【正文】 1 ?大部分企業(yè)組織處于無序的管理階段，組織缺乏系統(tǒng) ?協(xié)調(diào)能力，長期依靠企業(yè)家的個人能力。 ?大部分企業(yè)組織不是戰(zhàn)略導(dǎo)向型結(jié)構(gòu)。 ?大部分企業(yè)缺乏自我變革能力，很難適應(yīng)環(huán)境的變化。 中國企業(yè)組織的通病 2 ?組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行必須基于戰(zhàn)略的目標(biāo)。 ?組織設(shè)計以 “ 人 ” 為中心， 既要強調(diào)人的心理需求和能 力配置，更要強調(diào)團隊的分工、合作和協(xié)同 。 ?組織必須是有效率的，不同層級的授權(quán)、考核和激勵 制度的設(shè)計和實施，是組織效率的保障。 企業(yè)組織設(shè)計的基本原則 3 在我們成功的背后主要的動力是 “ 人 ” 。機器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機會，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同 全美國所有汽車生產(chǎn)廠商用的機器幾乎都是相同的，但如何使用他們則各廠大不相同，是使用這些機器的 人 給了公司關(guān)鍵性的能力。 Toyota 汽車公司人力資源副總裁 4 “ 采用團隊工作方式，不僅產(chǎn)量和利潤水平有了增 長，而且公司的銷售情況和市場戰(zhàn)略也有了改 善 。 ” — 企業(yè)董事會 “ 采用團隊工作方式，任務(wù)的執(zhí)行更加順利和高 效，員工與顧客有了更多的直接接觸，工作報告 內(nèi)容更加豐富，遇到疑難問題也能得到團隊成員 的幫助和支持 。 ” —— 職能部門 從工作群體到高績效的工作團隊 5 團隊和群體 團隊和組織 團隊和團隊領(lǐng)導(dǎo) 團隊建設(shè) 企業(yè)文化 內(nèi) 容 6 ?傳統(tǒng)編組方式 ?這種編組方式，是由本世紀初以 泰勒 所創(chuàng)原 則為基礎(chǔ)演變而來的。 即將工作劃分為許多 小項目，為每一個工人指定一項專業(yè)性任務(wù)。 盡量減少每一個職位所負的責(zé)任，以便管理 控制。按個人績效分別計算工人的薪資。品 質(zhì)管制則屬于另一項職務(wù)。 案例 1：英國煤礦的工作編組 7 由煤礦工人自己選擇合適的人員，組成獨立的作業(yè)小 組。他們的工作除了挖掘坑道和煤塊外，還包括品質(zhì) 管制。既承包了有關(guān)全部工作，工資也由大家共享和 分配。每個小組都有一套自治制度，足以作為內(nèi)部管 制。 ?混合式編組方式 8 ? 一般傾向于選擇工作績效相近的人組成一組。在選擇 時，一般考慮工作技能、工作績效、個人的勤惰、年 齡等。 ?組織的高度組織化和穩(wěn)定性不是由管理層決定，而是 由工作群體的習(xí)慣和規(guī)則所產(chǎn)生的。 ?工作小組的領(lǐng)導(dǎo)人實際上成為小組的代表。小組長也 和大家一樣，參加工作和擔(dān)負工作的責(zé)任。 ? 每個人所擔(dān)負的工作都與他人有連續(xù)性，必須考慮到 下一步他人的工作。 混合式編組的特點 9 ?各小組的成員不是群體自己選擇的，但管理、生產(chǎn)和品質(zhì) 等問題由群體負責(zé)，成為群體的一種內(nèi)部管制系統(tǒng)。 ?各小組對工人的工作分配，都以其工作技能為基礎(chǔ)。 ?由群體自己監(jiān)督群體成員的績效。 ?工作小組的主管的任務(wù)，是充當(dāng)一個技術(shù)專家、一個 顧問或一位老師，是一個協(xié)助群體解決問題和挖掘原 因的人。而且一般是在群體要求的情況下，主管才執(zhí) 行其任務(wù)。主管并不負責(zé)傳統(tǒng)意義上的指揮、管制、 制定標(biāo)準或執(zhí)行工作記錄等任務(wù)，也不對群體施加任 何改進壓力。 案例 2： 美國某公司儀表裝配的工作編組 10 ?