【正文】 V. 關(guān)鍵績效評估體系169。 Andersen Consulting 20232 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導(dǎo)原則n 細(xì)部績效管理體系設(shè)計(jì)l 績效管理流程l 關(guān)鍵績效指標(biāo)l 關(guān)鍵部門角色與職能目錄169。 Andersen Consulting 20233績效管理體系是有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，并通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)？n 能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)n 能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標(biāo)相連接n 能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績效變化n 能為有根據(jù)的決策提供支持信息n 能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵(lì)持續(xù)的改進(jìn)n 對達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)際績效表現(xiàn)，分析原因n 對公司的關(guān)鍵能力和需要改進(jìn)的地方做到一目了然n 能評估流程改進(jìn)的有效性n 能鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和協(xié)作精神n 能代表一個(gè)企業(yè)怎樣評價(jià)它的員工n 能為制定新的以績效為出發(fā)點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制提供工具n 使管理人員和員工了解各自的工作怎樣為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)為什么績效管理體系是重要的？作為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重要的一環(huán)，績效管理體系為小天鵝達(dá)到此次組織調(diào)整的預(yù)期效果，實(shí)現(xiàn)其策略目標(biāo)提供一個(gè)重要的工具?？冃Ч芾眢w系現(xiàn)況分析169。 Andersen Consulting 20234小天鵝股份公司在績效管理體系方面現(xiàn)存的一些問題與不足。n 企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各部門之短期計(jì)劃有差距，部門的日常行動(dòng)尚未與策略目標(biāo)緊密連結(jié)n 重視短期營運(yùn)成效，缺乏對成敗因素，策略檢討，資源管理及流程成效的回饋機(jī)制n 傳統(tǒng)管理控制所建立的財(cái)務(wù)評估，仍然左右著部門的績效，對於非財(cái)務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法n 缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個(gè)人績效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績效表現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)制度及員工發(fā)展制度未與績效掛鉤? 小天鵝績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析169。 Andersen Consulting 20235企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與各階段行動(dòng)計(jì)劃有差距，部門的日常行動(dòng)未與策略目標(biāo)緊密 連結(jié)。對公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏足夠的長期發(fā)展計(jì)劃支持 2023企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n 年度經(jīng)營計(jì)劃中提出七大功能性發(fā)展目標(biāo)，對於非財(cái)務(wù)性目標(biāo) (如新產(chǎn)品開發(fā) )與財(cái)務(wù)性目標(biāo) (如銷售收入 )間缺乏彼此支持的整合性交點(diǎn)n 七大措施中明確規(guī)劃十三項(xiàng)管理指標(biāo)，但仍缺乏針對內(nèi)部流程改善的指標(biāo)設(shè)計(jì)n 部門日常行動(dòng)未完全依照年度計(jì)劃及指標(biāo)進(jìn)行管 理，如非財(cái)務(wù)性目標(biāo) (如人力資源、品牌提升指標(biāo) )缺乏明確的計(jì)劃與行動(dòng)n 各部門的行動(dòng)缺乏關(guān)聯(lián)，同時(shí)也未緊密結(jié)合在一個(gè)整體的策略上，分散管理焦點(diǎn)與資源 n 整體而言，部門及個(gè)人缺乏落實(shí)年度目標(biāo)的細(xì)部執(zhí)行方案n 由于國營企業(yè)的特性，有關(guān)政府部門對於經(jīng)營投資有政策性干預(yù)之可能部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)未能與公司策略銜接n 企業(yè)策略難以轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)方 案，部門與個(gè)人行動(dòng)無法校準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo)，目標(biāo)很容易流于口號而難以真正得到落實(shí)n 企業(yè)的資源是有限的，因此行動(dòng)方案應(yīng)依長期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會依各自的理解選擇自認(rèn)為重要的任務(wù)，造成企業(yè)力量難以集中的困難n 不同的部門各憑已見而采取不同的行動(dòng)， 既無法整合，也不可能累積效果n 部門中的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人把自己的目標(biāo)鎖定在達(dá)成部門短期目標(biāo)上，以至忽略了為長期　策略目標(biāo)培植必要的能力n 政策性干預(yù)使企業(yè)無法放手進(jìn)行長期目標(biāo)經(jīng)營，和臨時(shí)性調(diào)整資源分配績效管理體系現(xiàn)況分析169。 