【正文】 診斷報告xx集團公司發(fā)展定位與組織結構報告之二中期匯報 — xx 集團診斷報告人力資源現(xiàn)狀診斷聲明：本報告為中期報告，所有觀點均非最終觀點，且不保證數(shù)據(jù)的絕對準確性。 目 錄A. 引言B. 報告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷D. 組織診斷E. 下步設想F. 第二階段工作計劃目 錄A. 引言B. 報告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷D. 組織診斷D1. 組織診斷總覽D2. 組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議D. 下步設想E. 第二階段工作計劃xx集團所實行的總部直接控制的管理模式，面臨新的戰(zhàn)略思考技術和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競爭格局大型集團公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式?保證在大公司中有增長潛力的產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤高的其他產(chǎn)品擠掉?使負責指導與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量?保護創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神?在進入規(guī)模還比較小的新興市場時，難以保持原有業(yè)務的規(guī)模和增長速度?過多的職能部門影響價值鏈運營的速度與效率?難以對不同業(yè)務進行橫向比較與業(yè)績評價業(yè)務單元是大企業(yè)為提高自身對市場的反應速度而設立的組織形式xx業(yè)務評估? 四大核心主業(yè)相關性很小，總部難以同時實現(xiàn)高效業(yè)務指導? 當前業(yè)務組合中，有些業(yè)務盈利前景看好，但同時需要較高經(jīng)營管理水平提供支持，如煤焦化業(yè)務管理模式和專業(yè)化管理存在明顯不足，不能適應集團發(fā)展需要xx集團已有的戰(zhàn)略構想業(yè) 務 計 劃 組 織 能 力 ?成為多元業(yè)務的戰(zhàn)略投資者?致力于在相關業(yè)務領域成為業(yè)績卓著、可持續(xù)發(fā)展的領先者?借助資本市場進行產(chǎn)業(yè)整合，實現(xiàn)集約化、規(guī)?；?，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營的互動和放大?總部– 深度參與子公司日常經(jīng)營– 部門職能和權責不確定?外經(jīng)貿(mào)公司– 對國際實業(yè)的管理功能已被虛置?國際實業(yè)– 下屬公司零散– 業(yè)務部門重心低，權責小?各業(yè)務單元– 業(yè)務拓展不力– 缺乏監(jiān)控運行管理模式組織設置和管理流程管理職能效率觀念和機制結構和方法專業(yè)性 經(jīng)營平臺組織診斷主要結論一、發(fā)展壯大帶來組織管理 “瓶頸 ”問題?業(yè)務增多，業(yè)務量加大，信息量劇增，管理跨度加大，決策層未能合理分權與授權，降低了決策效率和組織靈活性?管理平臺依舊，母子公司管理模式?jīng)]有明確，支撐力沒有得到及時加強?部門之間、業(yè)務板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn) “間歇性 ”障礙二、治理結構不夠規(guī)范?各治理層級之間的責、權、利關系不清晰?制度執(zhí)行力不足?常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治為主組織職能效率組織設置和管理流程管理模式三、問責機制和激勵機制沒有落實到位?缺乏以授權和績效考核為保障的責任機制?缺乏層層考核?