青島啤酒品牌管理案例分析(已修改)
2024-11-28 23:53 本頁面
【正文】 青島啤酒品牌管理案例分析 4． 1青島啤酒品牌發(fā)展歷程 1993年青啤公司創(chuàng)立伊始，啤酒產(chǎn)銷量僅有 20萬噸，實行的是單一品牌，以 國內(nèi)啤老大而自居。在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程中，規(guī)模危機(jī)成為當(dāng)時公司存亡的主要 矛盾，為解決生存危機(jī)，從 1996年開始，公司提出做大做強(qiáng)工作方針，本著“高起 點發(fā)展，低成本擴(kuò)張”的原則，通過實施大名牌戰(zhàn)略，一統(tǒng)魯啤戰(zhàn)略，來實現(xiàn)公司目 標(biāo)。在戰(zhàn)略的推進(jìn)過程中，短短的五六年時間青島啤酒迅速收購兼并了 48 家企業(yè)， 規(guī)模危機(jī)得到了緩解，但相應(yīng)的管理危機(jī)又成為公司所面臨的主要矛盾，良莠不齊的 企 業(yè)管理水平給公司發(fā)展帶來諸多難題，尤其是作為公司發(fā)展最重要資產(chǎn)之一的品 牌資產(chǎn)受到了嚴(yán)重沖擊。青島啤酒品牌由最初的單一主品牌衍生到一百五十多個品 牌，產(chǎn)品品種達(dá)上千種。 事實上，企業(yè)的收購活動如果把一套品牌帶入原先的品牌組合，幾乎總會引起 嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)問題。企業(yè)應(yīng)對品牌結(jié)構(gòu)中發(fā)現(xiàn)的問題要從速分析，并擬訂行動計劃。 2020年金志國總裁接手青島啤酒以后，把原來做大做強(qiáng)的目標(biāo)口號改為做強(qiáng)再 做大。明確提出了今后品牌發(fā)展的根本任務(wù)是“明晰品牌發(fā)展思路，整合營銷核心資 源，規(guī)范品牌管理體系，創(chuàng)建品牌運營機(jī)制”，并組織 實施了一系列品牌整合措施。 青島啤酒集團(tuán)適時啟動了“品牌瘦身計劃”，針對公司品牌現(xiàn)狀、各產(chǎn)品特點和細(xì)分 市場需要，啤酒品牌架構(gòu)分三個層級，青島啤酒品牌、第二品牌、地方品牌。青島 啤酒品牌定位國內(nèi)外中高檔市場，以開發(fā)全國的中高檔市場為主，在省會城市和沿 海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市進(jìn)行重點突破，通過品種的整合，形成四大系列產(chǎn)品線，逐步提高 銷售比例；第二品牌定位中低檔市場，以開發(fā)事業(yè)部區(qū)域中低檔市場為主，用其整 合原青島啤酒系列品牌及子品牌，作為事業(yè)部重點培育的區(qū)域強(qiáng)勢品牌；地方品牌 以開發(fā)地方區(qū)域中低檔市場為主，發(fā)揮地方 品牌親和性優(yōu)勢，是品牌戰(zhàn)略的需要， 在 35年內(nèi)暫作為青島啤酒市場的補(bǔ)充。 2020年，青啤從規(guī)模、品牌上進(jìn)行了整合和定位。為保護(hù)好青島啤酒這個國際 品牌，青啤公司對青島啤酒、山水、嶗山、漢斯以及其他區(qū)域性子品牌進(jìn)行了大規(guī) 模整合和定位，形成了以“青島”為主品牌、以嶗山、漢斯、山水為二線品牌，并輔 之以各子公司自有品牌的金字塔型品牌體系。 目前，青島啤酒正謀劃在各個區(qū)域推行“ 1+1”的品牌策略，以一個副品牌主攻當(dāng) 地的中低端啤酒市場，以青島主品牌搶占當(dāng)?shù)馗叨似【剖袌?。?yōu)化品牌結(jié)構(gòu)能夠化 解青島啤酒面臨的 品牌價值受損
畢業(yè)設(shè)計相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1