Andersen Consulting 20236重視短期營運(yùn)成效，缺乏對成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回饋機(jī)制。對公司發(fā)展帶來的影響n 績效評估回饋體系仍以單向控制的型態(tài) 運(yùn)作，降低組織學(xué)習(xí)與策略學(xué)習(xí)的機(jī)會n 經(jīng)營者缺乏必要資訊的回饋，無法保持對環(huán)境的警覺，適時(shí)調(diào)整策略以適應(yīng)新的趨勢和問題，對於一個(gè)快速成長中的企業(yè)而言，有不利的影響n 單向式績效管理，使基層管理人員缺乏參與感，難以體現(xiàn)基層單位 (部門或個(gè)人 )的活動(dòng)對整體策略的貢獻(xiàn)n 財(cái)務(wù)目標(biāo)改善必須透過市場劃分、內(nèi)部流程、及人力資源的具體改善而得到改善，反之，則僅流於表面問題的處理，治標(biāo)不治本 n 從資料中我們發(fā)現(xiàn)，公司的定期工作計(jì)劃會議中主要評估最近財(cái)務(wù)及營運(yùn)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，檢討短期的結(jié)果與流程，對於策略性議題，如策略的進(jìn)展、競爭、市場、和長期競爭能力的培養(yǎng)等議題較少涉及n 議程安排完全圍繞著功能部門的責(zé)任，而非以需要數(shù)個(gè)部門集思廣益的策略議題為中心n 工作計(jì)劃中沒有把現(xiàn)況與績效目標(biāo)之間的差距分 析，資源分配檢討，以及改善行動(dòng)作為績效管理的工作重點(diǎn)n 較少質(zhì)疑計(jì)劃的基本假設(shè)或追求目標(biāo)的方法是否 恰當(dāng)n 著重於短期資源分配，對於長期目標(biāo)與能力發(fā)展所需的資源規(guī)劃尚未開始進(jìn)行n 績效評估數(shù)據(jù)的追蹤，收集，分析的管理工作以手動(dòng)為主，但這項(xiàng)工作較為繁瑣，需要即時(shí)性，正確性高的的信息管理工具支持n 績效管理技能以數(shù)據(jù)收集與傳遞為主，分析與預(yù)警的技能尚未建立非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋績效管理體系現(xiàn)況分析169。 Andersen Consulting 20237傳統(tǒng)管理控制所建立的財(cái)務(wù)評估，仍然左右著部門的績效，對於非財(cái)務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法。 對公司發(fā)展帶來的影響n 年度經(jīng)營計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常作業(yè)連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃，也未納入定期檢討內(nèi)容n 月計(jì)劃管理重點(diǎn)仍以財(cái)務(wù)性量度實(shí)現(xiàn)情況做為檢討重點(diǎn)n 定期收集并統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)，對於數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，并不做深入的分析與檢討n 對於長期性財(cái)務(wù)成敗因素未加以分析探討n 生產(chǎn)及銷售部門雖有部分非財(cái)務(wù)性指標(biāo)之設(shè)計(jì)，但與整個(gè)評估體系并未做很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo) 非財(cái)務(wù)性指標(biāo)n 以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向n 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期盈余報(bào)表，在相當(dāng)程度上，也使經(jīng)營者有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，較不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利於短期盈余的 表現(xiàn)n 由於不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo) (如服務(wù)或品質(zhì) )的評估，致使競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化n 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績效的改善 銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長面績效管理體系現(xiàn)況分析169。 Andersen Consulting 20238缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個(gè)人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個(gè)人績效表現(xiàn)甚於團(tuán)隊(duì)績效表現(xiàn)。對公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏有效的績效評估工具無法掌握資源現(xiàn)狀與環(huán)境的差距，容易使企業(yè)發(fā)展失去有效的導(dǎo)航機(jī) 制，造成盲目預(yù)測發(fā)展目標(biāo)的情況n 無法有效預(yù)期新的能力需求，對於企業(yè)長期競爭力的發(fā)展有不利的影響n 員工對於工作目標(biāo)的達(dá)成缺乏具體的感受，進(jìn)而影響工作品質(zhì)與整體生產(chǎn)力n 高階主管依個(gè)人主觀標(biāo)準(zhǔn)評估員工表現(xiàn)，不但影響中層主管的管理權(quán)威，同時(shí)也誤導(dǎo)員工將工作努力的重點(diǎn)放在取悅少數(shù)主管，而非致力於份內(nèi)工作的完成n 重視個(gè)人工作表現(xiàn)的績效評估方式，使得員工專注於個(gè)人目標(biāo)的追求，團(tuán)隊(duì)凝聚力與力量可能難以發(fā)展n 缺乏正式的對員工績效預(yù)期制度做為員工工作的追求目標(biāo)，核心能力難以養(yǎng)成或提升n 員工難以建立對企業(yè)的使命感與責(zé)任感，尤其在固定薪比例高的情況下，員工認(rèn)為多做少做都拿一樣的薪水，容易有逃避工作任務(wù)的心態(tài)n 每年所舉行的民主評議為形式上全員參與的績效評估活動(dòng)，但其結(jié)果并未與薪酬或激勵(lì)制度連結(jié)n 民主評議表內(nèi)容以質(zhì)化指標(biāo)為主，內(nèi)容缺乏明確的定義，指標(biāo)本身也難以確切地反應(yīng)其與策略目標(biāo)的關(guān) 聯(lián)性n 員工績效評估事實(shí)上是由高層主管個(gè)人對其主觀印象為主，直接管理員工的中層主管少有參與n 無論是正式 (民主評議 )或非正式 (高層主管印象式評估) 的績效評估模式，都以員工個(gè)人工作表現(xiàn)為評估基 礎(chǔ)，而忽略了團(tuán)隊(duì)績效的重要性n 績效評估結(jié)果尚未透過正式的溝通管道回饋給員工，以致員工并不知道未來需要改善或加強(qiáng)的地方n 受國營企業(yè)政策的制約，獎(jiǎng)酬制度的變化彈性不大n 績效評估與企業(yè)人力資源發(fā)展計(jì)劃尚未建立明確的 接口個(gè)人印象式的主觀評估績效管理體系現(xiàn)況分析169。 