【正文】 第 3講 創(chuàng)新組織的設(shè)計與管理 ? 信息流與非正式性組織 ? 創(chuàng)新型組織的設(shè)計 ? 創(chuàng)新過程中的界面管理 ? 公司中央研究機構(gòu)與事業(yè)部研究開發(fā)資源的均衡 ? 創(chuàng)新績效的測度與評價 ? 研發(fā)部門績效評價體系的設(shè)計 創(chuàng)新過程的信息來源 ? Idea generating （ 1）成功的創(chuàng)新思想大多來自于企業(yè)外部 ? S. Mayers和 D. G. Marquis對 157項創(chuàng)新案例進行了研究，發(fā)現(xiàn)其中 98項創(chuàng)新的思想是被來自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。 ? Dupont公司 19201949年間推出了 25項重大產(chǎn)品 /工藝創(chuàng)新，其中 14項完全發(fā)源于公司外部。 （ 2）口頭交流為 idea generating提供了 45%的信息 （ 3）技術(shù)分析與實驗為 idea generating提供了 22%的信息 ? problem solving （ 1） problem solving所需的信息大多來自于企業(yè)內(nèi)部 （ 2）口頭交流為 idea generating提供了 32%的信息 （ 3）技術(shù)分析與實驗為 idea generating提供了 52%的信息 技術(shù)橋梁人物 （ Technological Gatekeeper） ? 技術(shù)橋梁人物在研究組織中的 角色 ? 技術(shù)橋梁人物的 基本特征 （ 1）技術(shù)成就大，水平高； （ 2）一般是第一線的主管人員； （ 3）管理人員可以不假思索就告訴誰是技術(shù)橋梁任務(wù)。 資料來源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社， 1985年，第 115頁。 ? Roberts(1995) “ 技術(shù)型市場橋梁人物 ” （ technologybased market gatekeeper） “ 制造橋梁人物 ” （ manufacturing gatekeeper） 具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征 Nicholas Valery （ 1） 扶植那些具有自我驅(qū)動力的個人，不管其動機是為了金錢、權(quán)勢還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個人成就感的需要； （ 2）不讓創(chuàng)新去闖運氣，而是系統(tǒng)地推進。 資料來源： [英 ]Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》 (Innovation in Industry)，清華大學(xué)出版社， 1999年，第 1頁。 美國 IRI負(fù)責(zé)人 Charles Larson （ 1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項目對公司未來所具有的至關(guān)重要的意義； （ 2）為所有參與人員設(shè)定了近乎不可能的目標(biāo)； （ 3）把目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些尚有大量問題等待解決的研究領(lǐng)域； （ 4）讓 RD部門與業(yè)務(wù)部門的人員定期雙向流動，以保證研究人員對市場需求有著深入的了解。 創(chuàng)新型組織的設(shè)計（ 1） 創(chuàng)新型組織的設(shè)計要素 Structure Processes Value Resources 創(chuàng)新型組織的設(shè)計（ 2） 案例： Bell Lab 1。組織形式： 集權(quán)式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相融合 ? 整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機構(gòu)負(fù)責(zé)公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源 ? 推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權(quán)式結(jié)構(gòu) 2。 RD的管理方式建立在 3F因素基礎(chǔ)上 ? Funding： 持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和為研究人員提供信心 ? Focus： 研究集中于特定的領(lǐng)域 ? Freedom： 給予研究人員一定的自由度，可以在整體項目要求下選擇特定的領(lǐng)域進行研究 丹尼斯 M里奇和肯尼思 湯姆遜： UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明 創(chuàng)新型組織的設(shè)計（ 3） 案例： Bell Lab 3M公司是保有 小企業(yè)創(chuàng)新精神 和 靈活性 的大企業(yè)典范 ? 組織結(jié)構(gòu) 規(guī)模相對較小的獨立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有 115名員工 90個工廠中只有 5個工廠員工超過 1000名 ? 體系與規(guī)程 1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到 至少 1位董事會成員 的支持： Art Fry的 PostIt不干膠便箋 30%規(guī)則 ： SALES的 30%必須來自于最近 4年內(nèi)推出的產(chǎn)品 15%規(guī)則 ： 如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有 15%工作時間自己支配 NOTE： HP公司中研究人員可以有 10%的時間用于自己偏好的項目 incentive: 獎勵那些在推出 3年后銷售利潤達(dá)到 200萬美元的產(chǎn)品 Second Chance體系 ： 允許那些曾被拒絕的項目有機會重新尋求資金支持 創(chuàng)新型組織的設(shè)計（ 4） ? 