【正文】 ) 內(nèi)部用戶的 滿意程度 (記錄性 ) 3) 對(duì)已達(dá)成的框架采購(gòu) 協(xié)議（ FA） 的使用 4) 供應(yīng)商的優(yōu)化 5) 與供應(yīng)商關(guān)系 KPIs Five CP KRAs are already defined. Based on our experience and interviews, one more is remended. 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要支持公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 ? 預(yù)算流程本身的成本很高 ? 預(yù)算沒(méi)有 能動(dòng)性 ，不能提高業(yè)績(jī)，僅僅起監(jiān)督作用 Benefit好處 ? 使公司真正關(guān)注與公司戰(zhàn)略緊密相連的增值活動(dòng)，培育充分授權(quán)和積極創(chuàng)新的公司文化。 s S e l e c t e d S u p p l i e r s 2 . 0 3 1 2 2 . 5 2 . 212 N u m b e r o f F A s 1 . 5 1 2 2 2 . 3 1 . 913 T o t a l N u m b e r o f S u p p l i e r s A c t u a l l y U s e d 1 . 5 1 2 2 1 . 8 1 . 714 P e r c e n t o f S e l e c t e d S u p p l i e r s M e e t i n g P e r f o r m a n c e a n d S t a n d a r d s 3 . 0 3 2 2 2 . 8 2 . 715 P e r c e n t o f K e y C o m m o d i t i e s w i t h R e l a t i o n s h i p A g r e e m e n t s S i g n e d 2 . 0 1 3 2 2 . 0 2 . 016 U s e r S a t i s f a c t i o n w i t h S u p p l i e r s 39。 0 0 , 5 % y r o n y r a f t e r 2 0 0 i n 39。 0 1 39。 戰(zhàn)略 價(jià)值 人員業(yè)績(jī)管理流程 信息管理和匯報(bào) 公司業(yè)績(jī)管理流程 衡量指標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo) 所需的行動(dòng)和行為 ? 建立以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯奈幕? ? 創(chuàng)造員工和戰(zhàn)略相結(jié)合的環(huán)境 ? 注重及發(fā)展各層面的業(yè)績(jī)結(jié)果 ? 業(yè)務(wù)計(jì)劃 ? 未來(lái)預(yù)測(cè) ? 展開(kāi)改善行動(dòng) 只有立足于增加企業(yè)價(jià)值的業(yè)績(jī)管理才能滿足 CFO的需求 6 有目標(biāo)地提供和傳遞有效信息 確保業(yè)績(jī)管理的流程一致性、規(guī)范性和完整性 指標(biāo)篩選 指標(biāo) 落實(shí) 信息傳遞 流程規(guī)范 行動(dòng)規(guī)劃 公司戰(zhàn)略 公司價(jià)值 選擇平衡的、多方位的指標(biāo) 將衡量指標(biāo)和業(yè)績(jī)目標(biāo)落實(shí)到公司的關(guān)鍵崗位 根據(jù)結(jié)果制定相應(yīng)的改善計(jì)劃 規(guī)范的業(yè)績(jī)管理體系應(yīng)該有五大 環(huán)節(jié) 業(yè)績(jī)管理的框架 7 有效的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特征 ? 解釋結(jié)果 如何和為什么 是這樣，以便管理層能夠具備將對(duì)事務(wù)的洞察轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力 ? 通過(guò)為公司上下提供整個(gè)考核體系的層次關(guān)系，將管理層貫徹戰(zhàn)略方針的意圖傳達(dá)下去 ? 提供自下至上對(duì)各層的考核指標(biāo)，來(lái)指示完成戰(zhàn)略所需的行動(dòng)和這些行動(dòng)和戰(zhàn)略方針?biāo)鶎a(chǎn)生的影響 ? 通過(guò)將總體戰(zhàn)略細(xì)化到各級(jí)單位的具體目標(biāo)，使公司上下?lián)碛泄餐姆较?，采取統(tǒng)一的行動(dòng) ? 通過(guò)針對(duì)長(zhǎng)期的非財(cái)務(wù)指標(biāo)與著重短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，處理好長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略與短期目標(biāo)之間的平衡 ? 