【正文】 一、如何開展項目 0 Getting a good start 好的開始是成功的一半（ 1） 我們?nèi)绾伍_展項目 — McKinsey公司顧問客戶服務培訓手冊 保密 本手冊及附件包括了 McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的 McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開 McKinsey公司時，有義務歸還本文件。 2023年 12月 一、如何開展項目 1 1. 我們?nèi)绾伍_展項目 A. 不同項目中麥肯錫的不同角色 B. 麥肯錫咨詢項目的典型流程 C. 在團隊中工作 D. 明確顧問角色和我們對您的期望 一、如何開展項目 2 大多數(shù)進行中項目的客戶關系由客戶服務團隊（ CST）來管理。核心客戶服務團隊幫助客戶確定他們對業(yè)績改善的期望以及發(fā)展麥肯錫在客戶達到期望過程中的地位。 182。 麥肯錫在項目中的角色是 理解客戶期望我們能創(chuàng)造的變革的關鍵 ；同時也 設定了客戶對項目反饋的基本參數(shù) 。 182。 麥肯錫咨詢項目的典型流程描述的是 項目過程中咨詢團隊如何活動，以及您的角色。 182。 在團隊中工作是麥肯錫的基本原則，團隊是麥肯錫組織結構的基石；在麥肯錫，您遇到的團隊工作的情形也許會和您以往的經(jīng)驗有所不同。 182。 明確自己的角色和我們對您的期望幫助您在工作的開始階段就能努力做好您所需要做的。 我們討論項目的這些方面是出于兩個目的：告訴你項目中經(jīng)常會發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責任 注：客戶服務團隊，簡稱 CST(Client Service Team)。一組具有相關、互補技能的麥肯錫員工在一段較固定的時間內(nèi)為客戶取得高效的改善。 一、如何開展項目 3 1A：不同項目中麥肯錫 的不同角色 項目成功的秘訣在于運用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。因此，我們解決問題的方法、項目過程、與客戶共同工作中的角色扮演都因我們要解決的問題的實質(zhì)不同、視客戶和項目團隊對問題最初的理解及對共同工作最有效的方式的判斷而定。無論解決問題的方法是什么，我們都用頂級管理的眼光去看待問題，以保證我們的解決方案是最佳的，綜合的。舉個例子：在一個評估銷售力度的項目中，我們會先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項目建議都支持這些戰(zhàn)略。 這種多變性意味著您在執(zhí)行項目的過程中所扮演的角色會多變。決定這種不確定性的很大程度上是客戶在解決問題過程中的參與和反饋。當客戶的參與變化的時候，我們的角色也要隨之變化。 一、如何開展項目 4 1：獨立的問題解決者（ problem solver） 相對來講客戶較少的參與。如：與客戶保持一定的距離，補充客戶所提供的資源并貢獻我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。這種情況下，客戶充分授權我們來解決問題。這種情況下，往往客戶對我們的能力很有信心，會按照我們的建議去實施。 這時，您將會花大量的時間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報項目進展。 一、如何開展項目 5 客戶適度的參與，單個業(yè)務單元的戰(zhàn)略研究項目通常是這種模式（下頁的圖表 1－ 1說明了此類項目的典型流程）。除了有一個全職協(xié)作的客戶方小組外，我們還要經(jīng)常與客戶的關鍵人物開討論會，來確立雙方的對項目共同的理解和各自的責任，同時充分利用他們的經(jīng)驗和專業(yè)知識。 這種情況下，你可能會絕大多數(shù)時間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應該是分析和解決問題，但你還要充分運用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔責任、提出解決方案。 2：解決問題伙伴 (Problemsolving) 一、如何開展項目 6 ?認可客戶戰(zhàn)略所希望達成的目標 ? 