【正文】 本資料來 自 長沙新泓 信 房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 成本控制中心制度匯編 目 錄 成本管理 ................................................. 2 第一章 項目成本管理 辦法 .................... 錯誤 !未定義書簽。 第二章 認質(zhì)限價管理 辦法 ................................. 10 第三 章 目標成本管理作業(yè)指引 ............................. 14 第 四 章 成本動態(tài)控制 作業(yè)指引 .............................. 18 第 五 章 工程預結(jié) 算管理 制度 ................................ 21 第 六 章 責任 成本作業(yè)指引 .................................. 37 第七章 成本優(yōu)化與控制作業(yè)指引 ............................ 42 第 八 章 供方單位履約評價指引 .............................. 58 招標管理 ................................................ 60 第 九 章 招標管理 制度 ................................. 60 第 十 章 戰(zhàn)略采購 管理 制度 ............................. 72 第一章 項目成本管理 辦法 1. 流程目的 本資料來 自 使開發(fā)項目的成本得到有效、合理的控制，確保項目經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。 2. 適用范圍 適用于公司 開發(fā)項目的全過程成本控制工作 。 3. 定義 超成本目標：項目實施到 某一階段時，工程成本超過該形象進度時的目標成本。 補充預算資料：已實施完成的補充設(shè)計、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證單、材料選型變更單、甲控乙供材料通知單、甲供材料通知單、材料設(shè)備驗收單，是編制階段性工程結(jié)算的依據(jù)，是工程結(jié)算資料的組成部分。 結(jié)算資料：竣工結(jié)算所必須的所有資料，包括竣工圖、竣工結(jié)算申請表、 施工合同、 工程結(jié)算書、甲供材料通知單、甲控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證記錄 、甲乙雙方的其它約定 資料等。 4. 部門職責 成本控制中心 論證階段進行成本估算。 定位階段進行成本測算。 下達設(shè)計限額和成本控制建議，進行成本匡算、概算和預算。 編制目標成本，分解和下達責任成本，進行成本動態(tài)控制。 進行工程結(jié)算 ， 組織成本后評估。 按成本目標組織工程、設(shè)計、營銷采購及材料 /設(shè)備采購。 財務管理中心 在項目開發(fā)各階段進行經(jīng)濟測算。 組織管理費用和財務費用測算。 總工室 按設(shè)計限額組織或調(diào)整設(shè)計 。 組織設(shè)計費用測算。 按成 本目標組織選型定板。 配合成本控制中心進行成本估算、測算、匡算、概算和預算。 工程管理中心 配合成本控制中心進行成本控制，提供技術(shù)支持。 本資料來 自 營銷策劃中心 論證階段提出產(chǎn)品初步建議 策劃階段提出產(chǎn)品定位策劃報告 5. 工作程序 . 成本信息調(diào)研 . 公司進入新的城市進行房地產(chǎn)開發(fā)，成本控制中心必須與營銷策劃中心 、項目開發(fā)中心 共同進行市場調(diào)查，完成該城市的，內(nèi)容應包括： 1) 該地區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)適用的法律、法規(guī)、規(guī)定及其對工程成本的影響：包括定額計價模式、工程招投 標規(guī)定、地產(chǎn)項目開發(fā)稅費等。 2) 當?shù)氐脑O(shè)計規(guī)范和標準的特點，主要指工程建筑設(shè)計、人防要求、公建配套要求以及技術(shù)特點，以便考慮對造價的影響。 3) 當?shù)亟ㄔ斐杀镜谋容^：包括定額造價水平的對比和實際建造成本的比較，完成該地區(qū)《各類建筑各種檔次物業(yè)建造成本水平表》 。 . 成本控制中心應在營銷策劃中心提供的競爭樓盤清單中，挑選 12個樓盤深入調(diào)研，完成《競爭樓盤成本水平調(diào)研報告》。 . 公司確定新進入目標城市后，成本控制中心即組織進行新城市成本水平調(diào)查，一個月內(nèi)應完成 《房地產(chǎn)開發(fā)成本水平調(diào)查報告》 并同時完成 《競爭樓盤成本水平調(diào)研報 告》 。沒有在時限內(nèi)完成報告，扣罰成本控制中心總監(jiān) 100元。計劃管理中心考核。 . 論證階段成本估算 —— 項目成本預控目標確定 . 營銷策劃中心組織 確定 初選項目的項目定位 ，總工室進行概念規(guī)劃草案設(shè)計。 . 成本控制中心根據(jù) 項目開發(fā)中心提交的土地價格及土地獲取相關(guān)費用、 總工室提交的概念規(guī)劃草案、《土地規(guī)劃指標》及相關(guān)土地狀況資料，營銷策劃中心提交的關(guān)于新項目初步定位建議以及競爭樓盤清單，完成《項目拓展階段成本估算》，并提交財務管理中心完成投資估算后，一起作為 集團投資管理中心 編制《可行性研究報告》的內(nèi)容提交公司評審。 總工室編 制完成 概念規(guī)劃草案 后，成本控制中心即開始根據(jù)各部門提供資料在 5日內(nèi)編制完成《 項目拓展階段成本估算 》，沒有在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100元，相關(guān)責任預算員 50元。