文化 You have to kiss a lot of frogs to find the remember, one prince can pay for a lot of frogs. Art Fry, Minnesota Mining and Manufacturing (3M) 引自： [英 ]Nicholas Valery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》 (Innovation in Industry)，清華大學(xué)出版社， 1999年，第 1頁。 ? 對創(chuàng)新失敗的容忍與寬容態(tài)度 必須學(xué)會如何設(shè)計一個能為創(chuàng)新過程提供寬松環(huán)境的組織（彼得斯和奧斯汀， 1985） ? “錯誤的地方”與“臭鼬的工作” 從圓珠筆到盤尼西林的 58項重要發(fā)明，至少其中 46項發(fā)生在“錯誤的地方” 非常小的公司 發(fā)明者是個人或者與大公司中與負(fù)責(zé)創(chuàng)新的小組不相關(guān)的人：兩個音樂家發(fā)明了 KODAK膠卷 根本就是“錯誤”行業(yè)中的大公司 英特爾公司的文化 ? 英特爾的成就歸功于： 永無止境的學(xué)習(xí) 、 追求技術(shù)創(chuàng)新的極限 與 勇于嘗試錯誤（ P6） 。 ? 英特爾文化另一獨到之處 ， 是 “ 讓數(shù)字說話 ” 。 ? 此外 ， 英特爾非常難能可貴的 ， 是開放自由的企業(yè)文化 ， 人人可以公開討論任何困難或成就 。 提出問題的人并不會因此受到責(zé)難 ， 或擔(dān)心 “ 秋后算帳 ” ， 反而可以刺激團隊深入問題 ， 并尋求解答 （ P55） 。 “ 建設(shè)性的對立 ” （ P138） 。 ? 英特爾公司管理的六項準(zhǔn)則： 以結(jié)果為導(dǎo)向 (results oriented)、 著重紀(jì)律(discipline)、 鼓勵嘗試風(fēng)險 (risk taking)、 品質(zhì)至上 (quality)、 以客戶為導(dǎo)向 (customer oriented)以及 讓員工樂在工作 (great place to work)。 資料來源：虞有澄 ， 《 我看英特爾 ——華裔副總裁的現(xiàn)身說法 》 ， 北京：三聯(lián)書店 ， 1996年 。 創(chuàng)新激勵計劃失敗的原因 ? 宣傳不足 要求雇員能明確組織目標(biāo) ? 鼓勵不足 對獲勝想法給予特定獎勵，但不一定是物質(zhì)性的 ? 反饋不足 對員工建議不及時反饋將導(dǎo)致員工熱情的喪失 ? 對這些想法的甑別不力 NIH綜合癥：負(fù)責(zé)建議甑別的委員會或小組必須有足夠能力來判斷其價值 資料來源： 馬賈羅（ 1988年） ,[美 ]約翰 辛格，《設(shè)計最好的公司：組織設(shè)計的過程和創(chuàng)新》，宇航出版社， 1999年，第 151166頁。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制 與 內(nèi)企業(yè)家精神 ? 大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè) (Corporate Venturing) ? 1999年，英特爾公司共向國內(nèi) 7家公司提供了近 10億美元風(fēng)險投資，在全球的風(fēng)險投資額共計 40億美元。 ? 美國朗訊科技公司 (Lucent Company)旗下?lián)碛?1億美元的風(fēng)險基金，在過去的兩年中收購了 10多家獨立企業(yè)以獲得他們的創(chuàng)新思想。 ? Cisco公司內(nèi)部也設(shè)有一個風(fēng)險投資基金，目前 Cisco公司以每年 812家的速度收購新技術(shù)公司。 ? IBM日前也正在設(shè)立一項 5億美元的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險投資基金，投資于互聯(lián)網(wǎng)新興公司。 ? 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制 ? 財務(wù)指標(biāo)或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標(biāo) 。 ? 在動態(tài)的環(huán)境下把握未來的技術(shù)發(fā)展方向 ? 為企業(yè)尋求新事業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展機會； ? 把一些潛在的競爭及競爭者盡可能地消除在最初階段 。 ? 推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品 ? 留住高素質(zhì)人才 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（ 1） ? 創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離 (Equity CarveOut) 指一家已經(jīng)公開上市的公司以 IPO方式出售其子公司的一部分股權(quán)。子公司將擁有自己獨立的董事會、 CEO以及編制獨立的財務(wù)報表 。 ? Partricia Anslinger et al (1997) ? 母公司對子公司持股不低于 50%，且年銷售收入均在 2億美圓以上。 ? 這些公司在過去 3年中復(fù)合平均回報率為 %。 ? 收益 ： ? 尋求增