【正文】 安達(dá)信公司 二零零一年十二月 廣東 科龍電器股份有限公司 業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項(xiàng)目 診斷分析階段報(bào)告 （討論稿） 2023 Andersen. All rights 目錄 項(xiàng)目進(jìn)度回顧 診斷分析報(bào)告的總結(jié) 未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題 附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部） 2 2023 Andersen. All rights 目錄 項(xiàng)目進(jìn)度回顧 診斷分析報(bào)告的總結(jié) 未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題 附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部） 3 2023 Andersen. All rights 項(xiàng)目進(jìn)度回顧 已完成的工作： ? 完成戰(zhàn)略明晰的研討會(huì) ? 完成診斷報(bào)告初稿 ? 完成信息技術(shù)應(yīng)急方案 ? 完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告 ? 與主要客戶溝通診斷報(bào)告的內(nèi)容以及未來流程設(shè)計(jì)的清單 下一步的工作： ? 確認(rèn)戰(zhàn)略明晰報(bào)告 ? 確認(rèn)工作的主要成果 ? 與科龍人員確認(rèn)牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單 ? 共同討論流程設(shè)計(jì)中 的主要障礙 ? 將來流程設(shè)計(jì)及手冊(cè)編制 4 2023 Andersen. All rights 目錄 項(xiàng)目進(jìn)度回顧 診斷分析報(bào)告的總結(jié) 市場與客戶分析 新產(chǎn)品開發(fā)管理 市場與銷售管理 提供產(chǎn)品與服務(wù) 收款及售后服務(wù) 財(cái)務(wù)與成本管理 未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題 附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部） 5 2023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) 財(cái)務(wù)與成本管理 業(yè)務(wù)流程 1 2 3 4 5 市場與 客戶分析 新產(chǎn)品 開發(fā)管理 市場與 銷售管理 提供產(chǎn)品與服務(wù) 收款及 售后服務(wù) 管理與支持流程 6 安達(dá)信與國際借鑒協(xié)會(huì)創(chuàng)會(huì)會(huì)員（包括多家美國 500強(qiáng)企業(yè)）共同制定的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范 把目前科龍的主要問題分類 （選取適用部分） 6 2023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) ) ? 對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全。信息使用部門對(duì)于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息 沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類 ，信息收集部門難以整合各種信息需求 ? 現(xiàn)存多個(gè)信息歸口部門，但缺乏對(duì)信息需求的主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，收集的信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導(dǎo)致 重復(fù)工作 ? 信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級(jí)別和對(duì)信息的要求等進(jìn)行 差異化管理與傳遞 ? 由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息收集的 滯后性 ? 現(xiàn)有信息系統(tǒng)（ K3）的物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在 不統(tǒng)一 市場與客戶分析 7 2023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) ) ? 對(duì)市場與顧客的分析不夠，難以有效地把 市場和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合 ? 目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，由于 項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé) ，因此缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃 ? 在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的審批過程中， 缺乏科學(xué)的決策體系 ，個(gè)人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn) ? 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后 缺乏對(duì)項(xiàng)目得失的評(píng)估和總結(jié) ，新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在承接新項(xiàng)目時(shí)無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn) ? 技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對(duì)設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)現(xiàn) 新產(chǎn)品開發(fā)與管理 8 2023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) ) ? 重視短期利益 ，缺乏對(duì)整體營銷效果的綜合考察。目前制定營銷戰(zhàn)略時(shí)，以銷量為主要考核目標(biāo)， 忽略利潤率和總成本費(fèi)用目標(biāo) ? 新拓展的渠道與傳統(tǒng) 渠道產(chǎn)生沖突 ，進(jìn)而影響科龍的分銷效率 ? 缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時(shí)了解科龍的價(jià)格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對(duì)手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機(jī) ? 