【正文】 南京大學管理工程研究院龐湛}現代物流和供應鏈管理供應鏈管理系列 之Mobile:13852281675Office: 3597505一 .供應鏈管理的基本框架216。 供應鏈 (Supply Chain) : 是在相互關聯(lián)的部門或業(yè)務伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產品 (或服務 )設計、采購、制造、包裝、配送到交付給最終用戶全過程的網鏈。 注：國內有人將 Supply Chain翻譯為 “ 供需鏈 ”，國外也有人使用 Supply/Demand Chain什么是供應鏈？ 寶潔或其他制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店 顧客選購洗滌劑塑料制造商 Tenneco包裝制造商化工產品制造商 紙品制造商 木材工業(yè)供應鏈的結構供應鏈網絡示意圖供應商 制造商 倉儲和配送中心 客戶原材料 運輸 制造 運輸 庫存 運輸 成本 成本 成本 成本 成本 成本全球供應鏈倉儲制造倉儲其它供應商倉儲倉儲歐洲供應商拉丁美洲供應商供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發(fā)與商品化反向物流 (回流 )物流 財務生產采購 營銷RD第二層供應商第一層供應商 用戶消費者 /最終用戶供應鏈流程分析供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發(fā)與商品化反向物流 (回流 )物流 財務生產采購 營銷RD第二層供應商第一層供應商 用戶消費者 /最終用戶Supply Chain Flow供應鏈的一般模型關系管理信息，產品，服務，財務，知識流制造采購 分銷物料最終用戶能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 集成化企業(yè)供應網絡分銷網絡供應鏈網鏈結構示意圖源 匯核心企業(yè)供應商供應商的供應商分銷商用戶零件供應商 制造商 分銷 零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等供應鏈示例 (IBM歐洲 公司 )制造 制造 制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃 直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息庫存在制品供應鏈流程分析法之一 —— 環(huán)節(jié)法顧客零售商分銷商制造商供應商顧客訂購環(huán)節(jié)庫存補充環(huán)節(jié)生產環(huán)節(jié)物料采購環(huán)節(jié)顧客抵達訂單提交訂單完成接收訂貨發(fā)起訂貨訂單提交訂單完成接收訂貨訂單到達生產計劃生產運輸接收訂貨采購訂單生產計劃生產運輸接收訂貨供應鏈流程分析法之二 —— 推 /拉法顧客郵購公司制造商供應商顧客訂購環(huán)節(jié)補充庫存和生產環(huán)節(jié)物料采購環(huán)節(jié)訂單到達推動流程拉動流程比恩供應鏈推動 /拉動流程顧客制造商(戴爾 )供應商顧客訂購和生產環(huán)節(jié)零件采購環(huán)節(jié)訂單到達推動流程拉動流程戴爾供應鏈推動 /拉動流程推動流程：需求未知，根據預測，對顧客訂購預期的反應拉動流程：需求已知，對顧客訂單的反應什么是供應鏈管理？ 216。 供應鏈管理 : 借助信息技術 (IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益，（目標）使整個供應廉價值最大化。216。 供應鏈管理的四個領域：供應 (Supply),生產計劃(Schedule Plan)， 物流 (Logistics)， 需求(Demand)供應鏈管理的主要特征216。 強調核心競爭力216。 合作性競爭216。 以顧客滿意度為目標的服務化管理216。 物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成216。 借助信息技術實現管理目標216。 延遲制造 (Postponement)原則216。 更加關注物流企業(yè)的參與216。 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要供應鏈管理倡導的理念216。 從 “縱向一體化 ”轉向 “橫向一體化 ”管理216。 從簡單的多元化經營轉向核心競爭力管理216。 從職能管理轉向過程管理216。 從產品管理轉向顧客管理216。 從實有資源管理轉向虛擬資源管理216。 從企業(yè)間交易性管理轉向關系性管理216。 從物質管理轉向信息管理216。 從 “大而全、小而全 ”向 “分散網絡化制造 ”轉化216。 