【正文】 目標管理與實務 序：海爾 OEC管理 （一） OEC的含義： Overall Every Contral and Clear 全方位對每人、每天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢、日清日高”。 （二） OEC管理的內容 目標體系 總賬不漏項，事實有人管，人人都管事 ；即：將企業(yè)內部所有事物按照事（軟件）、物（硬件）分兩類，建立總賬，使企業(yè)正常運行過程中的所有事、物都能處于控制之中；然后將總賬中的事、物通過層層細化落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準，每個人根據(jù)其職責建立工作臺賬，明確每個人的管理范圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等。 績效目標采取自主認訂制度，每個人都在上一級目標的指導下，參照自己的崗位職責自主擬定自己的目標計劃，并分解至每一天的工作。 日清控制系統(tǒng) 日事日畢：對管理人員實行月度臺賬加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務，下班時交上級領導考核，沒有完成的要說明原因和解決的辦法。對生產(chǎn)工人實行 3E（ everyday everything everyone）卡由責任人和檢查人員分別填寫，每日對照檢查是否全部完成達標。 日清日高：對工作中出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高，每天尋找差距，以求第二天更好。 日清系統(tǒng)由自我日清和職能人員按管理程序進行的復審兩部分。 激勵機制 多元激勵和及時激勵 中國企業(yè)缺什么？ 哪一塊木板才是中國企業(yè)的最短？ 資金？技術？人才？策劃？ 對美國、歐洲和亞洲許多企業(yè)的調查表明，缺乏管理能力和技巧是造成企業(yè)經(jīng)營失敗的首要原因，同時對成功企業(yè)的調查發(fā)現(xiàn)，不論在亞洲還是在歐洲，所有成功的企業(yè)，都存在著一種共通的、跨國界的管理之道，這就是企業(yè)規(guī)范化管理！ 規(guī)范化管理對企業(yè)的發(fā)展猶如地基對樓房?？吹孛嫔系牟糠?，每棟樓房都各具特色，但不管什么樣的樓房，都要求有一個穩(wěn)定、扎實、支撐力強的地基。而且，樓房越高，對地基的要求就越嚴格。規(guī)范化管理就是企業(yè)成長的地基，它是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎！ 在創(chuàng)業(yè)初期，迫于生存，企業(yè)的一切以近期獲利為中心，企業(yè)的管理者為機會所鼓舞，只重視結果，不重視過程；只重視所得，不重視獲取所得的成本！在企業(yè)發(fā)展較快時，企業(yè)的經(jīng)營管理雖然粗放，但速度可以掩蓋問題！而企業(yè)發(fā)展到一定階段，或促使企業(yè)迅速發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生變化之后，管理不規(guī)范的后果就日益顯露！ 第一單元：什么是管理？ 管理的外延：廣義的管理和狹義的管理 什么是管理？ 以下幾種對管理者的描述，你認為哪一個最貼切？ 1）管理者在組織中身居某種職位，負責監(jiān)督和管理他人工作。 2）管理者擁有下達指示、為員工布置工作、必要時行使紀律處分等權力。 3）管理者是資方的代言人，主要任務是向員工傳達公司的意圖和意志。 4）管理者是通過他人的努力來完成既定工作； ? 管理者通過設計、構造和維持一種特定的環(huán)境，以協(xié)調他人的意志行為，使之與管理者的意志目的相統(tǒng)一或吻合，從而高效的實現(xiàn)特定的目標的人類社會活動。 借助他人完成既定工作或實現(xiàn)目標的藝術！ 通過什么管理？ 請思考： 管理者用什么去實施管理？ 權力：強制人 ， 使之服從 (1)獎懲權：暴力 、 財產(chǎn) 、 輿論 、 信息； (2)立法權：暴力 、 財產(chǎn) 、 輿論 、 信息； (3)專業(yè)權：對信息的優(yōu)先知情或壟斷 ， 表現(xiàn)為一種權威； (4)交易權：財產(chǎn) 、 輿論 、 信息 。 