【正文】 1主講人：宋新軍主講人：宋新軍T E L : 4 9 5 3 2 3 1T E L : 4 9 5 3 2 3 1EEma i l : ma i l : s x j _ j g hs x j _ j g h h b c o a l .co mh b c o a l .co m淮北礦業(yè)淮北礦業(yè)““596596””班組管理體系班組管理體系專題講座專題講座淮北礦業(yè)集團(tuán)公司工會(huì)淮北礦業(yè)集團(tuán)公司工會(huì) 本人的：一些體會(huì) ! 一些認(rèn)識(shí) !! 一些思考 !! 有些只是個(gè)人的觀點(diǎn)，有不對(duì)之處，懇請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)和同志們批評(píng)指正。 主 要 內(nèi) 容 第一部分：“ 596” 班組建設(shè)管理體系產(chǎn)生的背景、意義； 第二部分： “ 596” 班組建設(shè)管理體系構(gòu)建； 第三部分：班組建設(shè)目標(biāo)方法 —— “ 五型九法”班組管理 ； 第四部分：“ 596” 班組建設(shè)管理體系核心流程 —— “654 鏈?zhǔn)健绷鞒棠Ｊ? ； 第五部分： “ 596” 班組建設(shè)管理體系主要內(nèi)容 —— 六大模塊簡(jiǎn)介。 第一部分：“ 596”班組建設(shè)管理體系產(chǎn)生的背景、意義 ? （一） 班組建設(shè)的基本范疇 ? （二） 班組建設(shè)重要意義 ? （三） 國(guó)內(nèi)外關(guān)于班組建設(shè)的研究與實(shí)踐概況 ? （四） 國(guó)內(nèi)煤炭企業(yè)班組建設(shè)的現(xiàn)狀 ? （五） 淮北礦業(yè) 596班組建設(shè)管理模式的首創(chuàng)地位與意義 （一） 班組建設(shè)的基本范疇 班組是為實(shí)現(xiàn)既定的組織運(yùn)行目標(biāo)，由同工種或者性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成的獨(dú)立小群體。它是位于安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)最前沿的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織，企業(yè)的所有安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都在班組中進(jìn)行。 班組建設(shè)是企業(yè)各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是安全生產(chǎn)的第一道防線。班組建設(shè)管理水平的高低，直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。 （二） 班組建設(shè)重要意義 ? 加強(qiáng)班組建設(shè)，是貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院有關(guān)指示精神的必然要求； ? 加強(qiáng)班組建設(shè)，是筑牢企業(yè)發(fā)展根基、推動(dòng)安全和諧持續(xù)發(fā)展的客觀要求； ? 加強(qiáng)班組建設(shè)，是應(yīng)對(duì)當(dāng)前復(fù)雜形勢(shì)、服務(wù)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求。 （三） 國(guó)內(nèi)外關(guān)于班組建設(shè)的研究與實(shí)踐概況 （四） 國(guó)內(nèi)煤炭企業(yè)班組建設(shè)的現(xiàn)狀 ? 國(guó)內(nèi)煤炭企業(yè)班組建設(shè)現(xiàn)狀與特色： 目前，國(guó)內(nèi)煤炭企業(yè)尤其是大型國(guó)有煤炭企業(yè)大都比較重視區(qū)隊(duì)班組建設(shè)，基本上沿襲原煤炭部的一些做法，并根據(jù)形勢(shì)的變化、管理體制變化出現(xiàn)的新情況，不斷創(chuàng)新發(fā)展。 以下列舉了國(guó)內(nèi)煤炭企業(yè)中一些特色鮮明、影響較大的班組建設(shè)實(shí)例： （ 1）白國(guó)周班組管理法。該法是班組長(zhǎng)的行之有效的工作方法。 （ 2）濟(jì)寧運(yùn)河煤礦鮑慶寶“ 5W6S7C‖班組管理法。該管理法強(qiáng)調(diào)了精細(xì)化和人性化管理，更是把安全變?yōu)橐环N習(xí)慣，并進(jìn)一步規(guī)范化。 （ 3）濟(jì)三煤礦“五六六”班組建設(shè)模式。班組建設(shè)模式更加規(guī)范化、具體化，對(duì)班組類型進(jìn)行了不同的定義，并強(qiáng)調(diào)了班組長(zhǎng)能力的培養(yǎng)和評(píng)價(jià)考核機(jī)制的完善。 （ 4）神華寧煤集團(tuán)“四五六”班組安全管理模式。“四五六”模式為加強(qiáng)煤礦基層和基礎(chǔ)管理提供了較為成熟的成功經(jīng)驗(yàn)，具有較強(qiáng)的實(shí)用性、可操作性和指導(dǎo)性。 （ 1）白國(guó)周班組管理法。 白國(guó)周同志在日常的生產(chǎn)實(shí)踐中總結(jié)出了一套行之有效的班組管理方法，其主要內(nèi)容可以概括為“六個(gè)三”：即“三勤”、“三細(xì)”、“三到位”、“三不少”、“三必談”、“三提高”。 該法是班組長(zhǎng)的行之有效的工作方法。 （ 2）濟(jì)寧運(yùn)河煤礦鮑慶寶“ 5W6S7C‖班組管理法。 “ 5W‖是指“員工上崗卡” 5個(gè)要素，即“干什么” (What)、“為什么” (Why)、“誰負(fù)責(zé)” (Who)、“什么時(shí)候” (When)―、什么地點(diǎn)” (Where) ；“ 6S‖ 是指：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全；“ 7C‖是指：比安全、比產(chǎn)量、比質(zhì)量、比節(jié)儉、比學(xué)習(xí)、比技術(shù)、比貢獻(xiàn)。 該管理法強(qiáng)調(diào)了精細(xì)化和人性化管理，更是把安全變?yōu)橐环N習(xí)慣，并進(jìn)一步規(guī)范化。 （ 3）濟(jì)三煤礦“五六六”班組建設(shè)模式。 即創(chuàng)建“五型”班組：安全質(zhì)量型、創(chuàng)新創(chuàng)效型、責(zé)任落實(shí)型、學(xué)習(xí)管理型、文明和諧型班組；培養(yǎng)“六力”班組長(zhǎng)：培養(yǎng)具有學(xué)習(xí)力、決策力、管控力、執(zhí)行力、創(chuàng)新力、聚合力班組長(zhǎng)隊(duì)伍；建立“六項(xiàng)”機(jī)制：建立完善制度保障、選拔聘任、引導(dǎo)激勵(lì)、教育培訓(xùn)、創(chuàng)新實(shí)踐、評(píng)價(jià)考核六項(xiàng)機(jī)制。 該班組建設(shè)模式更加規(guī)范化、具體化，對(duì)班組類型進(jìn)行了不同的定義，并強(qiáng)調(diào)了班組長(zhǎng)能力的培養(yǎng)和評(píng)價(jià)考核機(jī)制的完善。 （ 4）神華寧煤集團(tuán)“四五六”班組安全管理模式。 該模式堅(jiān)持安全、工作、學(xué)習(xí)、活動(dòng)四位一體的原則，以創(chuàng)建學(xué)習(xí)、安全、創(chuàng)新、專業(yè)、和諧五型班組為核心，以構(gòu)建班組建設(shè)組織、制度保障、現(xiàn)場(chǎng)安全風(fēng)險(xiǎn)管控、教育培訓(xùn)、文化引領(lǐng)、考核評(píng)價(jià)六大體系為支撐。 “四五六”模式為加強(qiáng)煤礦基層和基礎(chǔ)管理提供了較為成熟的成功經(jīng)驗(yàn)，具有較強(qiáng)的實(shí)用性、可操作性和指導(dǎo)性。 國(guó)內(nèi)煤炭企業(yè)班組建設(shè)存在的不足 從總體上看，煤炭企業(yè)班組工作具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和深厚的基礎(chǔ)，班組建設(shè)工作比較扎實(shí)，但與工作現(xiàn)狀與體制機(jī)制的轉(zhuǎn)型、煤炭市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的新形勢(shì)、新要求相對(duì)照，也存在一些問題和不足，值得高度重視。 ? 對(duì)比中國(guó)與西方國(guó)家企業(yè)，調(diào)查結(jié)果顯示，在中國(guó)企業(yè)里有兩大問題比較嚴(yán)重： – 第一，是基礎(chǔ)管理問題； – 第二，是基層管理者的問題。 跨國(guó)公司 中國(guó)企業(yè) 差 距 基礎(chǔ)管理 基層管理者 基礎(chǔ)管理和基層管理者的重要性 班組長(zhǎng) 中層 經(jīng)理 高層 經(jīng)理 一般企業(yè)看決策層 優(yōu)秀企業(yè)看中層 卓越企業(yè)看基層！ 基層是企業(yè)的根基： 根基不牢，企業(yè)如同空中樓閣，搖搖欲墜！ 基層是企業(yè)的細(xì)胞： 細(xì)胞不健康、無活力，企業(yè)必將死亡！ （ 1）班組建設(shè)缺乏一套科學(xué)、有效的長(zhǎng)效運(yùn)行機(jī)制； （ 2）利益驅(qū)動(dòng)，急功近利思想指導(dǎo)下的短期行為，不重視班組建設(shè)； （ 3）礦井科技進(jìn)步與員工素質(zhì)不相適應(yīng)； （ 4）團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)； （ 5）管理方式比較傳統(tǒng)、粗放； （ 6）基層管理者能力素質(zhì)相對(duì)較低。 ? （ 1）班組建設(shè)缺乏一套科學(xué)、有效的長(zhǎng)效運(yùn)行機(jī)制 ? 煤炭采選業(yè)雖然對(duì)原煤炭部制定的“五好”標(biāo)準(zhǔn)及考核細(xì)則進(jìn)行了修改，但仍顯僵化滯后，缺乏活力、約束力和號(hào)召力。有些煤炭采選業(yè)對(duì)“五好”建設(shè)時(shí)緊時(shí)松、時(shí)抓時(shí)停，沒有形成長(zhǎng)效機(jī)制，效果不夠明顯。班組長(zhǎng)選拔使用不夠規(guī)范，權(quán)責(zé)利不夠明確，作用發(fā)揮得不夠好，部分煤炭企業(yè)員工培訓(xùn)工作不規(guī)范、不系統(tǒng)。 ? （ 2）利益驅(qū)動(dòng)，急功近利思想指導(dǎo)下的短期行為，不重視班組建設(shè) 有些人認(rèn)為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)利益決定一切，只要有錢就能招工就有人干活，抓不抓區(qū)隊(duì)班組建設(shè)作用不大。部分煤礦不重視人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和建設(shè)，管理人員、技術(shù)人員、專業(yè)技術(shù)人才出現(xiàn)“斷檔”現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，使企業(yè)缺乏發(fā)展的后勁。 ? （ 3）礦井科技進(jìn)步與員工素質(zhì)不相適應(yīng) 經(jīng)過長(zhǎng)期的科技投入和技術(shù)改造，礦井科技含量和機(jī)械化水平不斷提高，需要員工隊(duì)伍的綜合素質(zhì)與之相適應(yīng)。煤炭采選業(yè)班組隊(duì)伍作為最基層的勞動(dòng)組織，從現(xiàn)狀看，一是一些員工是來自農(nóng)村，文化水平參差不齊，雖然經(jīng)過培訓(xùn)考核合格后才能上崗，但有的職工還是一時(shí)不能適應(yīng)崗位技能的內(nèi)在要求。二是由于煤炭采選業(yè)工作條件艱苦，一線生產(chǎn)班組員工變動(dòng)較大，穩(wěn)定性較差，加大了教育管理難度。三是由于利益機(jī)制、煤炭市場(chǎng)的人才競(jìng)爭(zhēng)等原因，致使一些受培養(yǎng)、鍛煉多年的技術(shù)熟練工人頻繁離礦，造成班組生產(chǎn)骨干、技術(shù)人才流失。 （ 4）團(tuán)隊(duì)意識(shí)不強(qiáng)； 傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中，班組長(zhǎng)主要承擔(dān)當(dāng)班職務(wù)的安排、要求等工作并帶隊(duì)去完成，班中出現(xiàn)問題，也主要依靠班組長(zhǎng)去指揮處理。當(dāng)前，我們的班組管理仍然未跳出這種模式，職工依賴性較強(qiáng)，在嚴(yán)守工作制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序、秩序等方面還有差距，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，擺不正安全與生產(chǎn)、質(zhì)與效益位置的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，還有急功近利、違章指揮、違章操作，冒險(xiǎn)蠻干行為。一個(gè)人養(yǎng)成干標(biāo)準(zhǔn)活、放心活的良好習(xí)慣并不難，一個(gè)團(tuán)體形成統(tǒng)一的這種行為規(guī)范還需要做大量工作。 ? 管理方式比較傳統(tǒng)、粗放： 在班組管理過程中，由于受基層管理者的思維和觀念制約，在面對(duì)安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、效率、員工情緒等管理上方式比較粗放，管理方法欠缺；班組管理模式比較簡(jiǎn)單、粗放，負(fù)激勵(lì)過頻成為班組良性運(yùn)轉(zhuǎn)的隱患，在管理中存在著以考代管、以罰代管的現(xiàn)象，負(fù)面抱怨情緒的不斷升級(jí)有可能成為企業(yè)的不和諧的因素； ? 基層管理者能力素質(zhì)相對(duì)較低： 由于煤炭采選業(yè)企業(yè)特殊的用工性質(zhì)，從農(nóng)民工骨干中和優(yōu)秀技術(shù)工人中選拔至班組長(zhǎng)們，普遍存在著文化程度較低，管理能力、班組建設(shè)能力缺乏，崗位角色不清晰、職業(yè)心智待完善等現(xiàn)象。 （五） 淮北礦業(yè) 596班組建設(shè)管理模式的首創(chuàng)地位與意義 （ 1）首次提出并構(gòu)建了班組建設(shè)“ 596‖管理體系（即“五型九法六模塊”管理體系）。 ? 淮北礦業(yè)從 1986年開始抓班組建設(shè)工作。 