【正文】 南京大學(xué)管理工程研究院龐湛}現(xiàn)代物流和供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理系列 之Mobile:13852281675Office: 3597505一 .供應(yīng)鏈管理的基本框架216。 供應(yīng)鏈 (Supply Chain) : 是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品 (或服務(wù) )設(shè)計(jì)、采購、制造、包裝、配送到交付給最終用戶全過程的網(wǎng)鏈。 注：國內(nèi)有人將 Supply Chain翻譯為 “ 供需鏈 ”，國外也有人使用 Supply/Demand Chain什么是供應(yīng)鏈？ 寶潔或其他制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店 顧客選購洗滌劑塑料制造商 Tenneco包裝制造商化工產(chǎn)品制造商 紙品制造商 木材工業(yè)供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)示意圖供應(yīng)商 制造商 倉儲和配送中心 客戶原材料 運(yùn)輸 制造 運(yùn)輸 庫存 運(yùn)輸 成本 成本 成本 成本 成本 成本全球供應(yīng)鏈倉儲制造倉儲其它供應(yīng)商倉儲倉儲歐洲供應(yīng)商拉丁美洲供應(yīng)商供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流 (回流 )物流 財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購 營銷RD第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商 用戶消費(fèi)者 /最終用戶供應(yīng)鏈流程分析供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務(wù)管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流 (回流 )物流 財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購 營銷RD第二層供應(yīng)商第一層供應(yīng)商 用戶消費(fèi)者 /最終用戶Supply Chain Flow供應(yīng)鏈的一般模型關(guān)系管理信息，產(chǎn)品，服務(wù)，財(cái)務(wù)，知識流制造采購 分銷物料最終用戶能力、信息、核心競爭力、資本、人力資源等約束 集成化企業(yè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖源 匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商 制造商 分銷 零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等供應(yīng)鏈?zhǔn)纠?(IBM歐洲 公司 )制造 制造 制造制造制造制造制造訂貨計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃MRP集中采購生產(chǎn)計(jì)劃 直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預(yù)測供應(yīng)商信息庫存在制品供應(yīng)鏈流程分析法之一 —— 環(huán)節(jié)法顧客零售商分銷商制造商供應(yīng)商顧客訂購環(huán)節(jié)庫存補(bǔ)充環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)物料采購環(huán)節(jié)顧客抵達(dá)訂單提交訂單完成接收訂貨發(fā)起訂貨訂單提交訂單完成接收訂貨訂單到達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)運(yùn)輸接收訂貨采購訂單生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)運(yùn)輸接收訂貨供應(yīng)鏈流程分析法之二 —— 推 /拉法顧客郵購公司制造商供應(yīng)商顧客訂購環(huán)節(jié)補(bǔ)充庫存和生產(chǎn)環(huán)節(jié)物料采購環(huán)節(jié)訂單到達(dá)推動流程拉動流程比恩供應(yīng)鏈推動 /拉動流程顧客制造商(戴爾 )供應(yīng)商顧客訂購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)零件采購環(huán)節(jié)訂單到達(dá)推動流程拉動流程戴爾供應(yīng)鏈推動 /拉動流程推動流程：需求未知，根據(jù)預(yù)測，對顧客訂購預(yù)期的反應(yīng)拉動流程：需求已知，對顧客訂單的反應(yīng)什么是供應(yīng)鏈管理？ 216。 供應(yīng)鏈管理 : 借助信息技術(shù) (IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益，（目標(biāo)）使整個(gè)供應(yīng)廉價(jià)值最大化。216。 