【正文】 1 “治理 +控制 +宏觀管理”三維度集團(tuán)管控體系 白萬綱 博士 華彩咨詢集團(tuán) 2 一 ,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二 ,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三 ,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四 ,資本運(yùn)作與并購重組整合 3 一 ,機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)向中國轉(zhuǎn)移趨勢明顯 根據(jù)國家比較優(yōu)勢，在不同國家間進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是世界經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律，新興工業(yè)化國家發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，往往是轉(zhuǎn)移的受益者。以集裝箱制造、造船行業(yè)、港口機(jī)械為例，在經(jīng)歷歐美時(shí)代、日韓時(shí)代以后，中國正在成為轉(zhuǎn)移的目標(biāo)國。 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是裝備制造行業(yè)的一般規(guī)律 造船 集裝箱 港口 機(jī)械 歐美 日本 韓國 中國 歐美 日本 韓國 中國 歐美 日本 中國 1900 1940 1970 1990 機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移態(tài)勢分析 數(shù)控機(jī)床 船用柴油機(jī) 工程機(jī)械 電機(jī) 縫制設(shè)備 集裝箱制造 飛機(jī) 重卡 輸配電 石油鉆采 造船 集裝箱起重機(jī) 萌芽 起步 加速期 成熟期 4 規(guī)模及產(chǎn)能 二 ,中國機(jī)械產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)移 抗經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)能力 一體化解決方案 政策法規(guī) 并購重組 供應(yīng)鏈管理或參與能力 資產(chǎn)及周轉(zhuǎn) 品牌競爭力 營銷管理 服務(wù) 大規(guī)模柔性制造 5 三 ,關(guān)于集團(tuán)型公司 企業(yè)集團(tuán)是以一家企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體 集團(tuán)有三種核心功能使得競爭力巨大 1，資本放大功能－－多層次控股及資本運(yùn)作 2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn) 3，速度效應(yīng) ,規(guī)模效應(yīng) ,結(jié)構(gòu)效應(yīng)－－組合及均衡 集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋 1， 跨層次管理損耗 2，代理 ,監(jiān)督成本 3，決策 ,投資 ,指揮 ,匯報(bào)鏈條過長 管控必須發(fā)揮這些作用 管控必須克服這些劣勢 管控必須考慮多層次的消耗 ,多法人引起的法理管理沖突 6 集團(tuán)戰(zhàn)略體系由集團(tuán)層面戰(zhàn)略 ,總部層面戰(zhàn)略 ,子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三大部分構(gòu)成 提出集團(tuán)目標(biāo)和遠(yuǎn)景 總部 再定位 總部組織 戰(zhàn)略 各子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 商業(yè)模式 產(chǎn)品 價(jià)值鏈 區(qū)域 核心能力 ? ? ? 增長階梯 四 ,集團(tuán)戰(zhàn)略體系 發(fā)展模式 資本運(yùn)作 戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)組合 戰(zhàn)略 橫向戰(zhàn)略 總部職能 拓展戰(zhàn)略 總部能力 建設(shè)戰(zhàn)略 總部層面戰(zhàn)略 集團(tuán)層面戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略 管理能力 7 五 ,一汽集團(tuán)的集團(tuán)戰(zhàn)略 一汽集團(tuán)確定的“十一五”五大發(fā)展戰(zhàn)略 ?一汽計(jì)劃到 2023年，總銷量超過 200萬輛，自主產(chǎn)品銷量超過 100萬輛，銷售收入超過2023億元。為了實(shí)現(xiàn)新的奮斗目標(biāo)，一汽確定了五大發(fā)展戰(zhàn)略。 ?五大發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略： 以用戶需求和市場趨勢為導(dǎo)向，充分發(fā)揮技術(shù)、基地、裝備、人才等積累優(yōu)勢，利用國內(nèi)外研發(fā)資源，集成世界先進(jìn)技術(shù)，提高自主創(chuàng)新能力，做強(qiáng)持續(xù)研發(fā)，形成“生產(chǎn)一代、準(zhǔn)備一代、開發(fā)一代”的能力，建設(shè)有利于技術(shù)創(chuàng)新、自主發(fā)展的體制機(jī)制。 整車發(fā)展戰(zhàn)略： 為用戶提供高可靠性、高性價(jià)比的優(yōu)勢產(chǎn)品，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，鞏固市場地位，拉動(dòng)企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)。 零部件及輔助體系戰(zhàn)略： 提高研發(fā)水平，增強(qiáng)二次開發(fā)能力，向高附加值產(chǎn)品發(fā)展。 海外事業(yè)戰(zhàn)略： 打基礎(chǔ)、建體系，抓好重點(diǎn)戰(zhàn)略市場。完善組織機(jī)構(gòu)，建設(shè)海外基地，培育國際化隊(duì)伍，發(fā)展海外網(wǎng)絡(luò)，形成市場規(guī)模，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式與國際接軌。 體系能力建設(shè)戰(zhàn)略 ：縱向?qū)崿F(xiàn)管控有力，動(dòng)作協(xié)調(diào)；橫向?qū)崿F(xiàn)對(duì)接暢通，功能放大。