【正文】 12信息系統(tǒng)應(yīng)用與管理創(chuàng)新何有世 教授 博士江蘇大學(xué) 管理學(xué)院電子商務(wù)與信息化發(fā)展研究所Email: Tel:15951275566： 1603998118一、信息技術(shù)改變著 世界與未來我們目前的經(jīng)濟環(huán)境？？5生活方式的轉(zhuǎn)變微信、微博的贏利模式是什么？6“你今天 ’微 ’了嗎？ ”需要的改變，傳播的改變，行為的改變 。?贏利模式的轉(zhuǎn)變78喬布斯的遺產(chǎn) ?以 “用戶為中心 ”實現(xiàn)硬件產(chǎn)品和內(nèi)容產(chǎn)品的二次銷售消費方式的改變? 消費交易的發(fā)展歷程：? 現(xiàn)金交易 信用卡或銀行卡刷 電腦在線支付 手機在線支付，紙幣或硬幣這種一般交換等價物漸漸可以少發(fā)行了。9消費方式的改變 實例? 比如說微信，我現(xiàn)在晚上想攢一個飯局，我現(xiàn)在微信上發(fā)布一個消息，我邀請你們幾個，之后我到手機上的大眾點評網(wǎng)，我選一家飯館，然后我跟飯館拿到優(yōu)惠券，接著我在手機上的嘀嘀打車上找一個車，車來了以后手機一支付（目前騰迅和阿里都給予打車補貼），然后我到飯館吃了飯，吃了飯還要打折，打了折以后我拿微信又一支付，所有的過程在他一家的范圍里面。? 這個時候信用卡被扔到了家里面，所以這一點，最后可能是城門失火，殃及赤魚，殃及的是誰呢？殃及的是整個的傳統(tǒng)行業(yè)。 1011ITIM的實踐展現(xiàn)“未來商店 ”的體驗 沒有營業(yè)員 購物全自助1213 新華書店創(chuàng)建于1937年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)建于 1999年14?工作方式的轉(zhuǎn)變1516某設(shè)備技術(shù)有限公司顧客服務(wù)顧客工作人員維修負(fù)責(zé)人維修工程師維修工程師工作人員當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)故障時，顧客通過電話、傳真或信件通知該公司的服務(wù)中心。中心工作人員登記顧客的反饋信息，交負(fù)責(zé)人處理。負(fù)責(zé)人查閱顧客的檔案，分析能否解決問題，并指定責(zé)任人 — 維修工程師。故障分析，維修準(zhǔn)備，奔赴顧客現(xiàn)場。故障診斷，排除故障。如有問題，則通過傳真、電話向公司總部（深圳）技術(shù)人員咨詢。維修完成，拜訪客戶主管。維修工程師向有關(guān)管理人員匯報維修情況。工作人員登記處理結(jié)果。? 原來流程討論 ……如何提升維修工程師的維修水平？17應(yīng)用信息系統(tǒng)以后的顧客服務(wù)系統(tǒng)顧客 服務(wù)中心 維修工程師技術(shù)支援基于 Inter的服務(wù)信息系統(tǒng)研討班故障案例庫故障診斷專家系統(tǒng)12 3418傳統(tǒng)理論的挑戰(zhàn)19現(xiàn)象? 大年三十，全國手機短信發(fā)送量 超過 180億條，按每條短信 ，在一天時間三大運營商就進(jìn)賬 18億。 拇指經(jīng)濟? 互聯(lián)網(wǎng)的成長速度比電視快 4倍 ，比收音機要快 12倍 ！這樣的增長效率與舊經(jīng)濟是不可同日而語的? 勞動價值論如何解釋？？? 麥特卡爾夫定律（ Metcalfe’s Law）? 以太網(wǎng)的發(fā)明人、著名的 3Com公司創(chuàng)辦者羅伯特 .麥特卡爾夫 (Robert Metcalfe)提出： 網(wǎng)絡(luò)價值同網(wǎng)絡(luò)用戶數(shù)量的平方成正比，即 N個聯(lián)結(jié)能夠創(chuàng)造 N2的效益。 也即： V=N178。 其中 V 代表網(wǎng)絡(luò)的價值， N 代表連結(jié)網(wǎng)絡(luò)的使用者或節(jié)點總數(shù)?，F(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)基本假設(shè)的沖擊？？ ?二、 企業(yè)信息化 的應(yīng)用22（一）應(yīng)用理念? 與時俱進(jìn)? 變化的環(huán)境 變化的管理 變化的信息系統(tǒng)23? 第一階段： 改革開放到 1989年供不應(yīng)求，大力提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，努力提高對原材料勞動力與資金的運用效果和效率，提高勞動生產(chǎn)率? 代表產(chǎn)品： MRP? 第二階段： 1989年到 90年代中期，供求基本平衡。產(chǎn)品質(zhì)量高，價格低，不斷開發(fā)新產(chǎn)品? 代表產(chǎn)品： MRPII? 第三階段： 90年代中期開始，相對過剩，質(zhì)量高價格低，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，服務(wù)優(yōu)，速度快，核心能力強，戰(zhàn)略柔性（靈活性）? 代表產(chǎn)品： ERP? 微時代： 2023ERPII、 RTE? 