(lǐng)導(dǎo)。這是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，適合單一產(chǎn)品的生產(chǎn)管理。事業(yè)部制是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，即在總公司之下按產(chǎn)品類型、細(xì)分市場(chǎng)，地域等標(biāo)準(zhǔn)劃分出多個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部或分公司，總公司對(duì)事業(yè)部或分公司進(jìn)行管理的一種形式。 從目前看 ， 我國(guó)仍有 %的企業(yè)不考慮自身的規(guī)模 、 產(chǎn)品 、 工藝 、 市場(chǎng)等情況 ， 簡(jiǎn)單采用 “ 直線職能制 ” 的組織模式 。 分工過(guò)細(xì) ， 管理跨度較窄 ， 導(dǎo)致分工成本過(guò)高 企業(yè)內(nèi)部的分工愈細(xì) ， 則要求協(xié)作程度愈高的組織管理 ，由此將導(dǎo)致企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本增加；另外過(guò)細(xì)的分工也導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化 ， 不利于企業(yè)管理效率的提高 ， 從而使企業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)多的低效率成本 。 低效率成本與協(xié)調(diào)成本之和構(gòu)成了企業(yè)的分工成本 ， 基于基本職能活動(dòng)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的目的就在于尋找分工效益大于分工成本的最優(yōu)結(jié)合點(diǎn) 。 由于不必要的停留環(huán)節(jié)過(guò)多 ， 使得信息傳遞時(shí)間過(guò)長(zhǎng) ，并在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真和信息反饋難度的增加 。 由于現(xiàn)行企業(yè)的管理缺乏必要的環(huán)境適應(yīng)性 ， 導(dǎo)致企業(yè)的管理對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)滯后 ， 從而增加了企業(yè)決策失誤的可能性 。管理中可以將這種由于對(duì)環(huán)境變化反映的滯后性而給企業(yè)帶來(lái)的損失歸入企業(yè)失誤成本的范疇 。 人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，造成許多資源浪費(fèi)，也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個(gè)原因。這種對(duì)資源的無(wú)效使用而給企業(yè)帶來(lái)的損失，可以將之納入閑置成本的范疇。 (二 )降低管理成本的基本思考 我國(guó)企業(yè)進(jìn)入 WTO后面臨著激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，為在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須強(qiáng)化二個(gè)方面的工作：一是企業(yè)硬環(huán)境的改善，如產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量等；二是企業(yè)軟環(huán)境的改善，如企業(yè)管理的思想、方式和方法。比較起來(lái)，我國(guó)企業(yè)管理應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)所做的努力十分不足，更應(yīng)引起企業(yè)的重視。在強(qiáng)化企業(yè)管理、降低管理成本中應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面的工作： 改變企業(yè)的管理心智模式 所謂心智模式是指人們長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而形成較為固定的思維方式、價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等。這種心智模式形成后具有一定的凝固性，容易導(dǎo)致思維慣性。從企業(yè)角度上講，管理上的思維慣性如果不加以改變，那么企業(yè)的改制就僅僅是名字的更換，而不會(huì)有實(shí)質(zhì)性的改變?！巴频箛鷫?、走向市場(chǎng)、成本否決”的邯鋼經(jīng)驗(yàn)說(shuō)到根本上是改變了企業(yè)的管理心智模式，從戰(zhàn)略（而非傳統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)）的角度、競(jìng)爭(zhēng)（而非企業(yè)的愿望）的需要出發(fā)，釆用了適合自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略），從而獲得了成功。管理心智模式的改變往往帶來(lái)新的思維方式、價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等，而新的未必一定是有用的，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的情況予以選擇應(yīng)用。 結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn) ， 進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的改造 企業(yè)組織模式的選擇由多個(gè)因素共同決定，一方面要考慮生產(chǎn)力發(fā)展水平和產(chǎn)品生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性要求，另一方面也要考慮人的行為需要。在以責(zé)任單位為核心的企業(yè)組織模式設(shè)置中可以考慮以項(xiàng)目小組為基礎(chǔ)的事業(yè)部制。一般而言一個(gè)項(xiàng)目小組由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理、一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理、一個(gè)技術(shù)人員和若干位不同工種的工人所組成，有時(shí)根據(jù)特殊需要還可以吸收
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