通過管理基礎(chǔ)積累和信息平臺(tái)建設(shè)，為“管理數(shù)字化”提供有力支撐。 8 六 ,探索集團(tuán)發(fā)展模式 尋找發(fā)展的本質(zhì)和規(guī)律 ? 1，集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)單元戰(zhàn)略 ? 2，外部千手觀音效應(yīng)與內(nèi)部精確制導(dǎo)效應(yīng) ? 3，產(chǎn)融結(jié)合 ? 4, 政商合一 ? 5, 透過投資和產(chǎn)業(yè)組合尋求發(fā)展 ? 6, 風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營 ? 7, 子公司分類管控 ? 8, 多層次利潤 ? 9, 集整的商業(yè)模式 9 七 ,集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃 1,理解和研究宏觀大勢 2,對(duì)所有涉及的產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行研究 ,把握關(guān)鍵要素 3,研究其他類似集團(tuán)公司的發(fā)展模式 (本質(zhì)上類似 ) 4,構(gòu)建一個(gè)集團(tuán)遠(yuǎn)景 .以及相應(yīng)的目標(biāo) 5,產(chǎn)生若干集團(tuán)戰(zhàn)略方案 ,并進(jìn)行選擇 (發(fā)展模式 ,資本運(yùn)作戰(zhàn)略 ,產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略 ,橫向戰(zhàn)略 ,總部戰(zhàn)略管理能力 ) 6,總部層面戰(zhàn)略構(gòu)筑 (總部再定位 ,總部組織戰(zhàn)略 ,總部職能拓展戰(zhàn)略 ,總部能力建設(shè)戰(zhàn)略 ) 7,子公司進(jìn)一步定位和構(gòu)筑戰(zhàn)略 (子公司經(jīng)營戰(zhàn)略 ) 8,子公司產(chǎn)品與服務(wù)整合 9,戰(zhàn)略管理體系 10 競爭情報(bào)體系 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系 業(yè)務(wù)管理 體系 績效管理體系 戰(zhàn)略規(guī)劃體系 經(jīng)營計(jì)劃體系 預(yù)算與控制體系 戰(zhàn)略實(shí)施 管理型企業(yè)文化體系 八 ,華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系 11 一 ,集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑 二 ,關(guān)于集團(tuán)公司的管控 三 ,集團(tuán)職能、業(yè)務(wù)管控 四 , 資本運(yùn)作與并購重組整合 12 一 ,管理 ?管控 ?— 管理 ? 直接的 ? 插手的 ? 干預(yù)的 控制 ? 通過體系結(jié)構(gòu)計(jì) ,掌握規(guī)則制定權(quán) 管控就是基于控制的管理 管控 ? 對(duì)于控制進(jìn)行補(bǔ)償和修正的宏觀管理 治理 ? 法理上的三權(quán)分立設(shè)計(jì) ,保護(hù)出資人利益 13 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲 14 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之一－－事實(shí)總部出現(xiàn) 核心企業(yè) (事實(shí)總部） 分公司，分廠車間 異地公司，上下游公司 核心企業(yè)代行總部職能，核心公司的行政，人力資源，財(cái)務(wù)等職能與其他公司分享。 核心企業(yè)針對(duì)分公司，在內(nèi)部構(gòu)筑核算體系。 15 內(nèi)生式集團(tuán)管控 三步曲之二－－初步出現(xiàn)總部 ,逐步建立管控 核心企業(yè) 分公司， 分廠，車間 異地公司，上下游公司 核心企業(yè) 總部 財(cái)務(wù)與 資金管理 子公司高層 績效合約與薪酬管理 營銷，采購 集中管理 對(duì)子公司的 經(jīng)營事項(xiàng)管理 16 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲之三－－總部逐步強(qiáng)化 ,管控逐步體系化 核心企業(yè) 分公司，分廠， 車間 異地公司，上下游公司 核心企業(yè) 總部 資產(chǎn)與 資金管理 子公司高層 績效合約與薪酬管理 對(duì)子公司的 經(jīng)營事項(xiàng)管理 營銷，采購 集中管理 子公司人力 資源管理 營銷，采購 品牌，研發(fā) 戰(zhàn)略性管理 子公司經(jīng)營 計(jì)劃管理 籌資，投資，預(yù)算 財(cái)務(wù)制度化管理 17 外延式集團(tuán)管控三步曲 18 外延式集團(tuán)管控三步曲之一－－資產(chǎn)紐帶的建立 核心企業(yè) 新并購或合資企業(yè) ?占據(jù)新進(jìn)入公司董事會(huì)。 ?逐步派出管理人員 ?逐步謀取管理控制權(quán) 19 外延式集團(tuán)管控三步曲－－總部出現(xiàn) ,管控逐步建立 總部 新并購或合資企業(yè) ?治理 ?控制 ?管理 20 外延式集團(tuán)管控三步曲－－ 總部逐步強(qiáng)化 ,管控逐步體系化 總部 新并購或 合資企業(yè) 原有存續(xù) 企業(yè) 協(xié)同或內(nèi)部交易 21 二 ,集團(tuán)管控的操作七流派 1. 治理派－－美國為首，內(nèi)部層層委托，外部強(qiáng)有力監(jiān)控 2. 一體化運(yùn)營派－－全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工 3. 強(qiáng)勢集團(tuán)派－－母公司用交易換取管控 4. 投資組合派－－ 母公司類似基金經(jīng)理 5. 內(nèi)部控制派－－ 強(qiáng)調(diào)秩序和安全 6. 經(jīng)理層激勵(lì)派－－ 用經(jīng)理層激勵(lì)化解信息黑洞 7. 體系化管控派－－治理 +控制 +管理 22 三 ,集團(tuán)管控操作的錯(cuò)誤在于 ?對(duì)運(yùn)作理解僵化 ,法理問題無力應(yīng)對(duì) ?集團(tuán)無戰(zhàn)略，淪為出資人 ?總部控股化 ,服務(wù)化 ,空心化，總部文職化 ?跨層次兼任 ,母公司綜合部門被架空 ?母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值 ?事中控制多 ,事前事后控制少 ?并購缺模式 ,低成本收購高成本整合