供應(yīng)鏈管理的四個(gè)領(lǐng)域：供應(yīng) (Supply),生產(chǎn)計(jì)劃(Schedule Plan)， 物流 (Logistics)， 需求(Demand)供應(yīng)鏈管理的主要特征216。 強(qiáng)調(diào)核心競爭力216。 合作性競爭216。 以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理216。 物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成216。 借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)216。 延遲制造 (Postponement)原則216。 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與216。 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念216。 從 “縱向一體化 ”轉(zhuǎn)向 “橫向一體化 ”管理216。 從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理216。 從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理216。 從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理216。 從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理216。 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理216。 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理216。 從 “大而全、小而全 ”向 “分散網(wǎng)絡(luò)化制造 ”轉(zhuǎn)化216。 從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)和理念 216。 供應(yīng)鏈價(jià)值增值最大化216。 在整體供應(yīng)鏈中平衡服務(wù)水平和成本216。 目標(biāo)：將合適的產(chǎn)品， 以合適的數(shù)量， 在合適的地點(diǎn) 合適的時(shí)間 最小的成本交給客戶 為什么要實(shí)施供應(yīng)鏈管理？ 216。 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了 6700億美元（占 GDP的 %） 。216。 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了 300億美元 。216。 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上 104天。216。 在英國舉辦的 98‘供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要 150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要 45分鐘。216。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大現(xiàn)狀分析 二十一世紀(jì)全球市場競爭的主要特點(diǎn)216。 產(chǎn)品壽命周期越來越短（如電腦）216。 產(chǎn)品品種數(shù)越來越多216。 顧客對產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量要求越來越高傳統(tǒng)的管理模式不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展216。 “ 縱向一體化 ” 的管理模式，特別是國企大而全，小而全的經(jīng)營方式；216。 分散管理、各個(gè)供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進(jìn)行生產(chǎn)庫存運(yùn)作，其直接后果是“ 牛鞭效應(yīng) ” 的產(chǎn)生。分散管理、各個(gè)供應(yīng)鏈參與者根據(jù)下游參與者的訂貨信息進(jìn)行生產(chǎn)庫存運(yùn)作q 供應(yīng)鏈不同階段目標(biāo)產(chǎn)生沖突q 信息在不同階段之間傳遞的過程中發(fā)生扭曲現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理方式供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間需求變異的導(dǎo)致的問題：? 形成多余的庫存。? 積壓大量資金，增加了企業(yè)的運(yùn)營成本。? 由于某些商品有時(shí)效性，行將過期的產(chǎn)品不得不降價(jià)處理。