組織：定職 、 定責 ， 明確角色 ， 平衡責 、 權 、 利 (1)目標體系； (2)組織結構； (3)規(guī)章制度； 管理中介（管理者憑以影響、誘導和改變被管理者的意志行為的工具手段）： 文化： 定尊卑 ， 分榮辱 ， 謀規(guī)矩 ， 成方圓 建立在共同的價值觀念基礎上的共同的心理程序 ， 表現(xiàn)為一 種社會群體共有的而又非遺傳的行為規(guī)則 。 管理發(fā)展的三個階段 1）強權管理（能人管理、人治）：通過個人權 力實施管理 2）角色管理（制度管理、法制）：通過組織進 行角色分工，各崗位角色擁有適度的管理職 權及相應的職責和義務。責權利三者之間的 平衡是靠組織制度來約束和保證的。 3) 民主管理（文化管理、無為而治）：通過認 同共同的價值觀念之后，讓人們自己約束自 己，沒有明顯的外在強制。 管理的內容： 管理實質上是要界定以下幾個問題： 干什么？ —— 任務 誰來干？ —— 責任 怎么干？ —— 方法、程序 干到什么程度？ —— 工作標準、目標 如何保證？ —— 激勵制度 戰(zhàn)略規(guī)范 任務、目標清晰明確 做什么、做到什么程度 組織規(guī)范 崗位角色定位清晰責權利關系明確 誰來做 員工行為規(guī)范 怎樣做、做的方法效果 依靠制度和文化而不是依靠人治來約束員工行為。 文化規(guī)范 規(guī)范化管理的含義 文化、組織、流程服務于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 組織 流程 文化 行為 制度 （一）戰(zhàn)略規(guī)范 基本戰(zhàn)略： 低成本 —— 企業(yè)以更低的成本生產(chǎn)處于競爭對手相同的產(chǎn)品！ 差別化 —— 企業(yè)能向市場提供與競爭對手不同的、又能被顧客認同的產(chǎn) 品。功能和品質的差別，顧客認為企業(yè)的產(chǎn)品在這些方面具 有（不 可替代的）優(yōu)勢并愿意優(yōu)先購買或愿意出更高的價 格購買！ 品牌化 —— 顧客傾向于相信和喜愛某個企業(yè)的產(chǎn)品，并愿意出更高的價 格，盡管這個企業(yè)的產(chǎn)品與其他競爭對手相比，可能在功能 和品質上并沒有真正的差別！ 簡單產(chǎn)品（可找尋特征明顯） 專家購買 (信息不對稱程度低 ) 低收入人群（參與度高、不重視精神價值） 復雜產(chǎn)品（可體驗特征 +可信賴特征） 普通人購買（信息不對稱程度高） 高收入人群（參與度低、重視精神價值） 品牌重要 成本重要 品牌、品質 成本、品質 品牌、成本 成本、品牌 高參與（消費者愿意判斷） 低參與（消費者不愿意判斷） 高能力 （能夠正確判斷） 低能力 （不能夠正確判斷） 經(jīng)濟越發(fā)達，品牌越重要！ 低成本 —— 主要通過大規(guī)模制造實現(xiàn)！ 差別化 —— 主要通過研發(fā)力量、技術優(yōu)勢和對消費者需求的理解等實現(xiàn)！ 品牌化 —— 長期積累的結果、 全方位品牌管理、整合營銷 品牌是怎樣煉成的？ 品牌認同 品牌定位 人 企業(yè) 產(chǎn)品 展示 廣告 活動 宣傳 口碑 形成品牌形象 對品牌的態(tài)度，影響購買行為 品牌設計 接受和解讀 品牌傳播 品牌是一種契約，一種對品質、品位和情感的承諾，企業(yè)有責任保持品牌定位、形象和品牌承載信息的的連續(xù)性和長期一致性，盡管從法律上，品牌什么也不能保證，但企業(yè)若輕易改變品牌定位和品牌形象，是一種單方面的違約表現(xiàn)，是對品牌擁戴者的戲弄，終會受到市場的懲罰！ 品牌的三個層次： 信息 —— 品牌承載一些基本的產(chǎn)品信息 —— 品牌的初級階段 —— 信息濃縮功能 信任 —— 品牌通過傳達對消費者的關心、尊重和長期一致的品質形象， 獲取消費者對品牌特殊的信任！ 信仰 —— 品牌成為消費者生活的一部分，成為消費者生活方式的代言人！ 品牌體現(xiàn)消費者的生活態(tài)度、表達消費者的價值觀 —— 對人生、 生活、工作、家庭的態(tài)度！ 你可以想象品牌愛用者的形象、他受的是什么教育、開的什么車 子、過的什么樣的生活、周圍都是些什么人、他的人生觀 …… （二）組織規(guī)范 組織結構的內涵是人們在職能、責任、權力方面的分配關系！ 任務的分配：職能、責任的落實資源的分配：權力的劃分 所以，組織結構又可稱之為權責結構！ 