從零和競爭轉向多贏競爭供應鏈管理的目標和理念 216。 供應鏈價值增值最大化216。 在整體供應鏈中平衡服務水平和成本216。 目標：將合適的產品， 以合適的數量， 在合適的地點 合適的時間 最小的成本交給客戶 為什么要實施供應鏈管理？ 216。 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了 6700億美元（占 GDP的 %） 。216。 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了 300億美元 。216。 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上 104天。216。 在英國舉辦的 98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要 150天時間，而產品加工只需要 45分鐘。216。 最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大現狀分析 二十一世紀全球市場競爭的主要特點216。 產品壽命周期越來越短（如電腦）216。 產品品種數越來越多216。 顧客對產品質量服務質量要求越來越高傳統(tǒng)的管理模式不能適應時代的發(fā)展216。 “ 縱向一體化 ” 的管理模式，特別是國企大而全，小而全的經營方式；216。 分散管理、各個供應鏈參與者根據下游參與者的訂貨信息進行生產庫存運作，其直接后果是“ 牛鞭效應 ” 的產生。分散管理、各個供應鏈參與者根據下游參與者的訂貨信息進行生產庫存運作q 供應鏈不同階段目標產生沖突q 信息在不同階段之間傳遞的過程中發(fā)生扭曲現在的供應鏈管理方式供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數量時間需求變異的導致的問題：? 形成多余的庫存。? 積壓大量資金，增加了企業(yè)的運營成本。? 由于某些商品有時效性，行將過期的產品不得不降價處理。牛鞭效應（ Bullwhip）案例：保潔公司的嬰兒尿布 嬰兒 P G批發(fā)商零售商顧客 3 M產品為中心產品為中心用戶中心用戶中心用戶需要少品種用戶需要少品種多頻率的服務多頻率的服務制造商外購零部件用戶用戶市場、市場、配送中心配送中心原材料原材料優(yōu)化庫存優(yōu)化庫存管理管理很大很大的裂縫的裂縫很大很大的裂的裂縫縫供應商準時配送準時配送準時分撥準時分撥供應鏈管理消除了制造鏈上的裂縫供應鏈管理消除了制造鏈上的裂縫 …………實施供應鏈管理的效益F 降低成本– 庫存下降 1015%– 減少削價處理的損失 4050%– 提高資源利用率 1020%F 改善客戶服務水平– 改進交付可靠性 %– 縮短交付時間 1020%F 加快資金周轉– 比一般企業(yè)的資金周轉時間縮短 4060%F 增加市場占有率F 成為受歡迎的業(yè)務伙伴供應鏈管理帶來的績效一流的企業(yè)通過供應鏈管理獲得了競爭優(yōu)勢，供應鏈管理總成本比一般企業(yè)少 5%6%（占銷售收入的）供應鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業(yè)98年平均值消除或者減少不增加價值的活動原材料儲存產成品儲存生產運輸用戶交貨地區(qū)倉儲增加成本的時間（促銷、存儲和運輸成本是資金的時間成本）價值增加時間供應鏈管理決策過程 供應鏈戰(zhàn)略或設計：決定生產地點，能力，倉儲設施，運輸方式等等的長期決策 (若干年 )供應鏈運營策略 ： 供貨地點，庫存增加，生產轉包，庫存補充和倉儲策略等（下一年）供應鏈運營作業(yè) ： 根據訂單制定生產計劃，庫存和采購計劃，運輸排程等（下一日或周）二 .企業(yè)競爭戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略什么是競爭戰(zhàn)略？ 競爭戰(zhàn)略就是在一個產業(yè)里尋求一個有利的競爭地位。競爭戰(zhàn)略的選擇由產業(yè)吸引力和相對競爭地位兩個中心問題構成。并據此劃分出三種基本競爭戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略（ OverallCostLeadership）、 差異化戰(zhàn)略（ Difference）、 目標聚焦戰(zhàn)略 (Focuss)。競爭戰(zhàn)略以一個或多個顧客市場為目標市場，提供滿足顧客需求的產品和服務，因此競爭戰(zhàn)略必須建立在顧客對產品成本，產品送達與反饋時間，產品種類和產品質量偏好的基礎上。