獎懲不盡到位組織診斷主要結論（續(xù)一）組織職能效率組織設置和管理流程管理模式五、管理流程設計和執(zhí)行都存在一些問題?年度經(jīng)營目標的制定缺乏可靠的依據(jù)和細致的分析?有些管理流程缺失或設計不夠清晰?流程在執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)人為 “短路 ”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生?流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現(xiàn)混亂四、組織設置與公司戰(zhàn)略要求不盡匹配?部分戰(zhàn)略業(yè)務單元的設置不符合戰(zhàn)略的要求?有些職能部門設置不夠科學、合理?職能部門的職能定位存在錯位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象組織診斷主要結論（續(xù)二）六、組織運營效率不高?沒有形成科學嚴密的運營監(jiān)控體系，不利于科學決策、及時糾偏和責任落實到位，加大了運營成本和經(jīng)營風險?企業(yè)內(nèi)部的管理成本和交易成本過高組織職能效率組織設置和管理流程管理模式七、管理功能支持作用不夠? 戰(zhàn)略管理缺位 業(yè)務發(fā)展方向和具體目標設置缺乏依據(jù)，經(jīng)營計劃缺乏連續(xù)性? 財務管理 財務信息在集團內(nèi)部流動不暢，制定預算與資金計劃時缺乏信息和流程的支持? 人力資源管理 缺乏復合型經(jīng)營管理人才和高水平的營銷、技術專業(yè)人才，在合理用人、有效授權和績效考核方面還有不足? 市場營銷 市場意識比較淡薄，業(yè)務部門在組織中的位置偏低，存在不少有能力的營銷人才流 失問題目 錄A. 引言B. 報告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷D. 組織診斷D1. 組織診斷總覽D2. 組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議D. 下步設想E. 第二階段工作計劃xx集團組織結構圖董事長戰(zhàn)略投資部 黨群監(jiān)察部財務部人力資源部 經(jīng)營管理部總經(jīng)理審計部行政管理部部 法律事務部天然物產(chǎn)公司 石油石化公司北京新竹通力公司干草保護協(xié)會 國奧實業(yè)公司 新大科技園外經(jīng)貿(mào)集團公司國際投資公司信息中心外聯(lián)企劃部外經(jīng)貿(mào)集團組織結構圖董事會綜合部機構管理部 計劃財務部 法律事務部 黨群工作部總經(jīng)理進出口一部 進出口三部旅購部國際經(jīng)濟合作分公司國際招標公司華運公司阿圖什外貿(mào)公司霍爾果斯外貿(mào)公司環(huán)球大酒店 天山股份 烏市商業(yè)銀行八家戶制管公司 霍爾果斯外運公司國際實業(yè)公司監(jiān)事會董事會秘書業(yè)務部門只有管理關系，沒有出資關系D21. 管理模式母子公司功能定位不合理，責權關系不明確，業(yè)績導向難以落實母公司支持活動xx總部組織架構經(jīng) 理 層部門 1 部門 2 部門 3戰(zhàn)略規(guī)劃 資源整合 公共關系市場研究 技術研發(fā) 企業(yè)文化產(chǎn)權管理 預算審計 人力資源子公司經(jīng)營運作子 公 司基本活動現(xiàn)狀?權力高度集中于集團總部?總部對各業(yè)務單元實施控制時存在很多的管理越級現(xiàn)象，缺乏母子公司間統(tǒng)一的行為規(guī)范?在戰(zhàn)略規(guī)劃、資金調(diào)度、收益分配、資本運作和企業(yè)文化等方面，集團總部沒有充分發(fā)揮指導作用和控制作用?母公司缺乏對各業(yè)務單元的梳理和統(tǒng)籌規(guī)劃，子公司業(yè)務發(fā)展無序?子公司經(jīng)營職能明顯弱化，定位在事務操作層面?母子公司責權利不對等，對子公司的授權不到位，子公司缺乏發(fā)展動力和管理效率管理層級過多，管理關系縱橫交錯，運行不暢? 