牛鞭效應(yīng)（ Bullwhip）案例：保潔公司的嬰兒尿布 嬰兒 P G批發(fā)商零售商顧客 3 M產(chǎn)品為中心產(chǎn)品為中心用戶中心用戶中心用戶需要少品種用戶需要少品種多頻率的服務(wù)多頻率的服務(wù)制造商外購零部件用戶用戶市場、市場、配送中心配送中心原材料原材料優(yōu)化庫存優(yōu)化庫存管理管理很大很大的裂縫的裂縫很大很大的裂的裂縫縫供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)配送準(zhǔn)時(shí)配送準(zhǔn)時(shí)分撥準(zhǔn)時(shí)分撥供應(yīng)鏈管理消除了制造鏈上的裂縫供應(yīng)鏈管理消除了制造鏈上的裂縫 …………實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益F 降低成本– 庫存下降 1015%– 減少削價(jià)處理的損失 4050%– 提高資源利用率 1020%F 改善客戶服務(wù)水平– 改進(jìn)交付可靠性 %– 縮短交付時(shí)間 1020%F 加快資金周轉(zhuǎn)– 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短 4060%F 增加市場占有率F 成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴供應(yīng)鏈管理帶來的績效一流的企業(yè)通過供應(yīng)鏈管理獲得了競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈管理總成本比一般企業(yè)少 5%6%（占銷售收入的）供應(yīng)鏈管理總成本銷售收入%98年最好的企業(yè)98年平均值消除或者減少不增加價(jià)值的活動原材料儲存產(chǎn)成品儲存生產(chǎn)運(yùn)輸用戶交貨地區(qū)倉儲增加成本的時(shí)間（促銷、存儲和運(yùn)輸成本是資金的時(shí)間成本）價(jià)值增加時(shí)間供應(yīng)鏈管理決策過程 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計(jì)：決定生產(chǎn)地點(diǎn)，能力，倉儲設(shè)施，運(yùn)輸方式等等的長期決策 (若干年 )供應(yīng)鏈運(yùn)營策略 ： 供貨地點(diǎn)，庫存增加，生產(chǎn)轉(zhuǎn)包，庫存補(bǔ)充和倉儲策略等（下一年）供應(yīng)鏈運(yùn)營作業(yè) ： 根據(jù)訂單制定生產(chǎn)計(jì)劃，庫存和采購計(jì)劃，運(yùn)輸排程等（下一日或周）二 .企業(yè)競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略什么是競爭戰(zhàn)略？ 競爭戰(zhàn)略就是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里尋求一個(gè)有利的競爭地位。競爭戰(zhàn)略的選擇由產(chǎn)業(yè)吸引力和相對競爭地位兩個(gè)中心問題構(gòu)成。并據(jù)此劃分出三種基本競爭戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ OverallCostLeadership）、 差異化戰(zhàn)略（ Difference）、 目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略 (Focuss)。競爭戰(zhàn)略以一個(gè)或多個(gè)顧客市場為目標(biāo)市場，提供滿足顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，因此競爭戰(zhàn)略必須建立在顧客對產(chǎn)品成本，產(chǎn)品送達(dá)與反饋時(shí)間，產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好的基礎(chǔ)上。沃爾瑪： “天天低價(jià) ”——成本戰(zhàn)略麥克馬斯特（維修用品）：產(chǎn)品種類，反饋時(shí)間Dell： 產(chǎn)品種類，個(gè)性化珠江路各種品牌的電腦零售商：現(xiàn)場咨詢服務(wù)和反饋時(shí)間企業(yè)價(jià)值鏈 財(cái)務(wù)，會計(jì)，信息技術(shù)，人力資源新產(chǎn)品開發(fā) 市場營銷 生產(chǎn)經(jīng)營 運(yùn)輸配送 服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括采購，庫存，運(yùn)輸，生產(chǎn)，配送等供應(yīng)戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略匹配 Dell的競爭戰(zhàn)略：以合理的價(jià)格提供多品種個(gè)性化的產(chǎn)品Dell的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該如何選?。扛咝实墓?yīng)鏈（品種少，規(guī)模大，成本低）靈活，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈（多品種）如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第一步：理解顧客的需求7—11便利店：方便便捷，品種多，價(jià)格不要求最低沃爾馬：低價(jià)位，顧客愿意忍受品種的單調(diào)，花比較多 的時(shí)間，一次性大量購買。顧客需求的主要特點(diǎn)：?數(shù)量?種類?反饋時(shí)間?