【正文】 改善集團(tuán)管控模式，提升集團(tuán)組合價值 —— 集團(tuán)管控模式的一般介紹 報告目錄 1. 集團(tuán)管控模式簡介 2. 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 3. 集團(tuán)管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 2 控股集團(tuán)公司的組織形式所固有的價值，導(dǎo)致越來越多的企業(yè)通過資本運作的方式向集團(tuán)模式發(fā)展 控股公司 價值 統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略 各下數(shù)企業(yè)圍繞集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動，提高內(nèi)部協(xié)同性，應(yīng)對強(qiáng)大的外部競爭 資本放大器 通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，發(fā)揮國有企業(yè)主導(dǎo)作用 集約化的經(jīng)營 通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)等獲取企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，降低成本，提高產(chǎn)出 3 通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強(qiáng)整體競爭力 各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 ? 企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復(fù)建設(shè)、甚至內(nèi)部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨應(yīng)對外部競爭 ? 各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡 ? 在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協(xié)作、進(jìn)退合拍，形成強(qiáng)大合力共同應(yīng)對外部競爭 ? 企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實力雄厚的大型集團(tuán)，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)中堅作用 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 服務(wù) 4 擁有眾多的下屬企業(yè)，集團(tuán)公司可以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)為集團(tuán)整體提供增值 統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進(jìn)行資金分配 構(gòu)建供應(yīng)鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應(yīng)鏈整體效率 共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質(zhì)量，把握市場機(jī)會 采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網(wǎng)點 通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能 統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務(wù)共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產(chǎn) 資金協(xié)同 業(yè)務(wù)協(xié)同 信息協(xié)同 市場協(xié)同 人才協(xié)同 無形資產(chǎn)協(xié)同 5 通過多級控股發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強(qiáng)企業(yè)影響力 二級下屬企業(yè) 三級下屬企業(yè) 一級下屬企業(yè) 控股公司 可控資產(chǎn)相當(dāng)于控股公司本部資產(chǎn)的比例 控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 195% 384% 754% 100% 51% 51% 51% 說明： ?控股比保持在 51% ?現(xiàn)在按照國資委的有關(guān)規(guī)定，控股公司最多不能超過三級 6 集團(tuán)化企業(yè)，對戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合能力、組織形式、人才機(jī)制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求 多元化控股公司 單一業(yè)務(wù)公司 提高戰(zhàn)略管理能力 改善組織形式 改善人才機(jī)制 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)文化 成長的需要 投資管理能力 多業(yè)務(wù)的管理能力 業(yè)務(wù)組合管理能力 7 建立集團(tuán)管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速集團(tuán)整體的發(fā)展 明確戰(zhàn)略 整合資源 實現(xiàn)騰飛 8 集團(tuán)價值最大化 外部環(huán)境 內(nèi)部能力 集團(tuán)管控模式，是指企業(yè)集團(tuán)在管理下屬企業(yè)中的定位 設(shè)置管控部門 設(shè)計管控流程 傳播集團(tuán)文化 影響 BU的“力場” 集團(tuán)管控模式 戰(zhàn)略 營銷 運營 財務(wù) 戰(zhàn)略 營銷 運營 財務(wù) 戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略 營銷 運營 財務(wù) 通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容 9 根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性， 集團(tuán)公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財務(wù)導(dǎo)向型 獨立型 技能分享型 共享業(yè)務(wù)型 集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度 集團(tuán)總部角色 例子 投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù) ?中信泰富 ?美國 ITT ?美國 KKR ?三星 ?通用電氣 ?ABB ?聯(lián)合航空集團(tuán) ?寶潔 ?上汽集團(tuán) 管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng) 集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù) 操作導(dǎo)向型 管控模式 10 類型 目標(biāo) ?不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ?紅利 / 資金回收 ?單個企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團(tuán)總部功能 ?財務(wù) ?法律 ?集團(tuán)財務(wù) ?參股管理 ?戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ?協(xié)調(diào)的管理 ?界面管理 ?經(jīng)營者隊伍管理 ?財務(wù) ?集團(tuán)控制 ?戰(zhàn)略計劃和實施控制 ?管理者資源發(fā)展 總部各部門 ?所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 ?操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ?市場份額增長 ?中央財務(wù) ?中央采購 ?中央市場營銷 /銷售 ?科研中心 ?銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) ?集團(tuán)服務(wù) 財務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同 11 對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點與管理內(nèi)容 財務(wù)導(dǎo)向 BU BU BU 管控模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向 BU BU BU 操作導(dǎo)向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計劃與 財務(wù)控制 業(yè)績管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計劃 ?提供每項業(yè)務(wù)所需資金 ?審核整體的財務(wù)目標(biāo) /結(jié)果 ?為每項業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理 ?審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計劃 ?審查和批準(zhǔn)主要項目開支、分配資金 ?確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 ?