母子公司間的管理接口和銜接程序不明， xx集團、外經(jīng)貿(mào)集團和國際實業(yè)之間存在很多職能分散和作用重疊的現(xiàn)象? 項目審批層層上報，決策繁瑣，而上級單位和職能部門并沒有足夠權限? 最高決策層安排工作任務時，基本上以個人主觀偏好為標準確定人選，而不是落實到相關責任人和主管部門? 業(yè)務單元和組織設置隨意，往往是開展一個業(yè)務設立一個公司，甚至一項業(yè)務分布在多個公司，增大了管理成本，降低了資源整合效率? 不同層級的子公司自身也變成了投資主體，衍生出更多的子公司管理縱深太深管理接口、管理職權不匹配? 人、財、物、信息不能在組織內(nèi)部暢通的流動和評價，難以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置? 造成了下級單位的無效工作，并影響了整體效率具體表現(xiàn) 引發(fā)問題? 部門功能定位模糊，管理目標不確定，職能部門滿足于從事操作性的事務? 職能部門和具體責任人無所適從，工作效率低? 造成不信任下屬印象，下屬士氣低落? 不利于培養(yǎng)專業(yè)人才，造成專業(yè)性和業(yè)績導向性差xx集團下子分公司設置過多，不利于管理和成本控制控股子公司 參股子公司? 國際紫光貿(mào)易? 新疆富罡商貿(mào)? 新疆瑞德貿(mào)易? 烏魯木齊駿和商貿(mào)? 新疆怡華商貿(mào)? 博斯特國際經(jīng)濟貿(mào)易行業(yè)在產(chǎn)、南疆、右旋 停產(chǎn)、北疆、左旋? 和碩麻黃素? 哈密戈泉麻黃素? 庫車麻黃素? 阿山麻黃素? 溫泉麻黃素? 鞏留麻黃素麻黃素行業(yè)在建? 煤焦化集團公司煤焦化業(yè)? 林草公司? 和靜生態(tài)? 巴楚甘草兩草行業(yè)子公司 子公司下設分公司? 國際置地 ? 國信置業(yè)銷售? 國瑞物業(yè)公司房地產(chǎn)業(yè)造成問題? 每個子公司內(nèi)部都有一套組織管理模式，包括其原有的人事與財務制度，不利于母公司的統(tǒng)一管理? 每個子公司都有較完備的管理部門設置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下? 很多同行業(yè)子公司之間差別不大，沒有作為獨立法人存在的必要，完全可以作為車間合并? 不同行業(yè)之間跨度太大，相關性太低，轉(zhuǎn)化成本太高? 子公司下甚至還有子公司，使得組織層次更加復雜，管理更加困難xx集團過于垂直化的設置影響了日常管理和資金調(diào)動管理與業(yè)務不利之處?管理部門大多與實際業(yè)務距離遙遠，對其的管理和控制薄弱?子公司業(yè)務產(chǎn)生的利潤經(jīng)過多個控股公司才能回到總部，被層層分解了，能有效動用的不多?管理設置層次太多， xx、外經(jīng)貿(mào)和國際實業(yè)都是管理部門，做著重復的事情?業(yè)務部門中心太低，主要的業(yè)務公司都是集中在國際實業(yè)下面，位于結構的最底層倒三角結構圖xx公司外經(jīng)貿(mào)公司國際實業(yè)業(yè)務子公司業(yè)務子公司存在問題控制減弱利潤分割xx集團對國際實業(yè)實行直接經(jīng)營式的管理模式，治理結構沒有理順，造成治理層次的錯位和缺位問題問題?xx集團越過外經(jīng)貿(mào)集團，主導了國際實業(yè)經(jīng)營決策過程，不利于國際實業(yè)法人治理結構的完善?總部對國際實業(yè)實行全面深入地直接管理，造成了國際實業(yè)經(jīng)營層和職能部門工作角色的錯位和弱化，也在一定程度上影響了國際實業(yè)管理層的工作及機井和主動性?高管雖然有了業(yè)務單元的分工，但缺乏公司層面的戰(zhàn)略考慮?高管層內(nèi)部角色錯位，總經(jīng)理負責麻黃素業(yè)務的具體業(yè)務拓展?生產(chǎn)經(jīng)營部和貿(mào)易管理部沒有充分發(fā)揮營業(yè)本部的作用?對于新業(yè)務的建設和管理，國際實業(yè)也沒有及早參與股東大會董事會秘書董事會副董事長總經(jīng)