服務(wù)水平（訂單滿足率）?價(jià)格?產(chǎn)品更新周期如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈反應(yīng)能力? 對大幅度需求波動的反應(yīng)? 供貨提前期短? 提供產(chǎn)品品種多? 產(chǎn)品更新快? 服務(wù)水品高供應(yīng)鏈贏利水平銷售收入 —產(chǎn)品成本 —銷售成本反應(yīng)能力成本低高低高 反應(yīng)能力 ——盈利水平邊界如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：理解供應(yīng)鏈贏利型供應(yīng)鏈 反應(yīng)型供應(yīng)鏈主要目標(biāo) 低成本滿足需求 快速對需求做出反應(yīng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略 低成本滿足需求 產(chǎn)品差異化延遲定價(jià)戰(zhàn)略 邊際收益低，通過價(jià)格吸引顧客 邊際收益高，價(jià)格不是主要因素生產(chǎn)戰(zhàn)略 提高利用率降低成本 維持邊際生產(chǎn)能力彈性，滿足需求波動庫存戰(zhàn)略 庫存最小，降低成本 維持彈性庫存，滿足需求波動供貨期戰(zhàn)略 在不增加成本的前提下縮減訂貨期 大幅度縮減訂貨期，即使成本高供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 成本與質(zhì)量為前提 速度，彈性和質(zhì)量為前提運(yùn)輸戰(zhàn)略 低成本的運(yùn)輸方式 快捷的運(yùn)輸方式如何獲得戰(zhàn)略匹配？ 第二步：尋求戰(zhàn)略匹配供應(yīng)鏈反應(yīng)能力反應(yīng)能力變化范圍供應(yīng)鏈贏利水平確定的需求 不確定的需求潛在需求不確定性范圍戰(zhàn)略匹配帶三 .供應(yīng)鏈運(yùn)營的驅(qū)動要素與障礙要素 構(gòu)建驅(qū)動要素的框架結(jié)構(gòu) 競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略贏利水平 反應(yīng)能力庫存 運(yùn)輸 設(shè)施 信息驅(qū)動要素庫存戰(zhàn)略 庫存戰(zhàn)略反應(yīng)型戰(zhàn)略：在靠近顧客的地方設(shè)置大容量庫存贏利型戰(zhàn)略：集中倉儲，減少整體庫存量基本庫存策略 基本平衡循環(huán)庫存 大量庫存成本（循環(huán)庫存大）和頻繁庫存成本（循環(huán)庫存?。┲g權(quán)衡安全庫存 庫存積壓成本和庫存缺貨損失銷售之間的權(quán)衡季節(jié)庫存 保持額外的季節(jié)庫存成本與產(chǎn)能調(diào)整成本之間權(quán)衡反應(yīng)能力與贏利水平的全面權(quán)衡運(yùn)輸戰(zhàn)略 ? 運(yùn)輸方式：航空，公路，水路，鐵路，管道，電子運(yùn)輸? 運(yùn)輸路徑和網(wǎng)絡(luò)? 內(nèi)部運(yùn)輸和外包設(shè)施戰(zhàn)略 ? 區(qū)位布局：集中布局 ——規(guī)模效益； 分散布局 ——靠近消費(fèi)者以提高反應(yīng)能力。? 設(shè)施能力：權(quán)衡高利用率設(shè)施和對需求波動型反應(yīng)能力? 生產(chǎn)方式：以職能為中心生產(chǎn)方式專業(yè)性高； 以產(chǎn)品為中心生產(chǎn)方式應(yīng)變能力較高；戰(zhàn)略性匹配的障礙因素 ? 產(chǎn)品種類增多，市場細(xì)分增加，難于預(yù)測，供應(yīng)鏈復(fù)雜化? 產(chǎn)品生命周期縮短? 顧客定制化需求增加? 供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂? 生產(chǎn)全球化四 .供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和規(guī)劃216。 供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低216。 缺乏對用戶服務(wù)的明確定義216。 信息系統(tǒng)效率低216。 庫存控制策略過于簡單216。 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào)216。 運(yùn)輸渠道分析不夠216。 庫存成本評價(jià)不正確216。 組織間的障礙216。 產(chǎn)品 /流程設(shè)計(jì)不完整216。 沒有度量供應(yīng)鏈的績效的標(biāo)準(zhǔn)216。 供應(yīng)鏈不完整供應(yīng)鏈管理面臨的主要問題 了解供應(yīng)鏈以前存在的問題及改進(jìn)方向（沒有引進(jìn)供應(yīng)鏈管理機(jī)制）不能掌握顧客真正的需求引進(jìn)供應(yīng)鏈管理機(jī)制時(shí)以顧客需求為基礎(chǔ)的全面最佳供應(yīng)商 廠家過緊的交貨期 苦于壓價(jià)所有商品庫存過量 與承包者的關(guān)系 廠 家 自認(rèn)為了解顧客 技術(shù)先行型產(chǎn)品開發(fā)錯(cuò)認(rèn)為生產(chǎn)出來就能賣出 降低成本的限度 批發(fā)及物流 認(rèn)復(fù)雜的流通渠道 業(yè)內(nèi)地位較低16