沃爾瑪： “天天低價 ”——成本戰(zhàn)略麥克馬斯特（維修用品）：產品種類，反饋時間Dell： 產品種類，個性化珠江路各種品牌的電腦零售商：現場咨詢服務和反饋時間企業(yè)價值鏈 財務，會計，信息技術，人力資源新產品開發(fā) 市場營銷 生產經營 運輸配送 服務產品開發(fā)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略：包括采購，庫存，運輸，生產，配送等供應戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略匹配 Dell的競爭戰(zhàn)略：以合理的價格提供多品種個性化的產品Dell的供應鏈戰(zhàn)略應該如何選??？高效率的供應鏈（品種少，規(guī)模大，成本低）靈活，快速反應的供應鏈（多品種）如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第一步：理解顧客的需求7—11便利店：方便便捷，品種多，價格不要求最低沃爾馬：低價位，顧客愿意忍受品種的單調，花比較多 的時間，一次性大量購買。顧客需求的主要特點：?數量?種類?反饋時間?服務水平（訂單滿足率）?價格?產品更新周期如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應鏈供應鏈反應能力? 對大幅度需求波動的反應? 供貨提前期短? 提供產品品種多? 產品更新快? 服務水品高供應鏈贏利水平銷售收入 —產品成本 —銷售成本反應能力成本低高低高 反應能力 ——盈利水平邊界如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應鏈贏利型供應鏈 反應型供應鏈主要目標 低成本滿足需求 快速對需求做出反應產品設計戰(zhàn)略 低成本滿足需求 產品差異化延遲定價戰(zhàn)略 邊際收益低，通過價格吸引顧客 邊際收益高，價格不是主要因素生產戰(zhàn)略 提高利用率降低成本 維持邊際生產能力彈性，滿足需求波動庫存戰(zhàn)略 庫存最小，降低成本 維持彈性庫存，滿足需求波動供貨期戰(zhàn)略 在不增加成本的前提下縮減訂貨期 大幅度縮減訂貨期，即使成本高供應鏈戰(zhàn)略 成本與質量為前提 速度，彈性和質量為前提運輸戰(zhàn)略 低成本的運輸方式 快捷的運輸方式如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：尋求戰(zhàn)略匹配供應鏈反應能力反應能力變化范圍供應鏈贏利水平確定的需求 不確定的需求潛在需求不確定性范圍戰(zhàn)略匹配帶三 .供應鏈運營的驅動要素與障礙要素 構建驅動要素的框架結構 競爭戰(zhàn)略供應鏈戰(zhàn)略贏利水平 反應能力庫存 運輸 設施 信息驅動要素庫存戰(zhàn)略 庫存戰(zhàn)略反應型戰(zhàn)略：在靠近顧客的地方設置大容量庫存贏利型戰(zhàn)略：集中倉儲，減少整體庫存量基本庫存策略 基本平衡循環(huán)庫存 大量庫存成本（循環(huán)庫存大）和頻繁庫存成本（循環(huán)庫存?。┲g權衡安全庫存 庫存積壓成本和庫存缺貨損失銷售之間的權衡季節(jié)庫存 保持額外的季節(jié)庫存成本與產能調整成本之間權衡反應能力與贏利水平的全面權衡運輸戰(zhàn)略 ? 運輸方式：航空，公路，水路，鐵路，管道，電子運輸? 運輸路徑和網絡? 內部運輸和外包設施戰(zhàn)略 ? 區(qū)位布局：集中布局 ——規(guī)模效益； 分散布局 ——靠近消費者以提高反應能力。? 設施能力：權衡高利用率設施和對需求波動型反應能力? 生產方式：以職能為中心生產方式專業(yè)性高； 以產品為中心生產方式應變能力較高；戰(zhàn)略性匹配的障礙因素 ? 產品種類增多，市場細分增加，難于預測，供應鏈復雜化? 產品生命周期縮短? 顧客定制化需求增加? 供應鏈所有權分裂? 生產全球化四 .供應鏈設計和規(guī)劃216。 供應鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低216。 缺乏對用戶服務的明確定義216。 信息系統(tǒng)效率低216。 庫存控制策略過于簡單216。 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調216。 運輸渠道分析不夠216。 庫存成本評價不正確216。 組織間的障礙216。 產品 /流程設計不完整216。 沒有度量供應鏈的績效的標準216。 供應鏈不完整供應鏈管理面臨的主要問題 了解供應鏈以前存在的問題及改進方向（沒有引進供應鏈管理機制）不能掌握顧客真正的需求引進供應鏈管理機制時以顧客需求為基礎的全面最佳供應商 廠家過緊的交貨期 苦于壓價所有商品庫存過量 與承包者的關系 廠 家 自認為了解顧客 技術先行型產品開發(fā)錯認為生產出來就能賣出 降低成本的限度 批發(fā)及物流 認復雜的流通渠道 業(yè)內地位較低16