【正文】 機密 此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 一九九八年七月二十九日 壽險改革工作總結(jié)及未來工作計劃 中國平安保險公司總公司 集團(tuán)發(fā)展改革中心 PAI980722SHFR(97gb) 壽險改革工作項目從 1997年 5月開始，經(jīng)歷了初步診斷、細(xì)化方案、試點推廣、及部分內(nèi)容的全面推廣等階段。在集團(tuán)和壽險公司的指導(dǎo)和支持下，主要的改革內(nèi)容達(dá)到了預(yù)期的效果，大部分的改革方案已基本成熟，已經(jīng)進(jìn)入或即將進(jìn)入全國推廣的階段。為了保證這些改革措施真正得到切實的落實，并對平安壽險的經(jīng)營績效產(chǎn)生顯著的推動作用，集團(tuán)和壽險公司各層領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視改革工作，充分認(rèn)識其實施的難度，以堅強的毅力和韌性，以明確的責(zé)任落實為手段，在未來的一到二年時間之內(nèi)完成改革推廣工作。 182。 壽險改革的整體回顧 182。 主要改革內(nèi)容描述、進(jìn)度及后續(xù)工作 182。 完成改革的責(zé)任落實 概述 1 PAI980722SHFR(97gb) 企 業(yè) 內(nèi) 部 改 革 的 主 要 方面 戰(zhàn) 略 性 抱 負(fù) ?提 出 高 的 抱 負(fù) ?制 定 方 向 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力 和 價 值 定 位 ?績 效 文 化 ?建 立 改 革 的 平 臺 架 構(gòu) ?理 順 組 織 架 構(gòu) ?清 晰 責(zé) 權(quán) 技 能 ?核 心 業(yè) 務(wù) 流 程 ?獨 特 技 能 ?信 息 系 統(tǒng) 管 理 程 序 ?業(yè) 績 的 測 量 ?人 材 的 培 養(yǎng) 和 發(fā) 展 ?計 劃 激 發(fā) 員 工 積 極 性 的 措 施 ?有 結(jié) 構(gòu) 的 系 統(tǒng) 過 程 ?積 極 主 動 的 溝 通 ?緊 盯 業(yè) 績 的 改 善 ?樹 立 改 革 的 典 范 壽險改革涉及的方面 2 整體回顧 壽險改革的幾個主要階段及工作內(nèi)容 全面推廣 ? 工作地點 ? 工作內(nèi)容 ? 主要結(jié)果 ? 存在問題 診斷及形成初步建議 細(xì)化方案及準(zhǔn)備試點 試點及部分推廣 1/5/97 1/8/97 31/1/98 1/6/98 31/7/98 ? 總部及部分機構(gòu)訪談 ? 了解現(xiàn)狀以確定關(guān)鍵問題 ? 針對關(guān)鍵問題提出初步建議 ? 廣州 ? 華東區(qū)域、上海、南京、大連 ? 總部及大部分機構(gòu) ? 產(chǎn)生具體的改革方案并進(jìn)行試行 ? 為試點和推廣準(zhǔn)備人員 ? 試點推廣部分改革內(nèi)容 ? 對一些重大改革內(nèi)容細(xì)化方案并試行 ? 大部分改革內(nèi)容開始全國推廣 ? 個別重大改革的方案的確定 ? 在組織架構(gòu)，管控體系，以及流程等方面的改造建議 ? KPI、 個險活動管理，兩核流程改造和兩核審計等內(nèi)容的可操作方案 ? KPI、 個險活動管理，兩核流程改造試點成功 ? 上海和南京的個、團(tuán)專業(yè)化經(jīng)營試點 ? LBS遠(yuǎn)端操作和業(yè)務(wù)員收費試點 ? 華東區(qū)域運作試點 ? 個險活動管理的大面積推廣，兩核流程的全面推廣啟動，客服改革的試點推廣 ? 