【正文】 21世紀 CFO的核心管理手段 基于價值的業(yè)績管理 2 Issue問題 ? 預算不能與增加公司價值緊密聯(lián)系 ? 現(xiàn)有預算的程序消耗公司大量人力和時間 ? 業(yè)務(wù)部門不能成為預算的“真正歸屬者” Solution解決方案 ? 拋棄傳統(tǒng)的預算，應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績管理體系 ? 應(yīng)用 18個月至 5年的 滾動業(yè)務(wù)計劃來和財務(wù)模擬來把握公司運作 ? 僅 保留的部分具有隨意性的 行政性 費用預算 Impact影響 ? 誤導業(yè)務(wù)部門注意力，使業(yè)務(wù)部門不能始終把注意力放在為公司創(chuàng)造價值上。 ? 預算流程本身的成本很高 ? 預算沒有 能動性 ，不能提高業(yè)績，僅僅起監(jiān)督作用 Benefit好處 ? 使公司真正關(guān)注與公司戰(zhàn)略緊密相連的增值活動，培育充分授權(quán)和積極創(chuàng)新的公司文化。 ? 增加整個管理過程的科學性、靈活性和即時性 ? 節(jié)約日常編制預算的成本和工作 從一個例子所起 3 為什么傳統(tǒng)的預算不再滿足 21世紀 CFO的需求 ? 傳統(tǒng)預算是傳統(tǒng)經(jīng)濟的產(chǎn)物，它存在的條件是： ? 相對靜態(tài)的區(qū)域化經(jīng)濟 ? 企業(yè)的市場相對穩(wěn)定 ? 業(yè)務(wù)周期有規(guī)律 ? 集中的層級式的管理結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)的資產(chǎn)都是實物資產(chǎn) ? 在當今全球化、技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和信息互聯(lián)的時代，上述條件都逐漸消失了 ? 試圖用“零基預算”和“基于作業(yè)的預算”來進行改進，但仍不能改變年度預算的內(nèi)在缺陷： ? “后視” ? “角度單一” ? “沒有策動力” 4 對 21世紀 CFO的需求 ? 在整個企業(yè)范圍內(nèi)，鼓勵“創(chuàng)造股東價值”的基本理念 ? 從傳統(tǒng)的單一的“損益”標準，轉(zhuǎn)變到全方位的業(yè)績評估，實現(xiàn)企業(yè)長期的價值成長。 ? 利用即時和足夠詳細的信息來進行決策和控制 ? 更關(guān)注業(yè)務(wù)本身波動周期，而不是糾纏于某個特定月份的財務(wù)業(yè)績。 ? 能準確評估企業(yè)內(nèi)的獨特的強處和弱點 ? 確保公司的戰(zhàn)略與公司的各個價值驅(qū)動因素相聯(lián)系 ? 用各種業(yè)績指標來評估公司核心業(yè)務(wù)流程的表現(xiàn) 5 業(yè)績管理體系確保一個公司能夠準確地利用現(xiàn)有資源而實現(xiàn)發(fā)展目標，同時促使公司及時調(diào)整及改善運作流程從而確保戰(zhàn)略實施的一致性和連慣性。 戰(zhàn)略 價值 人員業(yè)績管理流程 信息管理和匯報 公司業(yè)績管理流程 衡量指標和業(yè)績目標 所需的行動和行為 ? 建立以業(yè)績?yōu)橹鞯奈幕? ? 創(chuàng)造員工和戰(zhàn)略相結(jié)合的環(huán)境 ? 注重及發(fā)展各層面的業(yè)績結(jié)果 ? 業(yè)務(wù)計劃 ? 未來預測 ? 展開改善行動 只有立足于增加企業(yè)價值的業(yè)績管理才能滿足 CFO的需求 6 有目標地提供和傳遞有效信息 確保業(yè)績管理的流程一致性、規(guī)范性和完整性 指標篩選 指標 落實 信息傳遞 流程規(guī)范 行動規(guī)劃 公司戰(zhàn)略 公司價值 選擇平衡的、多方位的指標 將衡量指標和業(yè)績目標落實到公司的關(guān)鍵崗位 根據(jù)結(jié)果制定相應(yīng)的改善計劃 規(guī)范的業(yè)績管理體系應(yīng)該有五大 環(huán)節(jié) 業(yè)績管理的框架 7 有效的關(guān)鍵業(yè)績指標的特征 ? 解釋結(jié)果 如何和為什么 是這樣，以便管理層能夠具備將對事務(wù)的洞察轉(zhuǎn)化為行動的能力 ? 通過為公司上下提供整個考核體系的層次關(guān)系，將管理層貫徹戰(zhàn)略方針的意圖傳達下去 ? 提供自下至上對各層的考核指標，來指示完成戰(zhàn)略所需的行動和這些行動和戰(zhàn)略方針所將產(chǎn)生的影響 ? 通過將總體戰(zhàn)略細化到各級單位的具體目標，使公司上下?lián)碛泄餐姆较?，采取統(tǒng)一的行動 ? 通過針對長期的非財務(wù)指標與著重短期的財務(wù)指標，處理好長遠戰(zhàn)略與短期目標之間的平衡 ? 通過對個人和集體能力的客觀評估基礎(chǔ)上建立業(yè)績目標，促進 拔高的 努力目標的實現(xiàn) 案例 9 業(yè)績指標建立是一個多次循環(huán)的過程，需要對眾多方面進行考慮 ABC Performance Management Development CGEY 的工作方法 各個關(guān)鍵 關(guān)注領(lǐng)域 （ KRAs） 與相關(guān)人 員的訪談 初步設(shè)計 報告 CGEY 的行業(yè)經(jīng)驗 第二輪訪談 討論會 業(yè)績管理框架 采購部門的 長期愿景 多次反復 ABC公司業(yè)績指標建立的整個過程 10 關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPIs） 關(guān)鍵業(yè)績指標是促成對關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域進行業(yè)績管理的手段。 關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域（ KRAs） 公司的關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域指引各業(yè)務(wù)單位層面的關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域 KRAs from other departments are kept in mind during KPI development CP KRAs GBG KRAs PSBG KRAs KPI KPI KPI KPI KPI KPI 在本項目中 ，是設(shè)計全公司的采購業(yè)績指標 關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域（ KRAs）和關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPIs） 11 7) Cost, Productivity, and Net Tariff 8) Management and Human Resources KRAs Of the eight corporate KRAs two are directly impacting on Purchasing Performance Management and the other six are influential. 1) 省錢 2) 采購部門的 運作效率 6) 內(nèi)部用戶的 滿意程度 (記錄性 ) 3) 對已達成的框架采購 協(xié)議（ FA） 的使用 4) 供應(yīng)商的優(yōu)化 5) 與供應(yīng)商關(guān)系 KPIs Five CP KRAs are already defined. Based on our experience and interviews, one more is remended. 關(guān)鍵業(yè)績指標要支持公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。而公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是由公司的關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域來表現(xiàn)的。 關(guān)于采購的關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域（ KRAs） 12 Cost, Productivity, and Net Tariff Management and Human Resources Number of KPIs A small number of KPIs for each KRA are reported broadly. Other measures are gathered for statistical gathering or future conversion to KPIs. Savings (1) Quality (3) User (1) FAs (1) Optimization (1) Relationships (1) KPI KPI KPI KPI KPI KPI KPI Some (three total) are reported to senior management, others (eight) are reported broadly within purchasing, and all are monitored by CP. KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標的數(shù)量 13 Various Purchasing internal customers were conta