案例中的作業(yè)單位都是擔(dān)任一項工作的群體。其中內(nèi) 部成員都有工作上的相互依存性。群體少則 8人多 則 41 人。群體成員個人技能差別較大。 ? 群體的主要工作都是一個有意義的單元。成員都能了 解這項工作單元及分辨出單元所包含的工作項目。群 體本身都能對其成員提供各項獎勵的機會。 ?很高程度的自治。案例中的工作群體的組織方式、工 作分配、工作標(biāo)準和品質(zhì)管制等大部分都是自行決定。 ? 領(lǐng)導(dǎo)方式由傳統(tǒng)的指揮、監(jiān)督，改變?yōu)樘峁┘夹g(shù)方面 的協(xié)助、支持和指導(dǎo)。在新的工作編組中，主管沒有 任務(wù)壓力的逼迫和驅(qū)使的感受。 案例中群體的特點與性質(zhì) 11 ?很多組織中都有工作群體存在，他們大多是同一個職能 部門的員工。 工作群體不是一群無組織的烏合之眾。 ?角色：指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人 所期望的行為模式。 ?規(guī)范：群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準 (例如：工作 表現(xiàn) , 資源分配 , 衣著 , 社交 )。 ?凝聚力：群體成員相互吸引并愿意留在群體中的程度 工作群體 12 團隊不單單是群體的概念。群體的典型特征是：一群人和睦得在一起工作，但是沒有協(xié)調(diào)的共同目標(biāo)和團隊工作的感覺。 從本質(zhì)上講，團隊工作意味著 委托 和 授權(quán) 。組織將責(zé)任下放給團隊，團隊有足夠的權(quán)利進行日常決策，保證業(yè)務(wù)的正常運行。 團隊與集權(quán)型、高度控制的組織理念大不相同。 工作團隊 13 工作群體與工作團隊的對比 工作群體 工作團隊 個人任務(wù)和信息共享 中性 (有時負向 ) 個體化 隨機的或不同的 共同任務(wù)和集體績效 正向 個體的及共同的 相互補充的 目標(biāo) 協(xié)同配合 責(zé)任 成員技能 14 ?團隊工作將管理者從日常運作中解脫出來，以利于管理者有精力從事全局性和戰(zhàn)略性的決策，保證公司在正確的方向上運轉(zhuǎn)。 ?團隊工作有助于發(fā)揮員工的積極性，提高員工士氣，從而提高生產(chǎn)率。 ?團隊工作使公司能從員工那里獲得新思維，發(fā)揮員工的潛能，拓展員工的工作技能。 ?團隊工作增加組織的靈活性。 為什么工作團隊如此普及 15 團隊的類型 團隊類型 差異性 綜合性 工作循環(huán) 典型產(chǎn)出 建議決策 （委員會、理事會） 低 低 具變動性，可長可短 決策、選擇、意見、建議 生產(chǎn)服務(wù)型 （制造小組） 低 高 重復(fù)或連續(xù)過程 制造、程序 設(shè)計、維修 項目開發(fā)型（研究組、計劃組） 高 低 變動，通常團隊的生命就是一次循環(huán) 計劃、設(shè)計、調(diào)查報告 行動談判型（運動隊、談判組） 高 高 簡單行為事 件，在新條件下經(jīng)常重復(fù) 競爭、探險、手術(shù)、代表團 16 群體規(guī)范 ? 工作群體在一起工作足夠長時間后會形成自己 的規(guī)范和價值觀 — 群體規(guī)范。 ? 群體規(guī)范的形成 領(lǐng)導(dǎo)所做的明確的宣告 群體歷史上的關(guān)鍵事件 先入為主效應(yīng) (最初的行為模式常被保留 ) 源自成員過去的群體經(jīng)驗 17 群體規(guī)范的功能 ? 群體規(guī)范表現(xiàn)群體核心的價值觀。通過規(guī)范，讓群體 成員有一個強烈的群體意識，用來指導(dǎo)群體成員的行為。 ? 群體規(guī)范為群體搭建一個共同的平臺，使成員的行為 具有更多的可預(yù)測性，幫助群體持續(xù)平穩(wěn)地運行。 ? 群體規(guī)范有助于為群體成員定義適當(dāng)?shù)纳鐣袨椋? 免使成員處于尷尬的人際環(huán)境中。 ? 群體規(guī)范可以保持群體的特殊性，反對成