Andersen Consulting 20239 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導(dǎo)原則n 細(xì)部績效管理體系設(shè)計(jì)l 績效管理流程l 關(guān)鍵績效指標(biāo)l 關(guān)鍵部門角色與職能目錄169。 Andersen Consulting 202310績效管理體系的設(shè)計(jì)需緊緊圍繞小天鵝的策略目標(biāo)，確保各部門的績效評估標(biāo)準(zhǔn)與公司總的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。n 提升績效管理的策略重要性，強(qiáng)化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時(shí)整合績效管理的重要流程與機(jī)制，使績效目標(biāo)能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)n 建立全面平衡的績效指標(biāo)，除評估財(cái)務(wù)績效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績效過程中的 “ 過程性 ” 指標(biāo)，如內(nèi)部營運(yùn)，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價(jià)值n 掌握達(dá)到策略目標(biāo)的 各關(guān)鍵績效指標(biāo) ，并了解各關(guān)鍵指標(biāo)與策略目標(biāo)間的 因果關(guān)系 ，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標(biāo)而達(dá)到最終的策略目標(biāo)小天鵝績效管理體系設(shè)計(jì)原則績效管理體系的指導(dǎo)原則169。 Andersen Consulting 202311一個(gè)成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面。整合性的績效管理體系策略面n 企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標(biāo)與策略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率流程面n 建立自策略目標(biāo)由上而下績效目標(biāo)設(shè)定的流程(cascading goal setting)n 績效目標(biāo)的考核和跟蹤機(jī)制與流程設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動(dòng)能力n 整合資源分配流程，如預(yù)算計(jì)劃、人力規(guī)劃，使績效目標(biāo)有足夠的財(cái)務(wù)、人力資源來完成目標(biāo)n 完備獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并將績效成果與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤來激勵(lì)員工績效n 強(qiáng)化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標(biāo)與成果的了解，以期增強(qiáng)向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面n 確認(rèn)與績效管理有關(guān)的重要技能n 清晰定義績效管理的重要單位及其角色n 創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面n 信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時(shí)化與透明化績效管理體系的指導(dǎo)原則169。 Andersen Consulting 202312績效指標(biāo)除了要能有效地評估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外，還必須能夠評估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶、內(nèi)部營運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力。結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面平衡計(jì)分卡 (Badland Scorecard)n 財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價(jià)值有關(guān)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)n 但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利n 企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨(dú)特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映n 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面n 平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)n 客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)n 發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程n 以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務(wù)流程為