【正文】 供應(yīng)商管理與物料控制 Supplier Materials Management 供應(yīng)商管理導論 外注戰(zhàn)略 如何選擇適宜的供應(yīng)商戰(zhàn)略 如何評價供應(yīng)商 如何控制供應(yīng)商 物料控制概述 如何制定物料需求計劃 目錄 物料采購管理 外協(xié)管理控制 庫存管理運作 供應(yīng)商管理導論 新環(huán)境下的戰(zhàn)略觀念轉(zhuǎn)移 ? 新戰(zhàn)略模式 ? 新競爭觀念的產(chǎn)生 全球信息化網(wǎng)絡(luò)和國際化競爭市場日益形成。 技術(shù)進步和需求多樣化使產(chǎn)品周期不斷縮短。 我國制造業(yè)所面臨的巨大壓力（ QCDS）。 滿足顧客需求，提供“個性化產(chǎn)品”。 ?個性化定制生產(chǎn)：高質(zhì)量低成本快速滿足需求； ? 運作模式的再造：供應(yīng)鏈管理； ? 市場競爭的變化：企業(yè)之間的競爭變?yōu)楣?yīng)鏈之 間的競爭； ? 供應(yīng)鏈設(shè)計：散布性國際資源轉(zhuǎn)向集中性全球資源。 設(shè) 計：德國 無 線 電：新加坡 發(fā) 動 機：澳洲 燃 油 泵：美國 變 速 器：加拿大 轉(zhuǎn)向系統(tǒng)：美國 金屬薄板：日本 組 裝：韓國 輪胎和電氣配線：韓國 實戰(zhàn)案例 : 讓我們看一看現(xiàn)在的美國汽車制造業(yè) ? 80年代：產(chǎn)量競爭是主要因素。 ? 90年代：質(zhì)量成本競爭所代替。 ? 入世后：時間競爭的轉(zhuǎn)換。 交貨期：不僅按期交貨而且交貨期越來越短。 響應(yīng)周期：開發(fā)周期短上市快，顧客滿意水平 。 ? 中國制造業(yè)的主要競爭因素變化 ? 日本與美國汽車制造業(yè)上市速度對比 20世紀 90年代初期日本汽車制造商平均每 2 年向市場推出一個新車型，而同期的美國制造商推出同等檔次的車型卻要 5— 7年?？上攵绹囍圃焐淘谑袌龈偁幹性撚卸嗝吹谋粍印? ? 市場競爭機會留給企業(yè)思考和 決策的時間極為有限。 ? 反應(yīng)與先機往往對占領(lǐng)市場起了很大作用。 ? 通過供應(yīng)鏈的合作關(guān)系來縮短產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)周期，短時間內(nèi) 滿足顧客已被制造業(yè)所關(guān)注。 ?市場機會稍縱即逝 ?戰(zhàn)略眼光的轉(zhuǎn)移 實施供應(yīng)鏈管理，克服自身造血機能的不足。 達成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，進行協(xié)作運營管理。 努力實現(xiàn)“雙贏”戰(zhàn)略，尋求降低運營成本的途徑。 核心環(huán)節(jié)管理 —— 供應(yīng)商管理。 供應(yīng)鏈管理的概念提出于 20世紀 80年代中期， 它源于這樣一種觀念，即企業(yè)應(yīng)該從總成本的 角度考察企業(yè)的經(jīng)營效果，而不是片面的追求 采購，生產(chǎn)，分銷等功能的優(yōu)化。 供應(yīng)商管理導論 了解供應(yīng)鏈 什么是供應(yīng)鏈管理？ 供應(yīng)鏈示意流程 供 應(yīng) 商 制 造 商 分 銷 商 配 送 中 心 零 售 商 消 費 者 實物流 信息流 ? 強調(diào)專業(yè)分工，定制化生產(chǎn) ? 最快速度，最低成本，最優(yōu)品質(zhì) ? 響應(yīng)迅速，滿足顧客 供應(yīng)鏈管理的目標是使整個工應(yīng)鏈從原料采購， 外注加工，制造生產(chǎn)，分銷配送，到商品銷售給 顧客，各個環(huán)節(jié)高效地協(xié)同工作，建立一個最優(yōu) 的商品供應(yīng)體系，降低整個供應(yīng)鏈的物流成本， 提高經(jīng)營效益，同時提高對顧客的服務(wù)水平。 ?供應(yīng)鏈管理的績效有哪些？ ?降低物流費用（成本） 供應(yīng)鏈管理降低物流費用主要是降低庫存成本。這是因為，在實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)之間，有關(guān)生產(chǎn)，銷售，庫存，配送等信息和數(shù)據(jù)各方均可共享，有利于成員根據(jù)市場信息，調(diào)整生產(chǎn)，配送，銷售等活動，從而降低渠道風險。 ? 實施有效的供應(yīng)鏈管理給采購管理帶來革命。 ? 建立長期，穩(wěn)定，的供應(yīng)商與采購方關(guān)系， 減 少談判簽約費用。 ? 