【正文】 1 企業(yè)執(zhí)行力塑造提升與流程改進(jìn) 2 破冰游戲： 一拼到底 感悟執(zhí)行力 ？ “亮劍”片段 3 西點(diǎn)軍校的故事 GE的執(zhí)行 GE前總裁杰克 韋爾奇曾有一個(gè)比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個(gè)組織變大時(shí)，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除?！边@就是執(zhí)行組織框架的全部意義。 執(zhí)行典范 4 第二篇 提升企業(yè)執(zhí)行力 第一章 執(zhí)行力之根 — 執(zhí)行力文化 第二章 執(zhí)行力之干 — 4R執(zhí)行管理模式 第三章 執(zhí)行力之枝 — 有效激勵(lì)員工 第四章 執(zhí)行力之葉 — 員工甄選與任用 第五章 執(zhí)行力之脈 — 流程改進(jìn) 第一篇 整體塑造企業(yè)執(zhí)行力 第一章 企業(yè)執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 第二章 企業(yè)執(zhí)行力塑造的總體方法 課程介紹－概況 5 第一篇 整體塑造企業(yè)執(zhí)行力 6 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 內(nèi)容： ?企業(yè)為什么強(qiáng)化執(zhí)行力 （ 案例分析：劉軍的煩惱 1） ?執(zhí)行力概念（講授） ?執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 （講授） 7 案例分析：劉軍的煩惱 1 在 GE工作了 7年之后 , 劉軍被獵頭公司盯上了 。 劉軍被告知有一家民營(yíng)電器企業(yè)目前正在尋找一個(gè)副總經(jīng)理主管企業(yè)運(yùn)營(yíng)的事務(wù) . 該民營(yíng)企業(yè)點(diǎn)名要從 GE出來(lái)的人 , 為此愿意支付劉軍現(xiàn)有工資的三倍來(lái)請(qǐng)劉軍加盟。 在同總經(jīng)理，董事長(zhǎng)，和幾位董事見(jiàn)面后，公司對(duì)劉軍非常的滿意，很快就一些雇傭的條件達(dá)成了一致．三個(gè)月后劉軍正式上班了． 但是，沒(méi)有多久，劉軍感覺(jué)渾身不帶勁．由于已經(jīng)習(xí)慣了 GE的一個(gè)言出必行的環(huán)境，劉軍很自然的認(rèn)為新公司的每個(gè)同事都能將自己的計(jì)劃轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)，但是事實(shí)并不如此．每次交待下去的任務(wù)，到了規(guī)定的時(shí)間往往不能完成，各種各樣的理由來(lái)搪塞．特別是一些跨部門的項(xiàng)目，進(jìn)展尤其的緩慢，部門之間爭(zhēng)吵和推委的事情常常發(fā)生．員工出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)候也不來(lái)匯報(bào)給他，直到開(kāi)會(huì)審查工作是，那些問(wèn)題已經(jīng)發(fā)生很久了，始終沒(méi)有解決．劉軍對(duì)個(gè)別經(jīng)理表現(xiàn)非常不滿，在找了他們多次溝通后，依舊沒(méi)有改進(jìn)。于是劉軍找來(lái)了人事部的經(jīng)理，告訴她＂我想請(qǐng)兩個(gè)業(yè)績(jī)差的經(jīng)理離開(kāi)公司，＂人事經(jīng)理面有難色的說(shuō)＂我們的員工都是從國(guó)營(yíng)單位轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的．我們只有開(kāi)除那些犯錯(cuò)誤的員工，如果沒(méi)有犯錯(cuò)誤就開(kāi)除會(huì)引起很多的麻煩，以前發(fā)生過(guò)這類事情．要不你同總經(jīng)理再商量一下＂．最后總經(jīng)理說(shuō)會(huì)找這些人談話，讓他們工作積極些。但是幾個(gè)星期過(guò)去了但是始終沒(méi)有變化，相反劉軍明顯的感到工作阻力越來(lái)越大，那幾個(gè)本來(lái)要被開(kāi)除的經(jīng)歷現(xiàn)在對(duì)劉軍的抵觸也越來(lái)越大。漸漸劉軍發(fā)現(xiàn)各種各樣的關(guān)于劉軍的謠言開(kāi)始在公司出現(xiàn) …… 夜很深了，劉軍看著桌面上一個(gè)個(gè)拖延的計(jì)劃，感覺(jué)無(wú)限的無(wú)奈 …… 8 跨入 21世紀(jì)的中國(guó)企業(yè)面臨諸多 為什么！ 為什么偉大的理想不能如愿轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí) ？ 為什么經(jīng)過(guò)科學(xué)論證的目標(biāo)不能如愿變成具體的結(jié)果 ？ 為什么無(wú)懈可擊的方案和設(shè)計(jì)不能變成實(shí)際的效益和績(jī)效 ？ …… 一 、 為什么要強(qiáng)化執(zhí)行力 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 9 在你的公司或團(tuán)隊(duì)中是否有這樣一些現(xiàn)象 216。 