【正文】 找講師 中國最大的培訓(xùn)講師選聘平臺(tái) 國際 EPC工程總承包 項(xiàng)目管理實(shí)務(wù) 方瑩 1 項(xiàng)目管理概論 3 | Presentation Title | Month 2023 誰能把過去的一切忘記 ,誰就能成功 卡洛斯 .戈恩 技術(shù)人員的思維模式 ? 真理 (Truth) ? 智商 (IQ) ? 科學(xué) (Scientific) ? 唯物導(dǎo)向 (Objective) ? 研究 (Research) ? 執(zhí)著 (Persist) ? 特性 (Feature) 商務(wù)人員的思維模式 ? 最優(yōu) (Optimal) ? 情商 (EQ) ? 創(chuàng)意 (Creative) ? 唯人導(dǎo)向 (People) ? 溝通 (Communication) ? 彈性 (Flexible) ? 效益 (Benefit) 思維模式的轉(zhuǎn)變 Crossover 項(xiàng)目的類型 成本 —— 時(shí)間 (勞動(dòng)工時(shí) ) 家庭 活動(dòng) 學(xué)術(shù) 論文 書籍 房屋 裝修、婚禮 市場 調(diào)查 系統(tǒng)實(shí)施 審計(jì) 籌款 政治 活動(dòng) 船舶 摩天大樓 洲際 高速公路 國際事務(wù) 奧運(yùn)會(huì) 幾十美元 成百上千美元 成千上萬美元 數(shù)百萬美元 幾十億美元 復(fù)雜性 個(gè)人 小組 組織 多組織 多國 影片 公司合并 構(gòu)建 化工廠 機(jī)場 德爾塔 洪水控制 巴拿馬 運(yùn)河 英吉利海峽 隧道 迪斯尼 樂園 諾曼底 登陸 拉格朗日 水電站 曼哈頓 計(jì)劃 阿波羅 空間站 登陸 火星 公司 活動(dòng) 主要 訴訟 資源 (石油、天然氣 ) 勘探 基礎(chǔ)研究 應(yīng)用研究 勘探 考察 (南極、珠穆朗瑪峰 ) 風(fēng)險(xiǎn) 小 較大 非常大 大 ? 項(xiàng)目管理就是通過一系列的步驟 ,對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量以及范圍進(jìn)行管理 ? 改變范圍將會(huì)對(duì)進(jìn)度和時(shí)間產(chǎn)生影響，需要對(duì)時(shí)間或其它約束條件進(jìn)行調(diào)整 ? 同理，改變其中一個(gè)或幾個(gè)約束條件也需要對(duì)范圍作出調(diào)整，或?qū)?xiàng)目的期望值作出修改 什么是項(xiàng)目管理 范圍 質(zhì)量 成本 時(shí)間 平衡 PMBOK（第 5版） 項(xiàng)目管理過程組和知識(shí)領(lǐng)域表 項(xiàng)目管理理論和應(yīng)用模型 行業(yè)應(yīng)用 知識(shí)體系 任務(wù)視角 領(lǐng)導(dǎo)力視角 系統(tǒng)視角 項(xiàng)目干系人視角 商務(wù)視角 合同視角 研究視角 項(xiàng)目采購管理 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 項(xiàng)目溝通管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目成本管理 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目整體管理 項(xiàng)目時(shí)間管理 項(xiàng)目人力資源管理 項(xiàng)目管理技能要求 項(xiàng)目管理知識(shí)體系 項(xiàng)目管理知識(shí) 體系指南 PMBOK指南 RFA** Ready for Acceptance RFS** Ready for Service RFV ** Ready for Validation RFD ** Ready for Develop. Accountable： Sales Lead (CAM) P1 Offer Strategy Planning P2 Offer Preparation P3 Negotiation P4 Contract Booking, Project Transfer Offer and Quote Management P0 Opportunity Qualification Pi Lead Creation PRL Planning Launch Qualified PR6 Contract Closure Qualified PR5 Final Acceptance Qualified PRP Planning Qualified P5 Contract Execution P6 Contr. Closure Accountable： Project Manager Contract Implementation PP Contract Planning RFT* Ready for (contract) Transfer ** Examples, links to PLC under validation Naming logic PRx – decision gate RFx – milestone Px – phase * Transfer meeting CTC Contract Transfer Complete IN： ?Deliveries delivered and accepted OUT： ?Close all operational activities IN： ?Contract booked ?All information transferred OUT： ?Transfer of full accountability IN： ?Contract preparation necessitates PM involvement (any time) OUT： ?Nomination of PM ?Allocation of planning resources IN： ?PMP or contract exec. plan OUT： ?Agreement to start execution ?Update of resource allocation IN： ?All contractual obligations closed OUT： ?Contract closed and archived PR4 Order Qualified PR1 Win Strategy Qualified PR2 Offer Qualified PR3 Contract Qualified PRI Lead Qualified PR0 Opportunity Qualified PL Planning Launch 實(shí)例：商業(yè)合同項(xiàng)目生命周期管理 工程項(xiàng)目干系人 雇主 投資方 （股東） 咨詢顧問 設(shè)計(jì)師 雇主代表 供貨商 承包商 承包 合同 監(jiān)理 合同 供貨 合同 資詢合同 設(shè)計(jì)合同 投資協(xié)議 貸款協(xié)議 貸款方 （銀行） 政府監(jiān)管部門 公眾 媒體 競爭對(duì)手 社區(qū) 消費(fèi)者 項(xiàng)目成員家屬 戰(zhàn)略伙伴 權(quán)力 /利益方格 高 低 權(quán)力 低 高 利益 