市場分析方法及理論培訓(xùn)(已修改)
2025-01-21 01:04 本頁面
【正文】 李龍偉 SWOT分析法 波特五力模型分析法 4P和 4C理論 PEST分析法 定位營銷 SWOT分析目錄 SWOT分析模型簡介 1 SWOT模型含義 2 SWOT分析模型的方法 3 SWOT分析步驟 4 SWOT分析模型簡介 SWOT分析模型（也稱 TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法。 20世紀(jì) 80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于 企業(yè)戰(zhàn)略制定 、 競爭對手分析 等場合。 4 1 2 3 5 1 2 3 4 5 包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（ Strength）、劣勢（ Weakness）、機(jī)會 （ Opportunity）和威脅（ Threats）。 通過 SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和 有最多機(jī)會的地方，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 SWOT分析法含義 SWOT分析法的含義 S、 W是內(nèi)部 因素 (企業(yè)自身狀況 ) 優(yōu)勢 （ Strengths） 劣勢 （ Weaknesses） 機(jī)會 （ Opportunities） 威脅 （ Threats） O、 T是外部 因素 （外部環(huán)境） SWOT分析的含義 企業(yè)的劣勢是指某 種企業(yè)缺少或做的不好的東西 企業(yè)的優(yōu)勢是指一個 企業(yè)比其競爭對手有 較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢。 企業(yè) SWOT分析的含義 環(huán)境 環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱 環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢 SWOT分析方法 對策 SO ST WT WO 對策 ST WT SO WO SWOT分析方法 SO ST WO WT 杠桿效應(yīng) ： 當(dāng)企業(yè) 內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會一致時，企業(yè)可以用自身內(nèi)部優(yōu)勢撬起外部機(jī)會，使機(jī)會與優(yōu)勢充分結(jié)合發(fā)揮出來 脆弱性 ：當(dāng)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢遇到外部威脅時，意味著優(yōu)勢的降低、減少或消失，優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，在這種情形下，企業(yè)必須避免威脅，以發(fā)揮優(yōu)勢 問題性： 如果 內(nèi)部劣勢與外部威脅相遇時，企業(yè)就面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，這是最糟糕的狀況 抑制性： 抑制性意味內(nèi)部劣勢妨礙、阻止外部機(jī)會，在這種情形下，企業(yè)就必須追加更多的資源，以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢向優(yōu)勢方面轉(zhuǎn)化，從而抓住外部機(jī)會。 SWOT分析方法 矩陣 第一步 第五步 第四步 SO 利用優(yōu)勢抓住機(jī)會 —增長型戰(zhàn)略 WO 利用機(jī)會改進(jìn)劣勢 —改善性戰(zhàn)略 WT 克服劣勢避免威脅 —防御性戰(zhàn)略 ST 利用優(yōu)勢避免威脅 —多元化戰(zhàn)略 機(jī)會 威脅 優(yōu)勢 劣勢 SWOT分析步驟 Click to add Title 第一步 第二步 第三步 第五步 第四步 確認(rèn)當(dāng)前戰(zhàn)略 分析外部環(huán)境 確認(rèn)自身資源 列出 SWOT矩陣 制定決策 諸葛亮隆中對 —SWOT分析 優(yōu)勢： 1，漢室后裔，中山靖王之后 2，重道義，豪杰追隨 3，招賢納士，求賢若渴 4，占人和 劣勢： 1，沒有地盤，東躲西藏 2，兵少，不到一萬兵馬 威脅： 1，曹操占據(jù)北方，百萬之師，挾天子以令諸侯 2，孫權(quán)占據(jù)江東，已經(jīng)營三代，國險民附，占地利，可援不可攻 機(jī)會： 1，荊州是交通要塞，劉表守 不住 2，益州（西南大部分地區(qū)）民殷國富，劉璋暗弱，有識之士思明君 SO戰(zhàn)略：先取荊州后圖益州，東連孫權(quán)北拒曹操，最終形成三足鼎立局面 波特五力模型 波特五力分析，是指對外部環(huán)境微觀層面的分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭 格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關(guān)系，這一理論來自于邁克爾波特在其經(jīng)典著作 《 競爭戰(zhàn)略 》 一書中，從以下五個方面進(jìn)行分析： 潛在進(jìn)入者的威脅 替代產(chǎn)品威脅 供應(yīng)商議價能力 客戶議價能力 行業(yè)現(xiàn)有競爭程度 波特五力模型 潛在進(jìn)入者的威脅： 潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降。 替代品的威脅： 某一行業(yè)有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有同樣的使用性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的相互替代的價格只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其它行業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。當(dāng)然如果是技術(shù)或消費(fèi)模式的改變，本行業(yè)生產(chǎn)者只有順勢而為。替代品威脅的強(qiáng)弱主要取決于替代產(chǎn)品的價格及顧客轉(zhuǎn)換成本的高低。 波特五力模型 顧客議價能力： 供應(yīng)商議價能力： 顧客的議價能力需視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產(chǎn)品的數(shù)量、買方轉(zhuǎn)而購買其他替代產(chǎn)品所需的成本、買方所各自追求的目標(biāo)。買方可能要求降低購買價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降 。 對某一行業(yè)來說，
物理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1