代表產(chǎn)品：物聯(lián)網(wǎng)，云計算，社會化媒體24ERP發(fā)展MRP MRP II ERP的擴展關(guān)系 ERP需求市場 / 制造企業(yè) / 供應(yīng)市場 信息集成面向供需鏈Enterprise Resource Planning MRP II物料 / 資金信息集成面向企業(yè)Manufacturing Resource Planning MRP物料信息集成Material Requirements PlanningERP II 協(xié)同商務(wù)(1965)(1980)(1991)(2023) 是 發(fā)展 /包羅不是 取代 /否定25l農(nóng)業(yè)時代 工業(yè)時代 信息時代 網(wǎng)絡(luò)時代 協(xié)作時代l時空模糊 時空精確 時空超前 時空一體 時空整合l能活就好 活的好才行 活的巧才行 優(yōu)雅才是 一齊活才好lChina is everywhere發(fā)展的時代，變換的時空， 變化的生活態(tài)度不同的階段，膨脹的投資?。?＊ 信息化發(fā)展階段論（ Nolan模型）：（一）應(yīng)用理念? 業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）2829企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何生成的n功能分解法： 關(guān)注企業(yè)目標(biāo)的分解， 回答需要做什么 這個問題，把相類似的任務(wù)組織在一個單元中，形成組織單元。傳統(tǒng)的（垂直）組織觀筒倉結(jié)構(gòu)中，我們沒有看到產(chǎn)品或服務(wù)，沒有看到客戶，以及沒有看到整個工作的流轉(zhuǎn)過程做什么？為誰做？怎么做？這幾個問題都不清楚，怎么能提高管理水平系統(tǒng)的（水平）組織觀按流程來建立組織，將每個流程看作是一個項目，由項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)，有效消除真空地帶，并以為客戶服務(wù)為中心。將合適的員工安排在最能發(fā)揮其能力的崗位，改變薪酬考核辦法，發(fā)揮每個崗位的主動性。3233為什么 BPR? 對信息技術(shù)方面的投資收益往往令人失望的最重要的原因就是公司只用技術(shù)使傳統(tǒng)做生意的方式機械化（自動化），而對現(xiàn)有的工作流程不做任何改變，計算機充其量只是使它運行得更快 。 ――BPR 的提出者 Michael Hammer IT與 BPR（ 流程創(chuàng)新 ）Dell Computer供應(yīng)商 物流合作伙伴InterInter制造合作伙伴Inter Inter顧客利用 Web查詢信息，提出要求或確定定單Dell Online在 Autin,Texas組裝美國PC；在 Limerick, Ireland組裝歐洲 PC；在 Penang, Malaysia組裝亞洲 PC。UPSCPU： intel。硬盤： maxtor主板： Selection35流程管理的正確認(rèn)知? 流程為顧客創(chuàng)造價值，而不是組織為顧客創(chuàng)造價值。? 因此，應(yīng)該以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標(biāo)。36—— 邁克爾 哈默輸入 資源 輸出 結(jié)果若干 活動相互 關(guān)系我滿意，是因為流程為我創(chuàng)造了 價值客戶流程：一組共同給客戶創(chuàng)造價值的活動流程六要素：輸入、輸出、活動、關(guān)聯(lián)、客戶、價值分析這些活動為企業(yè)帶來的價值，價值低的可以外包出去，價值高的通過系統(tǒng)提升競爭優(yōu)勢。37流程管理核心要義：去除不增值環(huán)節(jié)，增加和保留增值環(huán)節(jié)什么叫增值：增加了此環(huán)節(jié)，客戶愿意多付費四類不增值環(huán)節(jié) /活動：檢查：質(zhì)檢、復(fù)核、審批、簽字戴明：質(zhì)量不是檢查出來的，是做出來的輸送：單據(jù)傳遞耽擱：排隊、等候、尋找存儲：庫存38 OEC全面地對每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理， “日事日畢，日清日高 ”。今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高才行。 原來的 職能部門不再具有職能的功能，變成了 支持流程： 訂單獲取支持流程： 3R –RD（研發(fā)）、 HR（人力資源）、 CR（客戶資源 ） 執(zhí)行訂單支持流程： 3T –TQM（質(zhì)量）、 TPM（設(shè)備）、 TCM（資金） 一個經(jīng)典案例：福特公司應(yīng)付款流程的重組 u 位于北美的福特汽車公司 2/3的汽車部件是需要從外部供應(yīng)商購進(jìn)的。為此，北美應(yīng)付款部門雇傭員工達(dá) 500余人 u 他們最初制定的改革方案是 :運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員 20%的目標(biāo)。 u 但是參觀了馬自達(dá)之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 經(jīng)典案例40福特的經(jīng)典案例1）原來的流程采購部 由采購部發(fā)訂單給供應(yīng)商，同時將訂單的副本交給財務(wù)會計部；供應(yīng)商 等供應(yīng)商把貨物運到公司，同時供應(yīng)商也開出發(fā)票，送交財務(wù)會計部；驗收單位 驗收單位（倉庫）便會將有關(guān)驗收的情形，詳細(xì)登錄在表格上，接著將表格轉(zhuǎn)交財務(wù)會計部；財務(wù)會計部于是財務(wù)會計部便有了三種有關(guān)貨物的文件