通過信息技術(shù)，激勵機制等有效的管理措施， 確保按期，按質(zhì)，按量供應(yīng)原料，避免弊端。 ? 降低交易費用 ? 供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的整體效益遠遠大于個體成 員單獨管理物流所得到的效益。 ? 先進管理模式廣泛采用， QR， JIT， CRP，等 ? 縮短采購周期，使生產(chǎn)富有敏捷性和精益性。 ? 快捷，靈活，多變的對應(yīng)市場，提高經(jīng)營效率。 ? 提高經(jīng)營效率 實戰(zhàn)案例： 寶潔與戴爾的供應(yīng)商管理績效 ? 寶潔公司供應(yīng)商管理的收效是這樣描述的： ? 客戶倉庫中的庫存量從表面上看 19天降至 6天。 ? 年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從 19次增加到 60次。 ? 配送中心車輛利用率提高了 4%— 12%。 ? 客戶定貨數(shù)量增加了 30% ? 戴爾公司實施供應(yīng)鏈管理取得的物流效果 ? 成品庫存為零。 ? 零部件僅有 (其贏利 168億美元 )。 ? 年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為 50次。 ? 庫存期僅為 7天。 ? 增長速度 2倍于競爭對手。 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)物流的相同與區(qū)別 相同點： 都是對物品的實體移動，包括生產(chǎn)，運 輸， 儲存，包裝，裝卸，配送，流通加工，信息 處理等活動進行管理。 信 息 內(nèi)部單一管理 全體成員共享 不同點： 傳統(tǒng)物流 現(xiàn)代供應(yīng)鏈 范 圍 單一的物流活動 整體供應(yīng)鏈 難 度 較 小 較 大 環(huán) 節(jié) 簡單，只限個體 復雜，供應(yīng)鏈全體 效 益 內(nèi)部優(yōu)化，效益小 渠道優(yōu)化，效益大 ? 對制造資源的壟斷和生產(chǎn)過程的直接控制。 ? “大而全，小而全”的經(jīng)營思想。 ? 相對穩(wěn)定的市場環(huán)境為滋生土壤。 ? 投資，控股，兼并，自建等經(jīng)營手段。 供應(yīng)商管理導論 供應(yīng)商 — 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略砝碼 ? “縱向一體化”經(jīng)營思想的形成 ? “縱向一體化”的劣勢 高科技的迅猛發(fā)展，市場競爭的日益激烈， 客 戶需求的不斷變化，使“縱向一體化”戰(zhàn)略已 經(jīng)顯示出它無法快速敏捷地響應(yīng)市場機會的薄弱 之處。在激烈的競爭環(huán)境中，伴隨著投資負擔 周期風險等弊端隨之而來。 ? “縱向一體化”的弊端 克服移動壁壘成本 增加經(jīng)營杠桿 降低變換的靈活性 不同的管理要求 企業(yè)核心經(jīng)營機制分散 ? 未來的制勝策略 1 改善供應(yīng)鏈管理，挖掘新的利潤源。 2 低成本，短周期的供應(yīng)鏈運作中滿足顧客。 3 企業(yè)重組縮小規(guī)模，提高快速反應(yīng)能力。 4 打好，打贏供應(yīng)鏈之戰(zhàn)。 5 集中戰(zhàn)略能力發(fā)揮優(yōu)勢經(jīng)營。 ? 超越競爭的虛擬經(jīng)營 ? 生產(chǎn)周期越來越短，對應(yīng)品種越來越多，變化 和不確定性主宰著經(jīng)營環(huán)境。而對之做出全面 反映的態(tài)度就是 —— 敏捷。 ? 采用快速重構(gòu)的生產(chǎn)單元構(gòu)成扁平組織機構(gòu)， 自治分布協(xié)同代替金字塔管理結(jié)構(gòu)已求“雙贏”。 實戰(zhàn)案例 : IBM的供應(yīng)商 —— ?，敔柟镜奶摂M企業(yè)形式。 ? 新加坡維用技術(shù)提供設(shè)計服務(wù)和系統(tǒng)開發(fā)。 ? SCI系統(tǒng)公司負責裝配。 ? 另一營銷供應(yīng)商處理全部定單。 ? IBM的子公司負責現(xiàn)場服務(wù)客戶支持。 實戰(zhàn)案例 : 國內(nèi)某合資企業(yè)光學產(chǎn)品的成功案例 ? 二家很有實力的國有企業(yè)為它生產(chǎn)中檔產(chǎn)品。 ? 一家臺資企業(yè)為它生產(chǎn)普通產(chǎn)品。（產(chǎn)量很大） ? 一家日資企業(yè)為它生產(chǎn)高檔產(chǎn)品。 ? 而幾家韓資企業(yè)為以上企業(yè)提供零部件。 ? 全部產(chǎn)品由海外和國內(nèi)經(jīng)銷商負責銷售。 ? 供應(yīng)商成為戰(zhàn)略砝瑪 ? 