在制定營銷計(jì)劃時(shí)，會(huì)綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫存積壓已久的 滯銷品的處理 ，由于缺乏滯銷品的詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以通過總體的計(jì)劃、統(tǒng)籌，來實(shí)現(xiàn)對(duì)滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財(cái)務(wù)撥備 ) ? 在具體營銷推廣上，分公司由于對(duì)品牌特點(diǎn)和各市場產(chǎn)品的品牌組合的把握不足， 難以與總公司配合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略 。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競價(jià) ? 現(xiàn)時(shí)分公司沒有明確的崗位負(fù)責(zé)銷售預(yù)測 ,銷售預(yù)測目前主要由營銷本部科負(fù)責(zé) ，而缺乏一個(gè)充分的反饋機(jī)制 來聽取一線銷售人員生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流等其他各部門的意見 市場與銷售管理 9 2023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) ) ? 供應(yīng)鏈信息難以共享 ?？讫埲鄙僖粋€(gè)整合的信息管理系統(tǒng)來支持供應(yīng)鏈的信息共享。目前，整個(gè)供應(yīng)鏈信息共享程度極低，原材料的采購、運(yùn)輸和入庫、生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和實(shí)行、成品的收、發(fā)、存以及在途貨物、批號(hào)跟蹤等信息都無法實(shí)時(shí)共享 ? 缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想 。目前科龍是沒有與供應(yīng)商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購招標(biāo)來推動(dòng)供應(yīng)商降低成本 ? 采購與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等流程 缺乏有效整合 ? 缺乏科學(xué)性的貨品分類方法和庫存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也 沒有制定統(tǒng)一、詳細(xì)的倉儲(chǔ)管理準(zhǔn)則供倉儲(chǔ)管理人員遵守 ? 缺少基本庫存管理工具及方法。沒有整合的 WMS幫助庫存管理人員管理整體的原材料、半制成品和產(chǎn)成品的倉儲(chǔ) ? 倉庫操作的效率很低，從車間到成品倉的同時(shí)缺少預(yù)先通知制度，一個(gè)單據(jù)的收、發(fā)貨周期很長。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉入庫通知開始到產(chǎn)品送到成品倉，最后由中心倉倉管員把庫存數(shù)據(jù)輸入 K3系統(tǒng) 提供產(chǎn)品與服務(wù) 10 2023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) ) ? 售后中心 沒有主動(dòng) 與顧客建立緊密的顧客服務(wù)關(guān)系，同時(shí)也欠缺顧客信息數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)共享信息平臺(tái)，無法為產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷提供顧客信息支持，自然無法提供個(gè)性化的服務(wù) ? 產(chǎn)品的配件供應(yīng)未能滿足維修需求，通常只能滿足 60%左右 ,以致部分產(chǎn)品因?yàn)榕浼必浂荒芫S修，被迫要為顧客換機(jī)，同時(shí)新產(chǎn)品推出市場后，其配件也不能夠及時(shí)到位；另外產(chǎn)品 配件的通用性較低 ；而中心售后倉也 缺乏進(jìn)行配件安全庫存量的維護(hù) ? 網(wǎng)點(diǎn)的維修安裝費(fèi)用的結(jié)算時(shí)間長達(dá)一個(gè)多月以上；另外對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)及技術(shù)支持不足，無法實(shí)現(xiàn)不同網(wǎng)點(diǎn)的有效考核與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ? 售后中心鑒定后的正品及處理機(jī)退貨全部運(yùn)回總公司進(jìn)行統(tǒng)一的質(zhì)量檢驗(yàn)與分類，導(dǎo)致 運(yùn)輸成本高，效率低 ? 分公司 沒有定期及主動(dòng)與經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)帳 工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商的結(jié)算需求，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)于科龍的忠誠度及滿意度大大降低，同時(shí)沒有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 ? 總公司制定的財(cái)務(wù)制度 未能充分向分公司溝通、傳達(dá) 或給予統(tǒng)一的培訓(xùn) ，導(dǎo)致不同部門在公司財(cái)務(wù)制度的實(shí)施過程中出現(xiàn)不一致的情況，如返利計(jì)算 收款與售后服務(wù) 11 2023 Andersen. All rights 診斷報(bào)告分析的總結(jié) (續(xù) ) ? 預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識(shí) ，而實(shí)質(zhì)可操作金額亦沒有細(xì)分至各部門 /分公司、產(chǎn)品系列的層面。 因此，財(cái)務(wù)預(yù)算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務(wù)部門 /分公司的認(rèn)同。如果超支，業(yè)務(wù)部門 /分公司的觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算 ? 對(duì)于銷售、退貨等財(cái)務(wù)處理 缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度 ,導(dǎo)致出現(xiàn) 帳實(shí)不符 ? 對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標(biāo)的完成率，對(duì)其費(fèi)用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足 ? 分公司費(fèi)用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對(duì)于分公司采購或費(fèi)用使用只作審價(jià)，審批合同條款等，分公司費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況 ? 