【正文】 如何做一名優(yōu)秀的班組長 1 目 錄 一、找準車間管理人員職責定位 二、如何有效的挖掘車間問題 三、車間管理人員技能提升 四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本 五、車間計劃管理與異?？刂? 六、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理 2 第一講 ：找準車間管理人員職責定位 認識自己很重要 3 4 總結(jié) 管理不僅是一種知識， 更是一種實踐； 不僅是一門科學， 更是一門藝術(shù)； 管理工作是科學性與藝術(shù)性的有機統(tǒng)一 ?管理不是把工作 化 而是把 的工作 化． ?運用企業(yè)資源，結(jié)合下屬及眾人的智慧與努力，來達成企業(yè)（部門）的目標 5 生產(chǎn)技術(shù)型 (對待設(shè)備的方法對待人 ) 盲目執(zhí)行型 (態(tài)度強硬官僚作風 ) 大撒把型 (得過且過缺乏責任 ) 勞動模范型 (勤懇務(wù)實缺乏領(lǐng)導 ) 哥們兒義氣型 (感情用事缺乏原則 ) 6 階層名稱 功能 /職能 管理模式 經(jīng)營層 創(chuàng)業(yè)精神與經(jīng)營理念 遠景 /愿景（ VISION）規(guī)劃 方針 /目標的擬定 策略 /戰(zhàn)略策劃 企業(yè)診斷與審查（ REVIEW） PCP 管理層 作業(yè)模式 /流程規(guī)劃 部門職責與權(quán)責劃分 機能規(guī)劃 作業(yè)活動稽核 PDCA 監(jiān)督層 作業(yè)教導 任務(wù)貫徹 異常排除 DCAPA 作業(yè)層 作業(yè)執(zhí)行 自我檢查 CDC 7 PDCA與 SDCA PLAN計劃 CHECK查核 ACTION措施 DO執(zhí)行 DO執(zhí)行 CHECK查核 ACTION措施 STANDARD 標準 ？ 8 A,面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上 ,用領(lǐng)導者的聲音說話 。 B,面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上 ,用部下的聲音說話 。 C,面對他的直接上級又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話 . 班組長的特點用 16字概括 : 職位不高 ,決策不少 ,“麻雀”雖小 ,管理要全 . 9 班組長影響著決策的實施 ,因為決策再好 ,如果執(zhí)行者不得力 ,決策也很難落實到實處 .所以班組長影響著決策的實施 ,影響著企業(yè)目標的最終實現(xiàn) 。 班組長既是承上啟下的橋梁 ,又是員工聯(lián)系領(lǐng)導的紐帶 。 班組長是生產(chǎn)的直接組織和參與者 ,所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干 ,又是業(yè)務(wù)上的多面手 . 10 7．管理的五項內(nèi)容 ◆人。對人的管理，也就是對員工的管理。 ◆財。對財進行管理，比如成本核算，資金流向。 ◆物。對物品的管理，也就是對生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料。 ◆信息。對信息的管理包括：生產(chǎn)進度方面的信息，上級給下級下達的指示，下級向上級反饋的意見等。 ◆時間。管理好時間就是處理好事情，管理者應(yīng)對每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進行時間管理。一名好的領(lǐng)導者在時間上是有條不紊的。 ,判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力 ,人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力 三者之間占比例如何？ 11 董事長 \總經(jīng)理 副總 /廠長 中（高）層管理干部 基層員工 總結(jié)： 1， 主次之分 2，分工協(xié)作 3， 員工職業(yè)化 4， 角色認知 ？ 12 角色定位： 職業(yè) 事業(yè) 事業(yè) 事業(yè) 職業(yè) 職業(yè) 為別人做 為自己做 全力應(yīng)付 全力以赴 被動 主動 工作態(tài)度： 對待問題： 13 目 錄 一、找準車間管理人員職責定位 二、如何有效的挖掘車間問題 三、車間管理人員技能提升 四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本 五、車間計劃管理與異常控制 六、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理 14 人力資源 三類突出問題相互作用，彼此牽聯(lián)，影響著企業(yè)的更快發(fā)展 品質(zhì) 交期 成本 程 支 持 流 程 流 營 運 利潤 第二講 ：如何有效的挖掘車間問題 15 管理之屋 自律 提案建議 流程、標準化、制度化 5S(良好的 建筑環(huán)境維持 ) 消 除 馬虎、浪費 成本 管理 信息 設(shè)備 作業(yè)的人員 產(chǎn)品 及材料 利潤 管理 質(zhì)量及安全管理 進度 管理 士氣強化 品管圈 團隊合作 目視管理 16 問題 就是現(xiàn)狀與目標產(chǎn)生 ，不知道原因，需要知道原因， 并且需要解決的事情 問題意識 就是對問題的 ?