某公司預(yù)算編制管理規(guī)范(已修改)
2025-01-15 13:25 本頁(yè)面
【正文】 中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司 預(yù)算管理咨詢報(bào)告 天健會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理咨詢部 2023年 11月 目 錄 一 關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定 二 關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái) 三 關(guān)于預(yù)算組織 四 關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的確定及其分解和下達(dá) 五 關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范 六 關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) 七 關(guān)于預(yù)算考評(píng) 八 關(guān)于預(yù)算管理環(huán)境及其他支持系統(tǒng) 本手冊(cè)僅提供中國(guó)移動(dòng)預(yù)算管理咨詢思路，詳細(xì)內(nèi)容敬請(qǐng)閱讀全文。 前言：中國(guó)移動(dòng)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 預(yù)算編制 預(yù)算調(diào)控 預(yù)算反饋 預(yù)算執(zhí)行 企業(yè)薪籌體系 F預(yù)算管理觀念和管理機(jī)制尚未建立 F預(yù)算目標(biāo)同公司發(fā)展戰(zhàn)略未能很好銜接 F預(yù)算管理剛性不足 F預(yù)算行為不規(guī)范 F預(yù)算反饋監(jiān)控不及時(shí) F預(yù)算體系不完整 ， 考核不到位 現(xiàn)狀分析 預(yù)算管理循環(huán)圖 F完善預(yù)算管理體制 ， 建立全面預(yù)算管理系統(tǒng) F強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí) ， 將預(yù)算管理作為公司運(yùn)作和 管理的主線 F通過預(yù)算目標(biāo)確定 ， 建立預(yù)算工作的戰(zhàn)略導(dǎo)向 F建立權(quán)威性的預(yù)算管理組織 ， 推動(dòng)預(yù)算管理工作 F通過預(yù)算管理協(xié)調(diào)所有組織成員 ， 強(qiáng)化公司理念、 價(jià)值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感 ， 體現(xiàn)全員參與性的 特點(diǎn) 前言：中國(guó)移動(dòng)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 為建立和推行預(yù)算管理，我們建議 一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定 F中國(guó)移動(dòng)現(xiàn)行預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)未能涵蓋各層級(jí) 職能部門及縣公司 現(xiàn)狀分 析 預(yù)算單位 界定原則與目的 F預(yù)算單位界定原則： 預(yù)算單位作為預(yù)算管理過程中的責(zé)任主體，在預(yù)算管理過程中不允許 任何組織和單位游離于預(yù)算管理體系之外 F預(yù)算單位界定目的： （ 1）強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算責(zé)任 （ 2）強(qiáng)化對(duì)預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任 一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定 分公司 縣公司 職能部門 營(yíng)銷中心 職能部門 三產(chǎn) 職能部門 子公司 集團(tuán)公司 投資中心 成本費(fèi)用中心 成本費(fèi)用中心 利潤(rùn)中心 成本費(fèi)用中心 收入中心 投資中心 “人為 ”利潤(rùn)中心 收入中心 預(yù)算單位界定 F集團(tuán)公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心 F子公司作為獨(dú)立法人，具有明確的投資責(zé)任，定位于投資中心 F營(yíng)銷中心作為經(jīng)營(yíng)單位，定位于收入中心 F分公司作為非獨(dú)立法人的經(jīng)營(yíng)單位，定位于 “ 人為 ” 利潤(rùn)中心 F縣公司作為報(bào)賬單位，定位于收入中心 F集團(tuán)公司職能部門定位于成本費(fèi)用中心 F無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)近期將其作為利潤(rùn)中心 一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定 現(xiàn)狀分析： F中國(guó)移動(dòng)現(xiàn)行預(yù)算管理內(nèi)容主要是對(duì)子公司的資金預(yù)算 F預(yù)算內(nèi)容未能充分涵蓋公司全方位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ， 資本支出預(yù) 算同資金預(yù)算未能整合成為有機(jī)的預(yù)算管理體系 F集團(tuán)公司在下達(dá)子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí) ， 未能完整編制基本 業(yè)務(wù)預(yù)算 、 資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算 ， 預(yù)算體系存有缺陷 ， 預(yù)算 管理同實(shí)際業(yè)務(wù)狀況存有脫節(jié) 預(yù)算管理內(nèi)容界定 全面預(yù)算管理 建議： F以全面預(yù)算管理體系涵蓋經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部?jī)?nèi)容 ， 具體包括： 業(yè)務(wù)收支預(yù)算 資本支出及籌資預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算 網(wǎng)絡(luò)部 市場(chǎng)部 財(cái)務(wù)部 分公司 子公司 營(yíng)銷中心 三產(chǎn) 管理費(fèi)用 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 1 分公司可控利潤(rùn) 非付現(xiàn)成本費(fèi)用 付現(xiàn)成本費(fèi)用 分公司不可控成本費(fèi)用 可控成本費(fèi)用 業(yè)務(wù)收入 管理費(fèi)用 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 3 收入 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 4 利潤(rùn) 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用 2 管理費(fèi)用 可控業(yè)務(wù)成本 可控營(yíng)業(yè)費(fèi)用 可控管理費(fèi)用 如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備折舊費(fèi) 、 利息費(fèi)用 、 頻率占用費(fèi)等 ， 分別計(jì)入子公司相應(yīng)職能部門經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中 集團(tuán)公司 職能部門 可控成本費(fèi)用 F營(yíng)銷中心作為收入中心，主要負(fù)責(zé)收入目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其相關(guān)成本費(fèi)用按照成本動(dòng)因分析，將其計(jì)入子公司相關(guān)職能部門的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用之中。 中國(guó)移動(dòng)預(yù)算管理內(nèi)容體系 F目前中國(guó)移動(dòng)預(yù)算管理尚未形成明確的預(yù)算導(dǎo)向 現(xiàn)狀分析 我們建議 F中國(guó)移動(dòng)應(yīng)建立利潤(rùn)導(dǎo)向性預(yù)算目標(biāo)： 發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求利潤(rùn)導(dǎo)向型預(yù)算目標(biāo) 企業(yè)生命周期要求預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)定位于利潤(rùn)目標(biāo) 二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái) 二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái) 凈資產(chǎn)收益率 =稅后利潤(rùn) /平均凈資產(chǎn) 預(yù)算起點(diǎn) 集團(tuán)公司 凈資產(chǎn)收益率 二、關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺(tái) 利息 ① =向集團(tuán)公司借款總額 *（ 市場(chǎng)貸款利率 集團(tuán)內(nèi)部貸款利率 ） 利息 ②
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