利用供應(yīng)商這一外部資源，快速響應(yīng)市場，企 業(yè)著重核心經(jīng)營。 ? “縱向一體化”向“橫向一體化升級，運營供應(yīng)鏈 管理模式 ? 理解企業(yè)供應(yīng)鏈之間關(guān)系的真正內(nèi)涵。 ? 供應(yīng)商管理行為 ? 新型供應(yīng)商管理 管理數(shù)量有限的關(guān)鍵供應(yīng)商。 供應(yīng)商評估與雙向溝通。 突出供應(yīng)質(zhì)量。 巡視現(xiàn)場，調(diào)查供應(yīng)商，有限的合作。 供應(yīng)商管理導論 關(guān)于供應(yīng)商管理 ? 先進的供應(yīng)商管理 正式的供應(yīng)商認證。 制定供應(yīng)商服務(wù)協(xié)議。 包括行為規(guī)范和正式評估。 理解供應(yīng)商成本構(gòu)成。 ? 世界級供應(yīng)商管理 供應(yīng)商自我認證。 關(guān)鍵供應(yīng)商帳戶管理。 戰(zhàn)略性配合。 系統(tǒng)化的評估反饋。 同步雙向溝通，優(yōu)化供應(yīng)鏈。 ? 供應(yīng)商管理的目標 —— 產(chǎn)供銷一體化 ? 產(chǎn)供銷整合特點 : 以最小的庫存實現(xiàn)有效生產(chǎn)銷售 密切配合生產(chǎn) ,銷售和物流。 再造的供應(yīng)作業(yè)流程。 消減不必要的商品種類。 改善采購計劃流程 ,縮短信息流。 ? 供應(yīng)商管理的意義 利潤杠桿效應(yīng) 改進采購方法或許增加利潤 。 資產(chǎn)收益率效應(yīng) 采購成本減少體現(xiàn)資產(chǎn)效益。 信息源的作用 信息資源共享。 對效率的影響 制造效率的體現(xiàn)。 支持戰(zhàn)略 企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻。 ? 什么是“外注” “外注”也稱“外包” ,是指企業(yè)整合利用外部最優(yōu) 秀的專業(yè)化資源 ,從而達到降低成本 ,提高效率 , 充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的 迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。 “外注戰(zhàn)略” — 供應(yīng)商管理的起點 “外注戰(zhàn)略”的興起 ? “外注”為何迅速發(fā)展 ? “外注”管理模式是工業(yè)經(jīng)濟時代形成的社會分工 與協(xié)作組織在當今經(jīng)濟條件下的發(fā)展和演化。 ? 20世紀 20年代 ,美國汽車制造業(yè)實現(xiàn)零部件外部化。 ? 20世紀 60年代起 ,標準化 ,全球化組裝生產(chǎn)模式普及。 ? “外注”是信息經(jīng)濟世代戰(zhàn)略性的產(chǎn)物。 ? “外注”管理模式產(chǎn)生的條件 ? IT為標志的新型技術(shù)的興起 ,帶動了整個社會經(jīng)濟 的迅猛發(fā)展 ,社會經(jīng)濟處于重新整合時期。 ? 相關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨于成熟 ,形成較好的業(yè)內(nèi)競爭格局。 ? 競爭日益國際化的發(fā)展 ,市場擴大 ,促使專業(yè)化發(fā)展。 ?“外注”的特征 作為一種企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新途經(jīng) ,有如下特征 : 并行的作業(yè)分布模式。 具有更大的對應(yīng)力 ,應(yīng)變性。 信息技術(shù)的使用實現(xiàn)與外部資源的整合。 專注核心競爭力的發(fā)展。 “外注”戰(zhàn)略的競爭決策在于企業(yè)如何把資源和注 意力更多地放在企業(yè)的 核心競爭力 上面 ,充分發(fā)揮 企業(yè)的自身優(yōu)勢 ,集中力量在企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上保 持競爭優(yōu)勢 .而那些與核心競爭力無關(guān)的支系業(yè)務(wù) , 則盡量通過外注采購來完成。 “外注戰(zhàn)略” — 供應(yīng)商管理的起點 “外注戰(zhàn)略”的決策分析 ? “外注”的優(yōu)勢 ? 利用“外注”戰(zhàn)略 ,企業(yè)可以集中有限資源 ,建立核心 競爭力 ,構(gòu)筑行業(yè)壁壘 ,引導企業(yè)的發(fā)展方向。 ? 利用“外注”戰(zhàn)略可以減少公司的規(guī)模 ,精簡機構(gòu) ,克 服因膨脹帶來的反映遲鈍 ,使企業(yè)靈活的競