經(jīng)常計(jì)劃同最終的實(shí)際有很大的差別 216。 會(huì)議上總有些員工一言不發(fā)，而你不知道他們?cè)谙胧裁? 216。 經(jīng)理會(huì)議上常常為找出到底應(yīng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)而爭(zhēng)吵不休 216。 有多少次你的會(huì)議制定了實(shí)施計(jì)劃？ 216。 為辭退一些業(yè)績(jī)不理想的員工而煩惱 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 10 執(zhí)行力是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)、以及責(zé)任的具體落實(shí)。簡(jiǎn)單的說(shuō)是如何把企業(yè)運(yùn)營(yíng)的事情做好的能力。 二 、 執(zhí)行力的概念 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 11 基石一：領(lǐng)導(dǎo)者的七條基本行為 ?了解企業(yè)和員工 ?實(shí)事求是 ?設(shè)定明確目標(biāo)并排出優(yōu)先順序 ?持續(xù)跟進(jìn)，直至達(dá)成目標(biāo) ?對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) ?提高員工能力和素質(zhì) ?了解你自己，展現(xiàn)務(wù)實(shí)、勇敢、決斷的性格 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 12 基石二：建立文化變革的框架 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 結(jié)果導(dǎo)向文化 獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī) 掛鉤 價(jià)值觀 信念 /規(guī)則 積極開(kāi)放 對(duì)話 領(lǐng)導(dǎo)者 率先垂范 文化變革 13 基石三：領(lǐng)導(dǎo)者絕不能托付他人的工作 ——人員的配置 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 知人 善任 人員 選拔 培養(yǎng) 下屬 領(lǐng)導(dǎo)者 ?重視人員配置 ?用心做人員配置 14 ?可建立性－通過(guò)你的文化，組織結(jié)構(gòu)，人員選拔和 核心流程 。 ?自上而下的建立 。 ?可移植性－在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)的不同部門和不同區(qū)域 。 ?不可復(fù)制性－根植于三大企業(yè)流程中。 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 15 ，八分執(zhí)行 企業(yè)的成功： ?20%依賴于你的戰(zhàn)略； ?80%依賴于你的執(zhí)行力； 三、執(zhí)行力決定成敗 案例： 實(shí)達(dá)實(shí)施麥肯錫制定的戰(zhàn)略 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 16 1）戰(zhàn)略的成功無(wú)法保證企業(yè)的成功 相似的策略 ， 相反的結(jié)果 2） 戰(zhàn)略是可以復(fù)制的 ,而執(zhí)行力不行 戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 案例： 戴爾電腦公司為什么成功 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 17 執(zhí)行力是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 18 聯(lián)想集團(tuán)如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力 聯(lián)想集團(tuán)有個(gè)規(guī)矩 ， 凡開(kāi)會(huì)遲到者都要罰站 。 在媒體的一次采訪中 ， 柳傳志表示：他也被罰過(guò)三次 。 他描述說(shuō)： “ 罰站的時(shí)候是挺嚴(yán)肅 ， 而且是尷尬的一件事情 ， 因?yàn)檫@并不是隨便站著就可以敷衍了事的 。 在 20個(gè)人開(kāi)會(huì)的時(shí)候 ， 遲到的人進(jìn)來(lái)以后會(huì)議都要停一下 ， 靜靜地看他站一分鐘 ，有點(diǎn)兒像默哀 ， 真是挺難受的一件事情 ， 尤其是在大的會(huì)場(chǎng) ， 會(huì)采用通報(bào)的方式 。 第一個(gè)罰站的人是我的一個(gè)老領(lǐng)導(dǎo) 。 他罰站的時(shí)候站了一身汗 ， 我坐了一身汗 。 后來(lái)我跟他說(shuō)： ‘ 今天晚上我到你們家去 ， 給你站一分鐘 。 ’ 不好做 ， 但是也就這么硬做下來(lái)了 。 ” 據(jù)說(shuō)在聯(lián)想被罰過(guò)站的人不計(jì)其數(shù) ， 這不禁讓人質(zhì)疑這個(gè)制度的有效性 。 對(duì)此 ， 柳傳志非?？隙ǖ鼗卮穑?“ 當(dāng)然有效 ， 而且非常有效 。 在不計(jì)其數(shù)以后 ， 出了問(wèn)題就要受罰的觀念就會(huì)深入人心了 ， 并且不管誰(shuí)犯了錯(cuò)誤都會(huì)受罰 ， 公評(píng)感才會(huì)產(chǎn)生 ， 你的團(tuán)隊(duì)才會(huì)精神百倍 。 ” 啟示： 一個(gè)制度 ， 當(dāng)它在企業(yè)中被嚴(yán)格有效地執(zhí)行時(shí) ， 它便不僅在行動(dòng)上約束了人們 ，也在精神上影響了人們 ， 并最終成為一種被所有人認(rèn)同的企業(yè)文化 。 聯(lián)想的會(huì)議罰站制度 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 19 第一章 執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗 總結(jié)： 執(zhí)行力是體系性問(wèn)題 執(zhí)行力是制約公司成敗的核心能力問(wèn)題 執(zhí)行力已迫在眉睫 ， 必須重視和解決 。 20 第二章 企業(yè)執(zhí)行力塑造的總體方法 內(nèi)容： ?執(zhí)行力的三個(gè)核心 —— 戰(zhàn)略、人員、運(yùn)營(yíng)流程（講授＋案例） ?無(wú)界化管理 讓大企業(yè)像小企業(yè)一樣快速運(yùn)作（講授） ?執(zhí)行力是企業(yè)管理層和員工層的共同提高 21 人 員 運(yùn)營(yíng)流程 戰(zhàn) 略 執(zhí)行力三個(gè)核心 執(zhí)行力核心 22 戰(zhàn)略 ——界定組織的發(fā)展方向； 人員 ——對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中人員因素的界定； 運(yùn)營(yíng)流程 ——對(duì)人員開(kāi)展工作進(jìn)行的指導(dǎo)和說(shuō)明。 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 案例： 諸葛亮揮淚斬馬 謖 案例： 微軟公司：擇人任事 23 執(zhí) 行 力 人員 戰(zhàn)略 運(yùn)營(yíng)流程 用正確的方法 做正確的事 用正確的人 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 24 （一）戰(zhàn)略 : 制定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 目標(biāo)是否明確 什么樣的企業(yè) 企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度 戰(zhàn)略能否執(zhí)行 資源 創(chuàng)業(yè)者的角色 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略是否正確 明確的業(yè)務(wù)定于 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 可持續(xù)性 增長(zhǎng)率 戰(zhàn)略 strategy 25 一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定必須考慮到以下問(wèn)題 ◆ 市場(chǎng) ◆ 遠(yuǎn)景、目標(biāo) ——決策做什么和不做什么 ◆ 階段性目標(biāo)分解 ◆ 資源配置 ◆ 能力 ◆ 可持續(xù)性 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 26 為了使計(jì)劃更符合實(shí)際，必須將其與公司的人員結(jié)合起來(lái) : ?公司是否有適當(dāng)?shù)娜诉x來(lái)執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃？ ?如沒(méi)有，你將采取怎樣的措施聘請(qǐng)自己需要的人才？ ?你必須將自己的戰(zhàn)略細(xì)則與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，這也是協(xié)調(diào)整個(gè)組織以完成預(yù)定任務(wù)的前提條件。 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 27 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 成長(zhǎng)中的民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略制定考慮的角度 導(dǎo)向因素 市場(chǎng)導(dǎo)向 資源導(dǎo)向 能力導(dǎo)向 28 ?成長(zhǎng)市場(chǎng)，先搶地盤，但別太虛胖；成熟市場(chǎng)先做強(qiáng)才能謀大 ?