個、團(tuán)專業(yè)化經(jīng)營模式的方案確定 ? 業(yè)務(wù)員收費的擴(kuò)大試點 ? 團(tuán)險止血措施 ? 團(tuán)險長期發(fā)展戰(zhàn)略 ? 全系統(tǒng)費用控制方案 ? 對外部環(huán)境惡化的迅速來臨預(yù)測不足，對短期績效改善重視不夠 ? 在個、團(tuán)專業(yè)化經(jīng)營和三級機構(gòu)管控方面沒有及時形成具體方案 ? 團(tuán)險的方案沒有抓住核心問題 ? 在部分內(nèi)容上與總部相關(guān)部門配合欠緊密 3 PAI980722SHFR(97gb) 壽險改革的主要指導(dǎo)思想和具體體現(xiàn) 指導(dǎo)思想 主要體現(xiàn) 具體改革內(nèi)容 效果預(yù)期 ? 經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變 ? 在宣導(dǎo)上強調(diào)利潤導(dǎo)向 ? 協(xié)助機構(gòu)合并區(qū)、部，取消支公司層級以降低費用 ? 建議和協(xié)助實施團(tuán)險止血措施 ? 協(xié)助財務(wù)部制定費用控制方案 ? 南京市上百萬余元一年，北京 至少數(shù)百萬元一年 ? 年內(nèi)六千到八千萬，明年費差不出現(xiàn)虧損 ? 目標(biāo)為全系統(tǒng)費用控制率從117%低于 100% ? 經(jīng)營責(zé)任的落實 ? 實行個、團(tuán)專業(yè)化經(jīng)營以便落實利潤責(zé)任 ? 用 KPI體系強化經(jīng)營責(zé)任 ? 在近期內(nèi)建立以利潤為導(dǎo)向的報酬體系 ? 經(jīng)營系統(tǒng)的優(yōu)化 ? 推行個險活動管理以提高人均保費 ? 改造兩核流程以提高時效及降低人員要求 ? 推行兩核審計以加強風(fēng)險控制 ? 試行 LBS遠(yuǎn)端操作以降低風(fēng)險和減少三級機構(gòu)成本 ? 試行業(yè)務(wù)員收費以降低費用 ? 顯著增加人均保費 ? 新契約流程改造導(dǎo)致時效提高一倍以上或人員需求減一半左右 ? 如全國聯(lián)網(wǎng)可節(jié)省三級機構(gòu)安裝小型機硬件和大量內(nèi)勤人員 ? 可大大減少專職收費員需求 ? 開源節(jié)流 提高效益 ? 建立優(yōu)勢 永續(xù)經(jīng)營 4 PAI980722SHFR(97gb) 具體內(nèi)容 ? 在總部明確協(xié)理對利潤的責(zé)任，在二級機構(gòu)建立條塊結(jié)合管理，二級個、團(tuán)系列垂直管理三級對應(yīng)業(yè)務(wù) 主要改革內(nèi)容 主要改革內(nèi)容及意義 主要改革 ? 個、團(tuán)專業(yè)化經(jīng)營管理構(gòu)架 意義 ? 明確個、團(tuán)系列的利潤責(zé)任并層層落實，以加強經(jīng)營責(zé)任及整體管控，建立核心文化和技能 ? 關(guān)鍵業(yè)績管理指標(biāo)系統(tǒng) ? 華東區(qū)域管理模式試點 ? 兩核流程改造 ? 個險銷售活動管理 ? 從總部領(lǐng)導(dǎo)班子到機構(gòu)的個險業(yè)務(wù)主管的各個層級，建立一套綜合全面反映經(jīng)營狀況的 KPI ? 用量化的形式明確經(jīng)營責(zé)任，作為各個層級分析問題、計劃工作、匯報和指導(dǎo)，以及考核的主要工具，以提高績效 ? 在區(qū)域建立小而精的功能，代表總部對二級機構(gòu)進(jìn)行管理和支援，含企劃兩核審計及培訓(xùn)督導(dǎo)職能 ? 