某集團(tuán)財(cái)務(wù)控制管理及財(cái)務(wù)知識(shí)分析制度(已修改)
2025-01-15 19:48 本頁面
【正文】 集團(tuán)公司財(cái)務(wù) 講 題 一、 集團(tuán)總部的定位： 出資者 經(jīng)營者 二、 集團(tuán)財(cái)務(wù)體制： “強(qiáng)勢總部”的理性抉擇 三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度的構(gòu)造： 多維的視角 一、 集團(tuán)總部的定位： 出資者 經(jīng)營者 母 公 司 分公司 事業(yè)部 子公司 子公司 全資子公司 控股子公司 參股子公司 京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司 大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu) Beijing enterprises investments limited % % 北京控股有限公司 公眾投資者 % % 燕京啤酒公司 首都機(jī)場高速公路 建國飯店 北京國際交換系統(tǒng)有限公司 自來水廠 葡萄酒公司 八達(dá)嶺長城 新科技計(jì)劃 西餐食品 龍慶峽旅游 三元食品 王府井百貨 北京麥當(dāng)勞 基建投資 消費(fèi)者 旅游及零售服務(wù) 科技 96% 100% 54% 51% 95% 72% 50% % 75% 75% 50% 40% 北京發(fā)展（香港）有限公 北控高科技發(fā)展有限公司 % 80% 上海牛奶集團(tuán)公司 上實(shí)食品控股公司 機(jī)構(gòu)和社會(huì)公眾投資者 上海光明乳業(yè)股份有限公司 職能部門 ：戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、法律公關(guān)部、審計(jì)部、信息部、技術(shù)中心、人力資源部、工程部、市場部、采購部。 上海光明銷售有限公司 北京光明健康、健能乳業(yè)公司 上海邀請電子商務(wù)公司 上?？傻谋憷c(diǎn)限公司 上海乳品四廠有限公司 武漢光明乳品公司 西安光明乳品公司 黑龍江松鶴乳品公司 乎侖貝爾、無錫、南京廣州 參股：四家乳業(yè)、運(yùn)輸公司 上海永安、達(dá)能酸乳酪 南京、杭州、合肥、北京、武漢、廣州、濟(jì)南、西安乳業(yè)銷售公司 分公司 ： 技術(shù)中心，乳品一廠，五廠，八，廠，第七、九、十牧場，奶牛發(fā)展中心，奶牛育種中心、飼料分公司、銷售部 控股 17家子公司 控股 80% 40% 40% 集團(tuán)總部（出資者與經(jīng)營者）的財(cái)務(wù)審視： 集團(tuán)總部不是簡單的普通的投資者，而是推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的企業(yè)家“集合”。 集團(tuán)總部不是簡單的企業(yè)行政管理總部，而是推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者。 各子公司不是總部簡單的部門或子公司，而是集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對獨(dú)立并相互依存的事業(yè)部，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。 二、集團(tuán)財(cái)務(wù)體制： “強(qiáng)勢總部”的理性抉擇 集團(tuán)集中管控的幾種路徑 內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)重組 （王建宙：“一個(gè)中國移動(dòng)”、“一級(jí)法人制”“將北京等省市移動(dòng)改為中國移動(dòng)公司”） 業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷） ERP與信息一體化 管理外包與共享服務(wù)中心（ SSC) 資金集中管理：收支兩條線、資金結(jié)算中心、現(xiàn)金池（ CASH POOL)與財(cái)務(wù)公司 財(cái)務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識(shí) ①投資決策權(quán) ②對外融資、利潤分配權(quán) ③財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心 ④人員委派 ⑤財(cái)務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格 ⑥財(cái)務(wù)報(bào)告的頻率 集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點(diǎn) 體制 優(yōu) 勢 弊 端 集 權(quán) ①規(guī)模效益 ①能力（ 8人原理） ②總部戰(zhàn)略保障 ②官僚主義 ③高級(jí)人才放大效用 ③效率 ④減低組織、代理成本 ④下級(jí)抵觸 分權(quán) ① 1+1 ＞ 2 ① 諸侯現(xiàn)象，母子競爭 ② ②企業(yè)家精神層層衰減 案例介紹 （ 1） 高度集權(quán)型 萬科 “ 強(qiáng)勢總部 ” 模式 ① 總部集中了投資決策權(quán) 、 財(cái)務(wù)承諾權(quán) 、 融資權(quán) 、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu) ②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。 ③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。 ④總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。 （ 2） 小分權(quán)型 攀 枝花鋼鐵集團(tuán)母子公司體制 （ 1）體制： “三中心”的運(yùn)作模式，即 集團(tuán)公司 —— 投資決
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