何謂問題？何謂問題意識？ 理想情況 實際情況 問題 差距 17 ?工作中的兩種問題 目標 標準 日常性問題（還原性問題） 有明確的標準，凡不符合標準的都應(yīng)視為問題。既為了維持標準必須要排除的阻礙要素 創(chuàng)造性問題（革新性問題） 為提高標準水平而必須排除的阻礙因素。即因為改善革新而出現(xiàn)的問題 18 ?工作者的兩大使命 兩大使命 一貫狀態(tài) 過去 異常狀況 現(xiàn)在 目標 標準 ?維持工作的“一貫狀態(tài)” 即指在工作中依照既定目標、根據(jù)指導方針，有計劃性地執(zhí)行 任務(wù)，達成預(yù)期中的效果 ? 當異常狀況發(fā)生時，應(yīng)找出發(fā)生的原因，并且予以解決，其意 義不僅只在于解決問題而已，且使異常的部分恢復到 “一貫狀態(tài)” 19 ?改善的基本意識 1） 永不自滿，永無止境的改革意識和進取精神 2） 任何工作總會找到一種最佳的方法 3） 從全局出發(fā)，追求系統(tǒng)效益 4） 提倡協(xié)作精神，團隊作戰(zhàn)，并與其它改善活動結(jié)合推行 5） 追根就底，凡事多問為什么 20 ◆ 同樣問題重復發(fā)生 ◆ 不良率持續(xù)偏高 ?企業(yè)中缺乏問題意識的現(xiàn)象 ◆ 缺乏作業(yè)指導書或標準書久未修訂 ◆ 潛在浪費多 ◆ 人員被動，等待命令或工作 ◆ 推、拖、拉現(xiàn)象多，找理由、找藉口情形多 21 ?工作改善的障礙 1） 不知問題之所在，不感覺問題存在 2） 不能區(qū)別問題之原因結(jié)果 3） 受習慣做法影響與支配（趕車） 4） 僅用眼睛看，缺乏新方法 5） 缺少干勁，對問題反應(yīng)微弱 6） 失去信心，怕懲罰 22 ?問題改善的五種基本精神 1） 舍去原有觀念，凡事求新創(chuàng)變 2） 不要找理由，而是找方法 3） 錯誤立即改正 4） 改善是永遠的追求 5） 改善永無止境 23 問題討論 例一： 有人經(jīng)過喇叭網(wǎng)廠沖網(wǎng)組摔倒，張成剛組長立即趕到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)地上有油。請問張成剛組長如何處理 ？ 24 ： 計劃 Plan 反饋 Action 檢查 Check 執(zhí)行 Do P D C A 找問題 25 a. PDCA問題解決的流程 步驟 關(guān)鍵 應(yīng)用工具 P 1界定問題 找出存在的主要問題 排列圖 2原因分析 找出影響問題的全部原因 因果圖 3確認原因 從全部原因中找出主要原因 排列圖 4制定對策 針對主要原因制定措施計劃 對策圖 D 5實施計劃 按照計劃對策表，認真地去執(zhí)行 C 6檢查效果 根據(jù)計劃對策表，檢查實際執(zhí)行的結(jié)果 A 7總結(jié)經(jīng)驗 對結(jié)果進行總結(jié)，把經(jīng)驗和教訓納入有關(guān)的標準，規(guī)定和制度，培訓員工 8遺留問題 尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán) 26 （決定方向后 ） 1 抓住事實 ?建立數(shù)據(jù)，做好統(tǒng)計分析 ?研究判斷問題的產(chǎn)生 2 解決方案 ?必要有關(guān)人員會商 ?解決方案利弊分析 3 問題處置 ?組織相關(guān)人員進行處置措施 4 檢討結(jié)果 ?對擬訂的解決芳案及進行的處置措施，應(yīng)加以追蹤考察。 27 常用的問題分析法有：層別法 、 柏拉圖法 、 5W2H法 、魚骨圖法 、 頭腦風暴法 、 5個為什么六種 。 ① 層別法 ?層別法是所有手法中最基本的概念，也是使用資料的最基礎(chǔ)，層別法就是多種多樣的資料，因應(yīng)目的的需要，分成不同的類別，加以統(tǒng)計，使之方便以后的分析。 28 17 案例 某廠在某月人員的請假率偏高，達到 14％應(yīng) 計 營業(yè)科 財務(wù)科 總務(wù)科 技術(shù)科 品管科 生產(chǎn)科 合計 總?cè)藬?shù) 50 25 25 40 50 200 390 缺人數(shù) 4 2 2 5 6 20 39 缺勤率 8％ 8％ 8％ ％ 12％ 10％ 10％ 占比率 10％ 5％ 5％ 13％ 16％ 51％ 100％ ①由上我們可以得知缺勤率為 14％ ② 可以得知每個部門的缺勤率 ③各部門 缺勤人數(shù)占有比率。