在不考慮所服務的市場的前提下，確定組織模式的優(yōu)劣 ?理解客戶面臨的問題和挑戰(zhàn)（如需求供給出現(xiàn)問題） ?分析環(huán)境及潛在的變化；徽觀中的供應商、競爭者和分銷商 ?尋找有可能獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的機會（如：現(xiàn)有新的競爭基礎、現(xiàn)有 /新的行業(yè)結構） ?客戶能否展開競爭；競爭對手如何反應；服務對象如何反應；會導致什么肅的財務結果；從中挑選最優(yōu)方案 ?作出實施計劃，相京戲調(diào)整組織結構和運模式以支撐戰(zhàn)略的實施 ?重新審查實程、環(huán)境及行業(yè)鏈的變化，進行相應的調(diào)整 階段一 二 三 四 五 六 七 八 目標 定義業(yè)務單元 定義決定戰(zhàn)略的環(huán)境 進行環(huán)境分析 形成戰(zhàn)略的假設 測試不同的 策略結果 并選擇最優(yōu) 實施 調(diào)整 業(yè)務單元戰(zhàn)略研究流程 ——決定何處、何時以及如何競爭 圖表 1－ 1 一、如何開展項目 7 客戶高度的參與。例子如下頁的“全面運營績效（ Total Operational Performance）”咨詢項目，這種項目中麥肯錫培訓并管理一個較龐大的客戶隊伍，由他們負責收集數(shù)據(jù)，運用恰當?shù)姆椒ǚ治觯⒕腿齻€緯度（成本、質(zhì)量和服務）的績效提出自己的意見。這種模式可以在短期內(nèi)處理大量的信息并充分利用客戶對自身運營的經(jīng)驗和知識。把提建議的權利和責任交給將來實施這些建議的人將會大大提高未來成功的可能性。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)А⒔叹?、榜樣、溝通員的角色以保證每個人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻我們的價值。 因為客戶承擔了分析的主要工作，您應該管理其他人的工作，同時處理可能出現(xiàn)的障礙。這個角色要求非常高的溝通能力和敏感度。 3：流程管理者 一、如何開展項目 8 Total Operational Performance Focus：提高成本 /質(zhì)量 /服務的績效 ?確定項目的這個設計 ?挑選并培訓管理團隊 ?建立 TOP項目和基本預算 ?計劃溝通的日程 ?建立持續(xù)的人力資源計劃 產(chǎn)生并評估解決方案 為項目作準備 再次評估方案并作最終結論 對已達成的結論制定實施計劃 實施 建立 數(shù)據(jù)庫 ?確定每一個TOP項目組的任務 ?確定支持上述目標的每一個活動 ?確定最終產(chǎn)品和服務 ?估算每一個最終產(chǎn)品的成本 ?分析目標、活動和終點產(chǎn)品 ?產(chǎn)生第一輪的解決方案 ?評估這些方案 ?與更高層次的管理者、供應商和客戶驗證方案 ?TOP項目組的管理者向管理委員會作講解 ?委員會評估方案并決策 ?委員會將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實施計劃 ?實施計劃交給管理者以獲得批準 ?TOP項目小組實施 ?階段進展向高級管理者匯報 階段 0 1 2 3 4 5 圖表 1－ 2 一、如何開展項目 9 4：流程設計者及協(xié)助者 與客戶是伙伴關系，“能力構建（ Capabilitybuilding）”項目是很好的例子。下頁（圖表 1－ 3）顯示了為支持戰(zhàn)略實建立新能力的例子 —— 如依靠成本競爭轉(zhuǎn)向靠服務競爭，這種情況下，我們的角色將主要是為客戶設計一個學習流程并支持實施，簡單說，賦予客戶變化的能力而不僅僅是解決一個智力問題。為了實現(xiàn)這個目標，我們幫助個人理解變化的必要性，認識變化的必要條件同時付諸新行動。當大的變化發(fā)生的時候，我們往往需要同時在由上向下的方向設定，由底層開始的績效提高和跨職能的流程重組三方面努力（例子請參見圖表 1－ 4）。 您可能會參與分析變化的必要性并分析一些細節(jié)，也可能設計并組織討論會，或引導客戶這樣做并領導執(zhí)行此工作的客戶小組。