【正文】 班組 如何 控制成本 前言 進入 21世紀(jì)以來，所有的企業(yè)都感到了生存的壓力，企業(yè)的利潤越來越低了。在這樣一個充滿競爭的年代，幾乎所有的企業(yè)都即將或已經(jīng)面臨著微利時代。在經(jīng)濟全球化的今天，誰擁有了成本的優(yōu)勢，誰就能從競爭中勝出，就能獲得最大的利潤。正因為如此，在面臨全球經(jīng)濟危機的今天，十堰管理部提出，今年為 “ 成本管控年 ” ，試圖通過這一活動來降低成本，把本來需要支出的部分節(jié)省下來，成為今年的利潤增長點。 企業(yè)未來獲取更多的利潤，就必須開源節(jié)流。所謂開源：①為原有的產(chǎn)品開拓更大的市場；②開發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新的市場。所謂節(jié)流，即是控制成本，剪斷成本浪費的途徑。作為班組長，在“ 開源節(jié)流 ” 這個成語中，顯然更多的偏重于后者。 控制成本即為企業(yè)增加利潤 。 第一講：面對危機 樹立成本控制觀念 （一）我們面臨的形勢 國家 發(fā)展放緩，一季度 GTO增長只有 %，而在去年同期確超過了10%；中國對外貿(mào)易進出口總額同比下降近 25%； 3月份居民消費價格 (CPI)同比下降 %，環(huán)比下降 %。 3月份商品零售價格同比下降 %。3月份原材料、燃料、動力購進價格同比下降 %。3月份房屋銷售價格同比下降%。企業(yè)破產(chǎn)，失業(yè)率增加。這一連串的數(shù)字告訴我們，國家正經(jīng)歷一場改革開放以來最嚴(yán)重的經(jīng)濟危機，國際、國內(nèi)的需求下降，經(jīng)濟整體下滑，企業(yè)的日子很難過，所面臨的生存形勢也越來越嚴(yán)峻。 在 今天這種的形勢下，誰的成本低，誰就可以獲得生存和發(fā)展；反之，誰的成本下不去，就逃不過經(jīng)濟危機這一劫！各位都是來自企業(yè)，對經(jīng)濟危機的感受應(yīng)當(dāng)比我深。企業(yè)的命運就是員工的命運，面對危機，我們每個人都要有危機感，有了危機感，才會有控制成本的概念、控制成本的辦法。這就叫 “ 逼上梁山 ” ，是形勢逼著我們?nèi)で罂刂瞥杀镜霓k法。 等待招聘的農(nóng)民工 大學(xué)生在招聘現(xiàn)場 ● 公司所有的開支必須有預(yù)算，預(yù)算與計劃建立了節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)，很好地控制了成本。百安居總經(jīng)理要將自己所買的筆控制在預(yù)算之內(nèi)時，只好買 字筆了。 ★節(jié)約的結(jié)果：賣裝飾建材的企業(yè)有的是，同百安居中國公司相同規(guī)模的企業(yè)，營業(yè)額只有百安居的50%，而成本卻比百安居高出一倍！ ? 在同質(zhì)化的競爭中獲勝的案例二： 戴爾公司也是因節(jié)約而成功的典范。戴爾公司節(jié)約的特點是，業(yè)績要上臺階，成本要降下來。 ● 1998年，戴爾公司在廈門建廠時，營運成本只有一般 IT廠的 50%左右。 ● 2023年，戴爾廈門工廠的營運成本跟 1998年剛投產(chǎn)時相比，只有當(dāng)初的 1/3. 樹立 “ 節(jié)約的都是利潤 ” 的意識 臺灣的首富、臺塑的創(chuàng)始人王永慶老先生生前說過：“多爭取一塊錢的生意，也許要受到外界環(huán)境的限制，但節(jié)約一塊錢，可以靠自己努力；節(jié)省一塊錢，就等于凈賺了一塊錢?！边@就是“節(jié)約的都是利潤”的意識。 ? 案例： 全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪從總裁到員工，“ 節(jié)約的都是利潤 ” 的意識都非常強烈。 （ 二）樹立全員的節(jié)約意識 “ 不積跬步，無以致千里； 不積小流，無以成江海。 ” 要樹立 “ 微利經(jīng)營，拼的就是節(jié)約 ” 的意識 公司所屬的企業(yè)，像 **廠、 **廠、 **公司等，如果在技術(shù)、工藝方面沒有重大的突破，我們和本地區(qū)乃至全國的不少同類企業(yè)，基本上屬于同質(zhì)化生產(chǎn)。商品同質(zhì)化，生產(chǎn)的技術(shù)、工藝方面的同質(zhì)化，甚至營銷手段上相互模仿 ,以至逐漸趨同的現(xiàn)象，造成了同質(zhì)化的競爭。在同質(zhì)化的競爭的前提下，企業(yè)即使是盈利，也只是微利經(jīng)營。因此，在利潤空間日趨狹窄的情況下，誰的成本低，誰就可以獲得生存和發(fā)展。 