加強總部對區(qū)域的管理和支援，在區(qū)域內(nèi)分享最佳典范經(jīng)驗，互相支援 ? 從營業(yè)區(qū)經(jīng)理到業(yè)務(wù)員的各層級，建立一套包含銷售管理和隊伍建設(shè)各項主要內(nèi)容的管理工具和制度 ? 使每一個個體的各項活動有連貫性和系統(tǒng)性，提高效率，使層級間的管理有序高效，最終產(chǎn)生績效改善 ? 新契約流程改造建立流水線作業(yè)的正常流程和分開的問題件處理單元，理陪流程改造建立以服務(wù)為導(dǎo)向的規(guī)范流程 ? 提高時效，降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量 5 PAI980722SHFR(97gb) 主要改革內(nèi)容及意義 (續(xù) ) 主要改革 ? LBS 遠(yuǎn)端作業(yè)試點 意義 ? 降低三級機構(gòu)內(nèi)勤成本，降低風(fēng)險，提高質(zhì)量 ? 個險業(yè)務(wù)員收續(xù)期保費試點 ? 個險客服流程規(guī)范化 ? 團(tuán)險短期止血措施 ? 由業(yè)務(wù)員對本人客戶的續(xù)期收費負(fù)責(zé) (催促自動轉(zhuǎn)帳或?qū)o法轉(zhuǎn)帳件上門收取 )，孤兒單仍由專職收費員收續(xù)期 ? 簡化渠道管理以減少交叉沖突，鼓勵業(yè)務(wù)員注重服務(wù)，降低收費成本 ? 電話咨詢、申訴、保全等流程上建立規(guī)范，建立區(qū)域柜面和中心柜臺 ? 提高服務(wù)質(zhì)量 ? 考核淘汰不合格的業(yè)務(wù)員、關(guān)閉規(guī)模太小的機構(gòu)，以及適當(dāng)壓縮代理業(yè)務(wù) ? 年內(nèi)降低團(tuán)險費用數(shù)千萬元，下半年費差無虧損，明年開始贏余 具體內(nèi)容 ? 通過網(wǎng)絡(luò)由省級中心直接處理三級機構(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)勤中等關(guān)鍵步驟 ? 團(tuán)險長期發(fā)展戰(zhàn)略 制定 ? 明確團(tuán)險的使命和抱負(fù)，目標(biāo)客戶群，價值定位，產(chǎn)品、渠道和區(qū)域策略，并產(chǎn)生具體行動計劃 ? 明確團(tuán)險發(fā)展方向并轉(zhuǎn)化為一系列互相連貫的具體步驟，以推動整個組織按部就班達(dá)成長遠(yuǎn)目標(biāo) 6 PAI980722SHFR(97gb) 壽險管理架構(gòu)的近期目標(biāo)模式 主要說明 ?壽險分管負(fù)責(zé)人對壽險的整體經(jīng)營利潤負(fù)責(zé) ?共同資源處理協(xié)助壽險分管負(fù)責(zé)人通過共同資源部門對個、團(tuán)系列的經(jīng)管進(jìn)行支援和監(jiān)督 ?個、團(tuán)協(xié)理分別對各自系列的利潤負(fù)責(zé) ?個、團(tuán)區(qū)域負(fù)責(zé)人代表總部對機構(gòu)經(jīng)營狀況進(jìn)行支援和監(jiān)督 (不再由協(xié)理兼任 ) ?二級機構(gòu)總經(jīng)理兼任共資負(fù)責(zé)人，通過財務(wù)、人事、企劃、審計等部門抓機構(gòu)個、團(tuán)系列的戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)狀況監(jiān)督和指導(dǎo)、人員的培養(yǎng)等 ?二級機構(gòu)個、團(tuán)險負(fù)責(zé)人分別對該系列利潤負(fù)責(zé) ?三級兼任負(fù)責(zé)人由個、團(tuán)系列中一人兼任，