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導客戶注意力、認識并克服個人或群體對變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項目流程將是保證項目成功的關鍵技能。 一、如何開展項目 10 建立制度技能：流程診斷和設計 效和前景 ? 價值特征（ what?） ? 價值傳遞（ how?） ? 宏 /徽觀技能 ? 認識技能水平 ? 決定價值 要工作 ? 確認 ? 新 /舊行為 培訓計劃 ? 系統(tǒng) ? 結構 ? 員工 ? 風格 ? 共同價值 ? 責任 ? 能力 ? 各種水平 的行動計劃 ? 領導力 ? 創(chuàng)造能力 ? 關注能力 ? 提升學習 ? Pilots ? `1000flowers’ 圖表 1－ 3 一、如何開展項目 11 公司的演變：三維領導 頂層領導 職員 運營 。 ? 利用公司不同的小組用新方法解決問題、提高績效：客戶分析、尋根分析（ Rootcause analysis）、范例、工作重新設計 設定。在整個組織中選擇重點并為績效提高進行環(huán)境準備 ? 目標設定 ? 遠景 ? 整體流程設計 ? 培訓 ? 溝通 ? 考核 組。 ? 用新的方法開展活動和控制信息流，以實現(xiàn)成本、質(zhì)量 /時效管理的新突破 圖表 1－ 4 一、如何開展項目 12 5：客戶個人的輔導員 任何一個項目中，每個顧問都在某種程度上扮演這個角色。當一個項目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員： MGMs－ Management Group Members）來承擔這一角色而非顧問團隊。 在您職業(yè)生涯的初期，您很可能沒有機會扮演這一角色，但是在絕大多數(shù)的項目中您都有機會成為客戶項目團隊成員或客戶方管理人員的輔導員。 一、如何開展項目 13 絕大多數(shù)項目因辦事處或項目經(jīng)理不同而不同，也因客戶的廣泛性而不同。在某些國家，當?shù)匚幕瘺Q定了客戶會在所有項目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團隊通常只和小規(guī)模的客戶團隊一起以較少互動的形式工作?？傮w來看，我們扮演獨立問題解決者的項目在減少，而作為流程管理者、設計者、協(xié)助者的項目在增加 * 。主要的項目都是以解決問題伙伴的形式出現(xiàn)。 理解您在項目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時也意識到您在您的首個項目上取得成功的因素并不一定是以后的項目中必須的。 不同項目間我們的角色差別巨大 *：您會聽到人們談及“三角形－ P”項目， “三角形－ P”指業(yè)績中心、 一、如何開展項目 14 圖表 1－ 5 “△ P” －關注績效的員工激勵流程 People Purpose Process Performance 一、如何開展項目 15 圖表 1－ 5（續(xù)） “△ P” 的核心要素 △ P 一、如何開展項目 16 1B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程 1）項目初始化 ?項目商談 ?撰寫項目建議書（ LOP） ?組建團隊 2）項目啟動 ?向客戶介紹項目團隊和項目 ?召開項目啟動會 ?結構化工作 3）設計解決方案 ?闡明假設并驗證假設 ?尋找事實并分析 ?得出結論 4）報告 5）實施 一、如何開展項目 17 盡管我們的角色和客戶面臨的問題的多樣性決定了沒有任何兩個咨詢項目是完全一致的，但絕大多數(shù)項目都要經(jīng)歷如下五大階段：初始、啟動、設計解決方案、報告和實施（圖表 1－ 6） 。不過，每類項目會側(cè)重某些階段。例如：一個業(yè)務單元戰(zhàn)略項目會在第三階段－解決問題期間投入的時間最多；而一個建立組織技能項目可能會在第五階段－項目實施階段投入更多的時間。 這一節(jié)描述了一個典型項目，可以幫助您了解項目流程和您在其中的角色。 1B： 麥肯錫咨詢項目的典型流程 一、如何開展項目 18 初始期 啟動期 假設 材料分析 結論與報告 交流：為變革創(chuàng)造條件 在附錄 B中你將看到在一個真實的項目中的各個階段所用到的項目文檔 第一階段 第二階段 第三階段 ? LOP ? Problem statement worksheet ? Logic tree ? Issue analysis