通過(guò)對(duì)個(gè)人和集體能力的客觀評(píng)估基礎(chǔ)上建立業(yè)績(jī)目標(biāo)，促進(jìn) 拔高的 努力目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 案例 9 業(yè)績(jī)指標(biāo)建立是一個(gè)多次循環(huán)的過(guò)程，需要對(duì)眾多方面進(jìn)行考慮 ABC Performance Management Development CGEY 的工作方法 各個(gè)關(guān)鍵 關(guān)注領(lǐng)域 （ KRAs） 與相關(guān)人 員的訪談 初步設(shè)計(jì) 報(bào)告 CGEY 的行業(yè)經(jīng)驗(yàn) 第二輪訪談 討論會(huì) 業(yè)績(jī)管理框架 采購(gòu)部門的 長(zhǎng)期愿景 多次反復(fù) ABC公司業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的整個(gè)過(guò)程 10 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（ KPIs） 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是促成對(duì)關(guān)鍵關(guān)注領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)績(jī)管理的手段。 ? 增加整個(gè)管理過(guò)程的科學(xué)性、靈活性和即時(shí)性 ? 節(jié)約日常編制預(yù)算的成本和工作 從一個(gè)例子所起 3 為什么傳統(tǒng)的預(yù)算不再滿足 21世紀(jì) CFO的需求 ? 傳統(tǒng)預(yù)算是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它存在的條件是： ? 相對(duì)靜態(tài)的區(qū)域化經(jīng)濟(jì) ? 企業(yè)的市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定 ? 業(yè)務(wù)周期有規(guī)律 ? 集中的層級(jí)式的管理結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)的資產(chǎn)都是實(shí)物資產(chǎn) ? 在當(dāng)今全球化、技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和信息互聯(lián)的時(shí)代，上述條件都逐漸消失了 ? 試圖用“零基預(yù)算”和“基于作業(yè)的預(yù)算”來(lái)進(jìn)行改進(jìn)，但仍不能改變年度預(yù)算的內(nèi)在缺陷： ? “后視” ? “角度單一” ? “沒(méi)有策動(dòng)力” 4 對(duì) 21世紀(jì) CFO的需求 ? 在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)，鼓勵(lì)“創(chuàng)造股東價(jià)值”的基本理念 ? 從傳統(tǒng)的單一的“損益”標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)變到全方位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的價(jià)值成長(zhǎng)。 P e r f o r m a n c e 3 . 0 3 3 2 2 . 5 2 . 717 T i m e F r o m R e q u s i t i o n S u b m i s s i o n U n t i l D e l i v e r y 2 . 5 3 3 3 2 . 5 2 . 718 U s e r S a t i s f a c t i o n w i t h C o n t r a c t s a n d P u r c h a s i n g G r o u p 3 . 0 3 3 2 2 . 1 2 . 5N u m b e r o f r e s p o n s e s 2 1 1 1 4 9通過(guò)訪談了解各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的有用水平 18 Measurement Description Target Stretch Target 1 Y e a r o n y e a r D o l l a r S a v i n g s D u e t o P u r c h a s i n g I n i t i a t i v e s $ 1 2 8 M i n 2 0 0 0 , 5 % p . a . 39。 0 0 , 1 0 % y r o n y r a f t e r15 R e d u c t i o n i n T o t a l N u m b e r o f S u p p l i e r s A c t u a l l y U s e d 1 0 % y e a r o n y e a r r e d u c t i o n 2 0 % p . a . 2 0 0 0 0 1 , 5 % t h e r e a f t e r16 P u r c h a s e s f r o m A p p r o v e d S u p p l i e r s a s a P e r c e n t o f T o t a l P u r c h a s e s 90% 95%17 P e r c e n t o f S e l e c t e d S u p p l i e r s M e e t i n g P e r f o r m a n c e a n d Q u a l i t y S t a n d a r d s 90% 100%18 P e