選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才 ?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的開發(fā) ?指導(dǎo)每個主要資本項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實資金 ?確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 ?選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級管理人員的活動 資本運營 ?以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實力，提升整體價值為原則 ?以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 12 領(lǐng)導(dǎo)的需求 需要的領(lǐng)導(dǎo)功能 人員規(guī)模 財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 資源配置財務(wù)管理 ? 財務(wù)管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報告制度 ? 投資導(dǎo)向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / M+A項目 ? 通過委員會進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 ? 需要時設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能 操作 導(dǎo)向 100— 120人 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) 中央功能 中央部門人員 集團(tuán)控股管控模式的導(dǎo)向不同，導(dǎo)致了集團(tuán)總部功能定位和人員規(guī)模的不同 13 財務(wù)導(dǎo)向的特點，通常是將注意力集中于財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制，也非常重視退出機(jī)制的問題 財務(wù)導(dǎo)向 財務(wù)政策 參股控制 控股集團(tuán)財務(wù)和會計 司庫，現(xiàn)金管理 法律與稅收 財產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理 公司資產(chǎn)管理 可能增加的服務(wù)功能 核心服務(wù)功能 關(guān)注的財務(wù)數(shù)據(jù) ?投資回報率 ?每股收益 ?可分配紅利 ?…… 關(guān)注退出機(jī)制的問題 14 戰(zhàn)略導(dǎo)向模式下，總部 功能主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向上 ? 制定計劃，促使公司資產(chǎn)在長期內(nèi)增值 ? 著重點立于如何通過資產(chǎn)運營，提高資源配置效率 ? 確定今后三 /五年內(nèi)的業(yè)績經(jīng)營目標(biāo)并確認(rèn)隨之應(yīng)采用的行動以便能達(dá)到目標(biāo) 戰(zhàn)略管理 ? 通過完善的考核體系，制定“業(yè)績合同書”；甲、乙方為控股公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，時間為下一個財務(wù)年度 ? 以經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，逐項考核 ? 對下屬企業(yè)的運作進(jìn)行監(jiān)控 業(yè)績 管理 KPI … ? 戰(zhàn)略型通過資本運營實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 財務(wù)型主要通過資本運營尋找短期內(nèi)升值潛力大的項目進(jìn)行投資 ? 融資型主要是通過資本運營解決資金的問題 資本運營 戰(zhàn)略型 財務(wù)型 融資型 ? 建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領(lǐng)導(dǎo)做準(zhǔn)備 ? 考核及追蹤主要 20%管理人才的業(yè)績 ? 持續(xù)提升人力資源水準(zhǔn) 管理資源發(fā)展 ? 合理分配控股公司內(nèi)部的有限資金，保證下屬企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 保證每個資本項目計劃起到“物有所值”和帶來財務(wù)上回報 ? 制定規(guī)范的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，選派、考核財務(wù)總監(jiān)，建立對下屬企業(yè)的財務(wù)控制方法 資本計劃與財務(wù)控制 開支： ?凈現(xiàn)值 ?內(nèi)部報酬 戰(zhàn)略導(dǎo)向模式下，集團(tuán)總部的五大功能 15 操作管理控股 CEO 總裁 財政和財務(wù) 人力資源 科研和發(fā)展 物料經(jīng)濟(jì) 營 銷 集團(tuán)計劃 收 購 法 律 管理資源發(fā)展 公共關(guān)系 投資 / 現(xiàn)金 控制 / 內(nèi)審 財 務(wù) 調(diào) 整 信息處理 資源管理 管理資源發(fā)展 人事管理 科研中心 設(shè)計 /技術(shù)發(fā)展 項目組 采 購 物料經(jīng)濟(jì) 市場營銷 銷售物流 銷售渠道 經(jīng)營單位 / 部門 除了財務(wù)和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能外，操作導(dǎo)向控股管理還涉及如：研發(fā)、采購 /供應(yīng)、物料經(jīng)濟(jì) /中央倉儲、市場營銷、物流管理和銷售等方面。 這些操作型功能更具前沿性 操作導(dǎo)向模式下，集團(tuán)公司直接控制集團(tuán)各職能領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營 舉例 16 三種導(dǎo)向都是典型模式。一般來說，集團(tuán)公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 操作導(dǎo)向型 ＋ ＋ 一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式 ? 集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門 ? 子公司對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略中的定位不同 ? 總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低 在一定的條件下，對具體一個子公司的管控導(dǎo)向會發(fā)生變化 ? 當(dāng)一個一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時，會轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制 ? 當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? ?? 集團(tuán)公司管理總部應(yīng)當(dāng)建立全面的管控能力 17 由于五礦有色的產(chǎn)業(yè)相關(guān)性比較高，母子公司關(guān)系中存在著兩個方面的關(guān)系，即 “ 產(chǎn)權(quán)紐帶 ” 和 “ 合約紐帶 ” 五礦有色金屬股份有限公司 產(chǎn)權(quán)紐帶 合約紐帶 子公司 ?表現(xiàn)為法人治理結(jié)構(gòu)，管控流程 ?股東會、董事會、經(jīng)理會的責(zé)權(quán)利 ?子公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算 ?子公司經(jīng)營活動監(jiān)控和業(yè)績考評 ?人事變動 ?強(qiáng)調(diào)外部控制 ?表現(xiàn)為年度供需合同和交貨計劃 ?年度供貨合同（雙向） ?交貨計劃及其執(zhí)行控制 ?強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制 合約環(huán)境 ?出資協(xié)議、公司章程 ?股東授權(quán)書 ?董事會決議 ?年度經(jīng)營計劃和預(yù)算 18 對一個具體子公司的管控模式的選擇，通常用控制力－獨立性矩陣進(jìn)行判斷 母公司對子公司控制力 子公司業(yè)務(wù)獨立性 獨立 相關(guān) 弱 強(qiáng) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 / 財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 子公司A 子公司 D 子公司 C 子公司 B 母公司對子公司投資經(jīng)營決策的影響程度和控制程度 子公司業(yè)務(wù)是否是母公司業(yè)務(wù)鏈上的密切相關(guān)一個環(huán)節(jié) 19 母公司對控股子公司的控制力，是指企業(yè)對下屬控股子公司經(jīng)營管理重大決策意見的影響程度和控制程度 首先要考慮的維度，是決定選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向還是操作導(dǎo)向的必要條件 ? 操作導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向 對控股子公司重大經(jīng)營決策的影響力和控制力較其他股東占絕對優(yōu)勢，有主導(dǎo)性的地位 ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向或財務(wù)導(dǎo)