所謂組織規(guī)范，就是在明確組織任務和目標的前提下，對組織 內部的任務、資源分配模式和信息傳遞方式進行設計，而這又主要是通過對組織成員的角色進行定位和對各組織角色的責權利關系進行明確來實現(xiàn)的。 組織的任務 為實現(xiàn)此任務，組織應具備的功能 為體現(xiàn)此功能，組織應有的結構。 （三）員工行為規(guī)范 組織規(guī)范界定了組織的職能由誰承擔，也即“做什么”和“誰來做”。 員工行為規(guī)范需要界定“做到什么程度”、“怎樣做”以及“如何才能令員工這樣做”三個問題。 做到什么程度 —— 工作標準和目標任務書 工作標準 —— 崗位工作標準 —— 一般包括 技術（工藝）標準 質量標準 承擔的績效目標的種類 日常工作內容以及達到的要求 考核標準和考核方法 目標任務書 —— 對績效目標的承諾 工作標準和目標任務書（目標卡）的作用是將崗位職能和責任轉化為具體的工作內容，并制定各項工作內容應達到的水準！它界定的是“做到什么程度”，企業(yè)的績效考核就是對工作標準和目標任務書的考核。 怎么做 —— 程序制度、作業(yè)制度、專項管理規(guī)定 對流程的文字性描述，是企業(yè)規(guī)范化管理文件體系中最重要的文件 之一，它規(guī)定了企業(yè)各項經(jīng)營管理及生產(chǎn)作業(yè)活動所必須遵循的程 序，明確了與各程序相關的人員的責任； 程序文件為員工從事經(jīng)營管理和生產(chǎn)作業(yè)活動提供了方法依據(jù)，也 為監(jiān)察評價企業(yè)經(jīng)營管理和生產(chǎn)作業(yè)活動提供了依據(jù) 為實現(xiàn)某一特定目標（結果），所開展和實施的一系列活動 的程序、步驟，以及這些活動間的銜接、配合運作方式。 流程圖 ： 用圖表的形式將流程直觀的表現(xiàn)出來，反映出企業(yè)的活動（任務、工作）之間的關系，流程與流程之間的關系，使參與工作的人明晰自己的工作的目的，自己的工作與他人的工作之間的關系； 程序制度 流程： 作業(yè)制度 對員工具體性的作業(yè)行為提供指導和依據(jù) （ a） 管理性的支持文件 ， 包括工作細則 、 管理規(guī)定等 。 為程序的運行提供支持性依據(jù) 。 （ b） 貼近實際作業(yè)的直接指導性的作業(yè)指導書 ， 如：收銀作業(yè)指導書 、 理貨作業(yè)指導書 （ c） 設備的操作 、 維修 、 檢定 、 規(guī)程 (d ) 質量記錄表格 、 原始單據(jù) (e ) 其它從程序文件中引出的支持性文件 如何才能確保員工這樣做 —— 激勵制度 如果達到或未達到承諾的目標和既定的工作標準，員工會得到 什么？ 制度建設的注意事項： 制度是為目標和任務服務的，制度應該帶來效率的提高！ 制度可以降低交易成本，提高效率，由此帶來的效益甚至比技術 進步帶來的效益還要高！ 制度建設應堅持適用、實用和夠用原則 并不是越先進越好、越多越好！ 可執(zhí)行性 制定出來的制度，如果得不到執(zhí)行，還不如沒有！ 破窗理論 企業(yè)文化： 企業(yè)在長期經(jīng)營發(fā)展過程中形成的一整套為絕大多數(shù)員工 認同并自覺遵守的的價值觀念、存在哲學和行為方式。 核心層：核心價值觀念 —— 對人及人性的根本看法，人的本性，人的價 值、尊嚴、權力、地位的有無及其依據(jù)和來源。 對人和事的是非、善惡、美丑、真假的判斷標準。 理念層：經(jīng)營哲學、經(jīng)營理念、經(jīng)營宗旨、 企業(yè)精神等 實體層：規(guī)章制度、員工行為方式和習慣、經(jīng)營方式、管理風格等 表象層：視覺識別系統(tǒng)、廣告?zhèn)鞑ァ⒐适聜髡f等 具體表現(xiàn)為： 企業(yè)管理者對待員工、顧客和社會公眾的態(tài)度 員工行為方式和習慣 管理者推崇什么、擁護什么、提倡獎勵什么行為、反對和懲處什么行為 書面的：企業(yè)章程、企業(yè)宣言、員工手冊、規(guī)章制度 …… 非書面的：習慣、風俗、風氣、傳聞 …… 任何企業(yè)無論是在意識到 ， 是否有意引導或建設企業(yè)文化 ， 企業(yè)內部均 客觀存在獨特的文化 ， 只是形式 、 強弱 、 優(yōu)劣存在差異 。 （四）文化規(guī)范 企業(yè)文化的核心 —— 價值觀