11第八1章企業(yè)文化建設(shè)(已修改)
2025-01-30 07:59 本頁面
【正文】 第八章 企業(yè)文化的建設(shè)與實施 中國企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么？ 1 為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？ ? 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為： 世界 500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力 ， 這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點： 2 ? 一是團(tuán)隊協(xié)作精神； ? 二是以客戶為中心； ? 三是平等對待員工； ? 四是注重激勵與創(chuàng)新。 憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力，使這些一流公司保持百年不衰。 3 一、為什么要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)與管理？ 中國企業(yè)成長和發(fā)展的十個為什么？ 4 ? 企業(yè)缺乏持續(xù)存在的理念依據(jù) ? 企業(yè)對未來沒有完成系統(tǒng)思考（戰(zhàn)略、核心競爭力） —— 通過文化建設(shè)： 企業(yè)完成系統(tǒng)思考，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地 ? 三流企業(yè)賣力氣 ? 二流企業(yè)賣產(chǎn)品 ? 一流企業(yè)賣技術(shù) ? 超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn) ? 卓越企業(yè)賣文化 “明星”企業(yè) 很快成為“流星”企業(yè)。 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 核心流程 業(yè)績管理 企業(yè)文化 與行為 5 ?海爾 ? 當(dāng)各地政府都?xì)g迎海爾來收購企業(yè)的時候 ， 海爾果然 “ 真誠到永遠(yuǎn) ” 地派了兩個人 ， 一個拿著 《 海爾商標(biāo) 》 ， 一個拿著 《 海爾管理手冊 》 ， 大舉進(jìn)行近乎于 “ 零收購 ” 的企業(yè)擴張 ， 各地銀行居然還紛紛搶著要給他們貸款 。 6 ? 海爾集團(tuán)是 世界白色家電第一品牌 、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了 29個制造基地， 8個綜合研發(fā)中心， 19個海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過 6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)， 2023年海爾集團(tuán)實現(xiàn)全球營業(yè)額 1190億 元。 ? 海爾總部大樓 7 ? 創(chuàng)業(yè) 25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。 2023年，海爾 品牌價值高達(dá) 812億元 ，自 2023年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首 。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等 19個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中 海爾冰箱、洗衣機 還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌。 ? 8 ? 2023年 6月，在《福布斯》“ 全球最具聲望大企業(yè)600強”評選中，海爾排名 13位， 是排名最靠前的中國企業(yè)。 2023年 7月，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè) 200強”中，海爾集團(tuán)連續(xù) 五年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。 2023年海爾入選世界品牌價值實驗室編制的 《中國購買者滿意度第一品牌》，排名第四。 海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 9 ? 據(jù)世界著名消費市場研究機構(gòu)歐洲透視（ Euromonitor）發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示， 海爾在世界白色家電品牌中排名第一，全球市場占有率 %。 這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時， 海爾冰箱、海爾洗衣機分別以%與 %的全球市場占有率 ，在行業(yè)中均排名第一。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域，海爾也處于世界領(lǐng)先水平 . 10 ? 在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的 “日事日畢，日清日高”的“ OEC” （ Overall Every Control and Clear）管理模式 、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式 (“ 人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流” )“ 引起國際管理界高度關(guān)注。海爾的 30余個管理案例被世界 12所大學(xué)寫入案例庫，其中 ，“海爾文化激活休克魚”管理案例被納入哈佛大學(xué)商學(xué)院案例庫 ，海爾“市場鏈”管理被納入歐盟案例庫。 11 經(jīng)典案例 海爾文化激活休克魚 企業(yè)并購 大魚吃小魚 鯊魚吃鯊魚 資本為先 強強聯(lián)合 快魚吃慢魚 技術(shù)致勝 12 ? 從國際上看兼并分成三個階段： 當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、 技術(shù)含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè)； ? 當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過資本的作用時， 是快魚吃慢魚，象微軟起家并不早，但他始終保持技術(shù)領(lǐng)先，所以能很快地超過一些老牌計算機公司； ? 到 20世紀(jì) 90年代則是一種強強聯(lián)合， 所以鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。 13 ? 在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。 在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃 休克魚 。 所謂 休克魚 ，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)。 它由于經(jīng)營不善，落到了市場的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結(jié)合點。 14 海爾文化激活休克魚 從上個世紀(jì) 90 年代初開始的近 10多年間， 海爾先后兼并了 18 個企業(yè)， 并且都扭虧為盈。 在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票。海爾 18 件兼并案中有 14 個被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 億元， 而最終盤活的資產(chǎn)為 億元，成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標(biāo)。 15 經(jīng)典案例 North Group 海爾文化激活休克魚 兼并 自籌資金 競爭上崗 建隊伍 派了三個人 之一：營造公開、公平、公正競爭的文化氛圍
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