那么，怎樣降低成本？ ——首先就要樹立節(jié)約意識。 ? 在同質(zhì)化的競爭中獲勝的案例一： 百安居是世界 500強企業(yè)之一，從 1999年進入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了 23家（到 2023年）連鎖店。百安居中國公司 2023年的營業(yè)額為 32億元人民幣，利潤達(dá)到 7000萬人民幣。 ●百安居中國公司總經(jīng)理用的簽字筆的價格僅為！ ●百安居有非常詳細(xì)、嚴(yán)密的制度，從費用細(xì)化、財務(wù)預(yù)算、操作規(guī)范等各個方面來控制成本。 ●百安居甚至將用電的節(jié)約程度規(guī)定到了以分鐘為單位。 ● 公司所有的開支必須有預(yù)算，預(yù)算與計劃建立了節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)，很好地控制了成本。百安居總經(jīng)理要將自己所買的筆控制在預(yù)算之內(nèi)時，只好買 字筆了。 ★節(jié)約的結(jié)果：賣裝飾建材的企業(yè)有的是，同百安居中國公司相同規(guī)模的企業(yè)，營業(yè)額只有百安居的50%，而成本卻比百安居高出一倍！ ? 在同質(zhì)化的競爭中獲勝的案例二： 戴爾公司也是因節(jié)約而成功的典范。戴爾公司節(jié)約的特點是，業(yè)績要上臺階，成本要降下來。 ● 1998年，戴爾公司在廈門建廠時，營運成本只有一般 IT廠的 50%左右。 ● 2023年，戴爾廈門工廠的營運成本跟 1998年剛投產(chǎn)時相比，只有當(dāng)初的 1/3. 樹立 “ 節(jié)約的都是利潤 ” 的意識 臺灣的首富、臺塑的創(chuàng)始人王永慶老先生生前說過：“多爭取一塊錢的生意，也許要受到外界環(huán)境的限制，但節(jié)約一塊錢，可以靠自己努力；節(jié)省一塊錢，就等于凈賺了一塊錢?！边@就是“節(jié)約的都是利潤”的意識。 ? 案例： 全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪從總裁到員工， “ 節(jié)約的都是利潤 ” 的意識都非常強烈。 有一天，沃爾瑪?shù)囊粋€連鎖店中一名新員工，在給顧客包裝商品時，多用了半張包裝紙，用繩子包扎完后，多剪了一段。這件事恰好被到這家連鎖店來巡視的沃爾瑪總裁薩姆 .沃爾頓撞見了，他看見后講了一句引人深思的話： “ 小伙子，我們賣的貨是不賺錢的，我們賺的只是節(jié)約下來的紙張和繩子錢。 ” ? 石油大王約翰 .戴維森 .洛克菲勒的故事 ——他研制出 38滴焊接機，這個改進，只節(jié)省了 一滴 焊接劑，但給他所在的公司帶來了每年 5億美元的新利潤。 ●環(huán)球公司燃料鉗工班 記住 ， “ 省下的就是賺到的，省的越多，賺到的也就越多。 ” 把這句話作為你們班組文化的理念吧。有這樣的理念，相信你的班組一定會在 “ 成本管控年 ” 的活動中做出成績。 在工作現(xiàn)場中浪費現(xiàn)象自查 生產(chǎn) 成本包括：人力；設(shè)備；材料；廠房 。 這 是在財務(wù)數(shù)據(jù)中可以顯示出來的我們已經(jīng)使用了的成本。其實，在這個里面，還有許多我們在財務(wù)數(shù)據(jù)上看不到的成本，真是因為是看不到的成本，掩蓋了員工執(zhí)行不力的事實。如果我們在這四個成本的來源上多下功夫，就能有效的減少這類成本。 那作為班組長的你是否發(fā)現(xiàn)在你的工作現(xiàn)場中出現(xiàn)浪費？ 你不妨自己查一下。 生產(chǎn)成本的來源 人力 設(shè)備 材料和產(chǎn)品 廠房 減少等待 減少錯誤命令 減少多余動作 避免使用不當(dāng) 維護保養(yǎng) 理清材料去向 關(guān)注在線庫存 注意搬運 空間合理利用 減少找東西 生產(chǎn)現(xiàn)場中人力的浪費 設(shè)備使用過程中的浪費 材料的浪費 空間的浪費 第二講：化等為零 減少等待的浪費 （ 一） “ 等 ” 是執(zhí)行力最大的浪費 ? 豐田公司認(rèn)為，公司內(nèi)許多制造業(yè)工廠中任何時刻都可能有 85%的工人沒有在做工作： ? 5%的人看不出是在工作； ? 25%的人正在等待著什么； ? 30%的人可能正在為增加庫存而工作； ? 25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工 作。 在生產(chǎn)車間里的等待的情況，你這里有嗎？ ●生產(chǎn)線上暫時缺料時 ●設(shè)備出現(xiàn)故障時 ●產(chǎn)品換線時 …… 等，是執(zhí)行力最大的障礙。 這種等既是生產(chǎn)成本的浪費，也是個人生命成本的浪費。 ? 你算過這筆帳嗎？ 冰心在 80歲生日時算的一筆帳： 80 365＝ 29000（天）； 29000 24＝700800（小時）； 700800 60＝ 4208000（分）； 4208000 60＝ 2522880000（秒） 人生活到 80歲，就由這十位數(shù)的秒組成 。 在等待中我們應(yīng)該做什么 ? ① 待料 :找找車間里有無原來存放的原料，是否可以在用一陣子，或做一些其它工作，如清理整頓、保養(yǎng)設(shè)備 …… ② 待維修：及時報修；為維修人員提供幫助；如果引起全班等待，可以對其它設(shè)備進行檢查、保養(yǎng)，或計劃安排中的其它工作 …… ③ 產(chǎn)品換線，加快換線速度，對速度慢的員工提供幫助，盡快恢復(fù) 生產(chǎn) 士氣低落、磨洋工、相互推諉產(chǎn)生的等待： ? “ 磨洋工 ” 的來歷 :“磨洋工 ” 一詞，最早源于 “ 北京協(xié)和醫(yī)院 ” 興建時。 1900年，八國聯(lián)軍侵略中國，清政府戰(zhàn)敗，賠款求和，這就是中國近代史上的庚子賠款。當(dāng)時，美國為了擴大在中國的影響，用這筆賠款建造了協(xié)和醫(yī)院和協(xié)和醫(yī)學(xué)院。工程自 1917年 ——1921年，歷時 5年， 工程是洋人出資、洋人設(shè)計、洋人監(jiān)工蓋洋房，在那里干活，百姓們稱之為 “ 做洋工 ” 由于是為侵略者干活，做事的人自然沒有積極性，故意拖拖拉拉、窩工，并稱之為 “ 磨洋工 ” ，后來就引申為職工的消極怠工。 在部門與部門之間，班組與班組之間，各崗位之間，會產(chǎn)生邊緣部分或交叉部分的工作，容易產(chǎn)生相互推諉，從而造成等待。這種等待產(chǎn)生的后果，不僅是時間上的浪費，還會造成更大的經(jīng)濟損失。 ? 案例： 有一家生產(chǎn)日化用品的公司，由于廠房地勢比較低，每年都得經(jīng)歷一兩次抗洪搶險。有一年夏天，總經(jīng)理要到深圳出差去，臨行前，他叮嚀幾位主要負(fù)責(zé)人要時刻注意天氣變化。有一天晚上，在深圳的總經(jīng)理看從天氣預(yù)報上得知，自己所在的城市有雨，他擔(dān)心廠房被淹，便給幾位負(fù)責(zé)人打電話。 電話都沒打通， 最后他通知了財務(wù)經(jīng)理。 財務(wù) 經(jīng)理 → 安環(huán)部經(jīng)理 → 安全科長 → 幾個保安 → 7個車間淹了 5個，數(shù)十噸成品、半成品及原輔材料泡在水中，直接經(jīng)濟損失達(dá) 300多萬！ （二）怎樣解決士氣低落、磨洋工、相互推諉產(chǎn)生的等待 身先士卒，榜樣激勵 ● “ 磨洋工 ” 的原因 本性磨洋工 故意磨洋工 ? 案例：身先士卒作 用大 每一位員工都喜歡善解人意、指揮起來頭頭是道、又可以身先士卒的上司，都愿意為這樣的上司好好地、主動地工作，以為上司的行動就是最好的命令。 身先士卒的量、度、目的、技巧 目 的 技 巧 目的 員工想法 上司想法 說干并舉； 重大項目自己領(lǐng)頭完成，解說示范后才交給下屬完成； 臟累活不回避，可以做開頭，但不必干到尾； 對員工賞罰分明； 公私有別，不私事公辦； 言而有信，公正高效； 自己苦練技術(shù)、技能。 改變觀念 頭都在干，我能停下來嗎？ 鞭策員工放棄偷懶思維。 檢查監(jiān)督 頭對我們挺關(guān)心，好多細(xì)節(jié)部分都替我們注意到了。 做一些細(xì)致的輔助性工作，了解問題的難度，為員工提供支持。 提升士氣 頭都那樣辛苦，我們這樣也值了 。 員工士氣提升。 分析原因，對癥下藥 分析原因 ,我們可以采用 “ 魚刺圖 ” （因果圖）的方法，也可以用列表的方法。 假設(shè)某企業(yè)某班組員工士氣低落、消極怠工的原因分析： (一） 序號 原 因 典 型 描 述 緊迫程度 （ 4級） 制 度 住宿條件差 12人 \間且三班倒，不同班次影響休息 4 工資低 進廠一年沒調(diào)薪，同崗位工資差別大 1 飲食 來了一個月了，盡吃白菜蘿卜了。 3 超負(fù)荷工作 每個月只休兩天，每天干 10小時，減員不減工作量。 3 管理混亂 領(lǐng)導(dǎo)管理不力，好欺負(fù)的干活多，指揮不動的干活少。 3 發(fā)展機會少 工作兩三年了，沒有升職。 3 序號 原 因 典 型 描 述 緊迫程度（ 4級） 人 員 偷懶 有些需要多人共同工作的崗位，但有人偷懶，影響大家，領(lǐng)導(dǎo)說了沒用，不如一起偷懶。