三種組織結(jié)構(gòu)的類型是： 職能型 President VP Purchasing Marketing VP Production RD Project 項(xiàng)目型 President Project Support Project Team member Team member Support Team member Team member Support Team member Team member 矩陣型 President VP Purchasing Marketing VP Production RD Project Project 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的類型 典型的 EPC工程總承包工程公司組織機(jī)構(gòu) 公司經(jīng)理 銷售部 報(bào)價(jià)部 技術(shù)管理部 質(zhì)量安全部 項(xiàng)目管理部 財(cái)務(wù)部 信息中心 人力資源部 項(xiàng)目控制部 設(shè)計(jì)部 采購部 施工部 開車部 工藝開發(fā)室 系統(tǒng)室 管道室 設(shè)備室 電氣儀表室 土建室 公用工程室 環(huán)境保護(hù)室 估算室 檔案資料室 工程承包公司 公司管理 項(xiàng)目管理 設(shè)計(jì)管理 進(jìn)度控制 費(fèi)用估算 費(fèi)用控制 材料控制 設(shè)計(jì)院 不推薦 小組討論 ? 貴公司管理 EPC項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，我們以往項(xiàng)目執(zhí)行中的存在哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 16 | Presentation Title | Month 2023 2 EPC工程總承包項(xiàng)目管理概念 工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展 仲裁 委員會(huì) E P C T 工程公司 工程公司 E P C T V C V E C 雇主 (OM) PM PMC PM PMC 工程公司 V C P T 雇主 (OM) 雇主 (OM) PM T P E 1 2 3 T 雇主 (OM) 雇主 (OM) T P 工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展 工程總承包項(xiàng)目管理主體的基本特征 雇主 (雇主 ) 雇主代表 爭端裁決 委員會(huì) 總承包商 E E P C T V C T E— Engineering P— procurement C— Construction T— Test V— Vendor ?討論： ? 雇主角色。 ? 雇主代表角色 (PM、 PMC、工程師 )。 ? 爭議裁決委員會(huì)角色。 ? 承包商角色。 ? 分承包商角色。 EPC模式的優(yōu)缺點(diǎn) ? 此模式缺點(diǎn)主要有： ? 由于沒有完成設(shè)計(jì)就進(jìn)行招標(biāo)，雇主準(zhǔn)確定義項(xiàng)目工作范圍的難度加大，雙方對(duì)項(xiàng)目的工作范圍容易產(chǎn)生爭執(zhí)。 ? 雇主對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的控制力降低。 ? EPC總承包商前期的投標(biāo)或議標(biāo)費(fèi)用較大。 ? 設(shè)計(jì) —— 采購 —— 施工的一體化以及交叉作業(yè)隊(duì) EPC承包商的管理水平提出了更高的要求。 ? EPC總承包商的合同責(zé)任增大。 工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展 (續(xù) )—— 工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn) 承包管理費(fèi) 開車費(fèi)用 施工費(fèi)用 材料費(fèi)用 設(shè)計(jì)費(fèi)用 設(shè)計(jì)費(fèi)用 材料費(fèi)用 施工費(fèi)用 開車費(fèi)用 雇主管理費(fèi) 雇主管理費(fèi) 協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi) 協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi) 投資節(jié)省 雇主管理模式 總承包管理模式 ?效益增長點(diǎn)： ?工程公司經(jīng)驗(yàn)； ?內(nèi)部協(xié)調(diào)； ?深度交叉； ?綜合質(zhì)量控制。 ?費(fèi)用控制的主動(dòng)性。 ?效果： ?協(xié)調(diào)費(fèi)用減少； ?返工減少； ?工期縮短； ?質(zhì)量提高； ?浪費(fèi)減少。 承包商利潤 EMC項(xiàng)目管理的范圍 ? 討論： ? 項(xiàng)目定義階段和設(shè)計(jì)階段對(duì)工程費(fèi)用的影響力最大，體現(xiàn) PMC的價(jià)值。 ? 大型項(xiàng)目總承包中的 E，為減少雇主和承包商的風(fēng)險(xiǎn)，趨向于從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始。 項(xiàng)目啟動(dòng) 項(xiàng)目定義 設(shè)計(jì)階段 采購階段 施工階段 開車階段 雇主項(xiàng)目管理的范圍 PMC的范圍 EPC的范圍 E P C T 機(jī)會(huì)研究 可行性研究 (立項(xiàng) ) 選擇 PMC 項(xiàng)目定義 選擇 EPC 對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的影響力曲線 項(xiàng)目費(fèi)用曲線 發(fā)電工程 EPC 總承包管理模式 雇主咨詢機(jī)構(gòu) 勘測(cè)設(shè)計(jì)工程師 雇主代表 機(jī)電設(shè)備供應(yīng)商 主材供應(yīng)商 EPC項(xiàng)目總承包商 雇主代表 其它材料供應(yīng)商 施工分包商 施工分包商 雇主 合同關(guān)系 工作關(guān)系 發(fā)電工程 EPC 總承包項(xiàng)目的建設(shè)程序 審報(bào)核準(zhǔn)與開工 方案優(yōu)化設(shè)計(jì) 技術(shù)設(shè)施詳圖設(shè)計(jì) 土建工程施工 機(jī)電設(shè)備采購安裝 可行性研究 項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備 項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng) 預(yù)可行性研究 項(xiàng)目開發(fā)機(jī)會(huì)研究 試運(yùn)行 竣工驗(yàn)收 項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)行 工程 交付 談判簽 訂合同 典型發(fā)電工程的 EPC項(xiàng)目合同 雙方共同的工作 承包