充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)先做強(qiáng)再逼搶；有市場(chǎng)空隙的先搶市場(chǎng)再精耕細(xì)作 ? 目標(biāo)客戶價(jià)格敏感的先做大再做強(qiáng)；質(zhì)量敏感的先做強(qiáng)再擴(kuò)大 ?市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者先搶市場(chǎng)再消化；追隨者先提升競(jìng)爭(zhēng)力再搶市場(chǎng) ?資源有限的市場(chǎng)先做大 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 市場(chǎng)發(fā)展不同階段的企業(yè)做大與做強(qiáng) 29 (二 )、人員：將公司戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái) 要素一：選擇合適足夠的人員來(lái)執(zhí)行完成預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo) 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 ?企業(yè)戰(zhàn)略落地的最重要的一個(gè)子戰(zhàn)略 。 ?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須確保有足夠適當(dāng)?shù)娜诉x （ 甄選和發(fā)展 ） 來(lái)執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略 。 30 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 LIFO長(zhǎng)處管理與長(zhǎng)處發(fā)展導(dǎo)論 我們的缺點(diǎn)往往只不過(guò)是我們長(zhǎng)處的過(guò)度表現(xiàn)。 卓越型 : 優(yōu)點(diǎn) : 追求卓越 、 理想化 、 謙虛 、 信賴 、 忠誠(chéng) 、 接受性強(qiáng) 、 為他人著想 、 合作 。 缺點(diǎn) ：否定自己 、 空想 、 輕信 、 愚忠 、 被動(dòng)、 過(guò)度投入 、 完美主義者盲從等特點(diǎn) 。 行動(dòng)型： 優(yōu)點(diǎn) ：反應(yīng)快 、 自信 、 求變 、 遇事質(zhì)疑 、 強(qiáng)而有力 、 有競(jìng)爭(zhēng)性 、 富冒險(xiǎn)精神 、 堅(jiān)持且急切 ， 缺點(diǎn) ：沖動(dòng) 、 沒(méi)定性 、 脅迫 、 好爭(zhēng)辯 、 賭性強(qiáng)、 沒(méi)耐性 。 理性型： 優(yōu)點(diǎn)： 堅(jiān)韌 、 踏實(shí) 、 善于盤算 、 保留 、 講求事實(shí) 、 有原則 、 周全 、 做事講求方法 、 具有分析能力且穩(wěn)健 ，相對(duì) 缺點(diǎn)： 是墨守成規(guī) 、 缺乏想象力 、 吝嗇 、 難溝通 、 易受限于資料 、 固執(zhí) 、 學(xué)究式的苦心勞神 、 挑剔及過(guò)分小心 。 和諧型： 優(yōu)點(diǎn)： 善于變通 、 有實(shí)驗(yàn)精神 、 善于應(yīng)對(duì) 、 熱忱 、機(jī)敏 、 適應(yīng)力強(qiáng) 、 擅長(zhǎng)交際 、 優(yōu)秀的談判者 、 具幽默感 缺點(diǎn)： 前后不一致 、 漫無(wú)目標(biāo) 、 阿諛?lè)畛?、 過(guò)于遷就 、 沒(méi)有定見(jiàn) 、 易妥協(xié) 、 輕佻 。 31 一 .執(zhí)行力是企業(yè)人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的有機(jī)結(jié)合 個(gè)人風(fēng)格調(diào)整的方向 向外性 行動(dòng)型 和諧型 理性型 卓越型 自 我 克 制 大 膽 出 擊 設(shè) 身 處 地 實(shí) 事 求 是 讓別人也有機(jī) 會(huì)實(shí)現(xiàn)理想 給別人機(jī)會(huì) 出出風(fēng)頭 成功者看到 危險(xiǎn)前的機(jī)會(huì) 成功者追求利 己而不損人 的利益 考慮別人 的感受 體會(huì)他人 的壓力 擺脫人群 的捆擾 排除人情 內(nèi)省型 以 事 為 本 以 人 為 本 32 要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道 ?為了實(shí)現(xiàn)中期和長(zhǎng)期目標(biāo)，公司必須建立完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道。 ?首先需要確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用，然后確定需要對(duì)其進(jìn)行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來(lái)的工作崗位。 ?這些工作最終將為你的公司建立一個(gè)數(shù)量多、素質(zhì)高的領(lǐng)導(dǎo)人候選群體。對(duì)