對(duì)于服務(wù)采購（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請(qǐng)、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳 ,并沒有對(duì)超預(yù)算進(jìn)行考核 ，例如本部對(duì)傳播費(fèi)用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)在上報(bào)審批的同時(shí)就動(dòng)用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分公司財(cái)務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費(fèi)用超支 財(cái)務(wù)與成本管理 12 2023 Andersen. All rights 目錄 項(xiàng)目進(jìn)度回顧 診斷分析報(bào)告的總結(jié) 未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題 4P的分散與整合 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)” 三條渠道的沖突 打通“市場鏈”的信息流 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān) 全面考慮庫存積壓成因 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) 三包機(jī)的服務(wù)策略 總成本模型 分公司的權(quán)責(zé)定位 附錄 – 診斷分析報(bào)告（全部） 13 2023 Andersen. All rights 未來實(shí)施的主要障礙及待解決的問題 主要問題： 1. 4P的分散與整合 2. 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)” 3. 三條渠道的沖突 4. 打通“市場鏈”的信息流 5. 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn) (貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān) 6. 全面考慮庫存積壓成因 7. 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào) 8. 三包機(jī)的服務(wù)策略 9. 總成本模型 10. 分公司的權(quán)責(zé)定位 14 2023 Andersen. All rights 現(xiàn)狀 : 目前整個(gè)市場營銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷（ 4P)功能分別由不同部門承擔(dān)。在實(shí)際工作中，各部門往往更多考慮自己部門的工作業(yè)績，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準(zhǔn)確性。以新產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要決策點(diǎn)為例，部門角色如下： 確定新產(chǎn)品定價(jià) 整合傳播 技術(shù)開發(fā) 生產(chǎn) 市場研究 確定新產(chǎn)品開發(fā)品種 確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率 確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本 確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求 新產(chǎn)品上市計(jì)劃 新產(chǎn)品試制計(jì)劃 3 1 0 0 0 3 1 2 3 3 3 3 1 0 3 1 0 0 3 2 1 0 0 0 1 3 2 3決策者， 2決策支持者， 1信息數(shù)據(jù)提供者， 0無關(guān)者 營銷本部 財(cái)務(wù) 問題類 1： 缺乏有效的信息和數(shù)據(jù)支持 4P的“分散”與“整合” 問題類 2： 相關(guān)部門缺少溝通和參與 ：相關(guān)部門缺少溝15 2023 Andersen. All rights 未來建議 : ，商討確認(rèn)各部門在各決策點(diǎn)的角色定位和參與程度 4P的“分散”與“整合”（續(xù)） 確定新產(chǎn)品定價(jià) 整合傳播 技術(shù)開發(fā) 生產(chǎn) 市場研究 確定新產(chǎn)品開發(fā)品種 確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率 確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本 確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求 新產(chǎn)品上市計(jì)劃 新產(chǎn)品試制計(jì)劃 3 1 1 2 1 3 1 2 3 3 3 3 1 1 3 1 2 1 3 2 1 2 2 2 1 3 2 3決策者， 2決策支持者， 1信息數(shù)據(jù)提供者， 0無關(guān)者 營銷本部 財(cái)務(wù) 問題類 2： 相關(guān)部門缺少溝通和參與 明確各部門的參與程度與承擔(dān)的責(zé)任 16 2023 Andersen. All rights 目前科龍集團(tuán)空調(diào)公司新產(chǎn)品開發(fā)個(gè)階段關(guān)系總覽 創(chuàng)意產(chǎn)生 市場需求分析 產(chǎn)品工業(yè)造型設(shè)計(jì) 產(chǎn)品性能 ,電器 ,結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)評(píng)審 產(chǎn)品生產(chǎn)和市場測試 產(chǎn)品市場導(dǎo)入 產(chǎn)品市場表現(xiàn)評(píng)估 產(chǎn)品開發(fā)小組職責(zé) 產(chǎn)品市場銷售 產(chǎn)品量產(chǎn) 產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本預(yù)算規(guī)劃和監(jiān)控 產(chǎn)品售后服務(wù) 空調(diào)公司主要職責(zé) 營銷公司主要職責(zé) 注 :虛線處表示缺乏 脫節(jié) 脫節(jié) 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)” 產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn) 17 2023 Andersen. All rights 導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)） ? 過多的低價(jià)值開發(fā)項(xiàng)目優(yōu)秀項(xiàng)目未能得到足夠的重視 ? 開發(fā)質(zhì)量受到影響 ? 決策依據(jù)不足 , ? 產(chǎn)品開發(fā)決策質(zhì)量不高 ? 極少數(shù)產(chǎn)品成功 ? 大部分為市場表現(xiàn)平平 ? 新產(chǎn)品開發(fā)的考核變得毫無意義 , ? 各部門互相推卸責(zé)任 ? 希望增加更多的新產(chǎn)品開發(fā) ? 項(xiàng)目完成新產(chǎn)品開發(fā)銷售計(jì)劃 ? 增加產(chǎn)品上市時(shí)間 19992023年度部分新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 6