20多年來，淮北礦業(yè)把突出抓好班組建設(shè)，確立為企業(yè)的重要基礎(chǔ)工作，創(chuàng)新管理，明確重點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)，努力探索了一條有效加強(qiáng)班組建設(shè)之路，對(duì)于全面提升職工素質(zhì)，培育“四有”職工隊(duì)伍，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，發(fā)揮了積極作用。 2023年下半年，針對(duì)煤礦零星事故多發(fā)的實(shí)際，淮北礦業(yè)對(duì)礦區(qū)班組建設(shè)工作開展了廣泛深入的調(diào)查研究，并選定下屬的 6個(gè)礦，進(jìn)行班組建設(shè)試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)后，淮北礦業(yè)及時(shí)召開班組建設(shè)工作推進(jìn)會(huì)，把重點(diǎn)放在加強(qiáng)班組長(zhǎng)隊(duì)伍建設(shè)、推行班組安全質(zhì)量評(píng)估，并結(jié)合開展“安全管理‘四無’班組競(jìng)賽”和“三級(jí)班組”升級(jí)競(jìng)賽、五好班組考核評(píng)選等活動(dòng)，取得了積極成效。 2023年，淮北礦業(yè)提出了實(shí)現(xiàn)班組建設(shè)的“四大轉(zhuǎn)變”，即：一是班組管理目標(biāo)，從輕傷事故向“零事故”轉(zhuǎn)變；二是班組職工責(zé)任心，從他律向自律轉(zhuǎn)變；三是職工安全意識(shí)，又“要我安全”向“我要安全”轉(zhuǎn)變；四是班組管理方式，從被動(dòng)式向自主管理轉(zhuǎn)變。 淮北礦業(yè)三個(gè)階段： 安全班組建設(shè) 班組安全建設(shè) 班組建設(shè) 愿景目標(biāo) “ 五型 ” 班組 （ 安全質(zhì)量型 、 創(chuàng)新創(chuàng)效型 、 管理節(jié)約型 、 學(xué)習(xí)技能型 、文明和諧型班組 596班組建設(shè)管理體系 班組建設(shè)管理方法 管理 “ 九法 ” （ 自主管理法 、 動(dòng)態(tài)考核法 、 流程協(xié)同法 、 查缺補(bǔ)漏法 、 精細(xì)管理法 、 持續(xù)創(chuàng)新法 、 行為養(yǎng)成法 、 整合提升法 、文化凝聚法 ） 班組建設(shè)內(nèi)容模塊 六大模塊 （ 班組組織設(shè)計(jì)與機(jī)制制度 建設(shè)系統(tǒng)；班組長(zhǎng)選任與成長(zhǎng)管理系統(tǒng)；班組人才建設(shè)與員工素質(zhì)提升系統(tǒng)；班組安全文化建設(shè)與開發(fā)系統(tǒng)； “ 654鏈?zhǔn)?”安全流程運(yùn)行系統(tǒng)；班組安全生產(chǎn)績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)系統(tǒng) ） 圖 11 卓越班組建設(shè) “ 596” 管理體系 （ 2）根據(jù)煤炭采選業(yè)安全生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的工作特征和管理需要，首次提出了班組建設(shè)的核心管理流程 ——―654鏈?zhǔn)健绷鞒棠Ｊ剑ò嗲啊傲鶅x”、班中“五步”、班后“四?！? 。 ? （ 3）促進(jìn)了我國(guó)企業(yè)班組建設(shè)模式的升級(jí)換代。 我國(guó)企業(yè)班組建設(shè)的現(xiàn)狀存在諸多差異性，如班組建設(shè)的形態(tài)不同、班組建設(shè)的組織職能不同、班組建設(shè)的績(jī)效導(dǎo)向不同等等。據(jù)此差異性表現(xiàn)，我國(guó)企業(yè)班組建設(shè)發(fā)展可以分為三個(gè)階段（如圖 12所示），也可以說，企業(yè)班組建設(shè)的層次大致可以歸類為三級(jí)。以 5大員為核心的模式 ——將班組人員分成 2類制造沖突，違背了全員管理和參與的原則。以班組長(zhǎng)個(gè)人為核心的模式 ——完全依賴班組長(zhǎng)個(gè)人技能，員工潛能未發(fā)揮，容易造成班組長(zhǎng)與組員之間的對(duì)立。以結(jié)果為導(dǎo)向的模式 ——強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)但沒重視以人為本，理論上渴求成功，現(xiàn)實(shí)上沖突。 以 5大員為核心的模式 ——將班組人員分成 2類制造沖突，違背了全員管理和參與的原則。 以班組長(zhǎng)個(gè)人為核心的模式 ——完全依賴班組長(zhǎng)個(gè)人技能，員工潛能未發(fā)揮，容易造成班組長(zhǎng)與組員之間的對(duì)立。 以結(jié)果為導(dǎo)向的模式 ——強(qiáng)調(diào)目