企業(yè)流程再造培訓課件(ppt49頁)(已修改)
2025-02-24 16:37 本頁面
【正文】 大家上午好 王首斌 美諾（中國）營銷服務顧問有限公司 企業(yè)流程再造 王首斌 美諾（中國）營銷服務顧問有限公司 Ford傳統(tǒng)流程： 采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門 。 供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門 (驗收部門自己無權處理驗收信息 )。 同時，供貨商將產品發(fā)票送至應付款部門， 當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。 案例：福特北美汽車公司付款流程重組 當時福特北美預付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是 :運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員 20%的目標。 但是參觀了 Mazda(馬自達 )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 怎樣解決這個問題？ Ford新流程 采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫 。 供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結果 : 以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查 14項內容，而如今只需 3項 —— 零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。 實現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。 Ford公司流程重建的啟示 面向 流程 而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“ 物料獲取流程 ”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當收到 發(fā)票 時，我們付款。 福特的新原則：當收到 貨物 時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 其他的成功案例 ? IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力 100倍； ? 柯達公司對新產品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結果把 35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發(fā)時間一個子縮減了 50%，從原來的 38周降低到 19周； ? 一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長 30%，市場份額增長 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績； ? 歐洲一個零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產率提高 15％； ? 一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過 300萬美元。 從兩個最常見的詞談起 什么是顧客？什么是訂單？ 顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客，
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