財務管理中心考核。項目開發(fā)中心、總工室、營銷策劃中心沒有及時提供輸入資料，而影響成本估算的，扣罰相關(guān)責任總監(jiān) 100元。 . 公司評審通過《項目可行性研究報告》后，《項目拓展階段成本估算》自動成為項目建安成本預控目標。 本資料來 自 . 定位階段成本測算 . 營銷策劃中心 在 組織市場調(diào)研 后正式 提出項目定位建議，總工室按項目定位組織概念方案設(shè)計并進行工程技術(shù)可行性分析， 成本控制中心根據(jù)總工室提交的概念設(shè)計文件完成《項目策劃階段建安成本測算》編制 。 概念設(shè)計成果提交 后，成本控制中心在 10日內(nèi)編制完成《 項目策劃階段建安成本測算 》，沒有在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100元，相關(guān)責任預算員 50 元。 總工室 考核。 . 設(shè)計階段成本控制 . 方案設(shè)計階段成本控制：成本控制中心依據(jù)項目成本預控目標、總工室提供的方案設(shè)計文件進行《項目建安成本匡算》的編制，并交成本分管領(lǐng)導和總經(jīng)理審批。 方案設(shè)計階段的設(shè)計成果提交 后，成本控制中心在 15日內(nèi)編制完成《 項目建安成本匡算 》，沒有在時限內(nèi)完成，則扣 罰成本控制中心總監(jiān) 100元，相關(guān)責任預算員 50 元。 總工室 考核。 成本分管領(lǐng)導應在 2日內(nèi)審核完畢交總經(jīng)理審批。 . 初步設(shè)計階段成本控制： 1) 成本控制中心在初步設(shè)計開始前，編制《初步設(shè)計限額要求及成本控制建議》，經(jīng)成本分管領(lǐng)導審批后，作為初步設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由總工室具體落實、實施。 根據(jù)項目開發(fā)計劃開始初步設(shè)計任務書發(fā)放設(shè)計單位前 5 日，成本控制中心應編制、審批完畢 《初步設(shè)計限額要求及成本控制建議》 ，否則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責任預算員 50 元?？偣な铱己恕Ｈ舫杀究刂浦行倪€未提供 《初步設(shè)計限額要求及成本 控制建議》 ，總工室即向設(shè)計單位發(fā)放設(shè)計任務書，則扣罰總工室主任 100元。 計劃管理中心考核。 2) 總工室完成初步設(shè)計后，成本控制中心根據(jù)初步設(shè)計完成 《 項目初步設(shè)計階段建安成本概算》并交成本分管領(lǐng)導和總經(jīng)理審批，作為評審總工室初步設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)。 初步設(shè)計成果提交 后，成本控制中心在 15 日內(nèi)編制完成《 項目初步設(shè)計階段建安成本概算 》，沒有在時限內(nèi)完成，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100元，相關(guān)責任預算員 50元。 總工室 考核。 成本分管領(lǐng)導應在 2日內(nèi)審核完畢交總經(jīng)理審批。 . 目標成本編制：《項目初步設(shè)計階段建安成本概算》經(jīng)成本 分管領(lǐng)導和總經(jīng)理審核批準后，成本控制中心按 《 目標成本 管理 作業(yè)指引 》 規(guī)定組織相關(guān)部門進行成本與費用測算，并編制《項目目標成本作業(yè)指導書》，交成本分管領(lǐng)導和總經(jīng)理審核批準后正式下發(fā)執(zhí)行，作為各項成本控制的依據(jù)。 . 施工圖設(shè)計階段成本控制： 1) 成本控制中心在施工圖設(shè)計開始前，編制施工圖設(shè)計 階段建安成本 限額要求及成本控制建議 ，交 成本分管領(lǐng)導 審批。建安成本目標限額、設(shè)計成本控制建議按專業(yè)具體提出以下幾點： 本資料來 自 a) 土 石 方及擋土工程：該工程成本容易流失，建議土方綜合考慮場內(nèi)平衡、擋土墻多方案經(jīng)濟比選，土方主要控制挖運總量、擋土支護 依據(jù)方案提出成本限額指標； b) 基礎(chǔ) 工程：不同的 基礎(chǔ) 形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點建議 基礎(chǔ) 選型多方案比選，優(yōu)化設(shè)計，據(jù)不同的 基礎(chǔ) 形式提出相應的限額指標值或分項成本目標； c) 結(jié)構(gòu)工程：該部分占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的重點，在滿足設(shè)計規(guī)范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要對鋼筋、混凝土技術(shù)含量提出技術(shù)指標數(shù)值； d) 建筑、裝修工程：其質(zhì)量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重較大，影響成本的主要因素為材料選型，對外墻磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經(jīng)濟 指標值； e) 安裝工程：主要控制安裝工程的設(shè)備及材料選型，對電梯、機房設(shè)備等建議采用國產(chǎn)或中外合資優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，管線選用合適的檔次材料； f) 景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設(shè)計質(zhì)量、材料的選型是該部分成本控制的重點； 2) 《施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議》作為施工圖設(shè)計任務書的附件，成為施工圖設(shè)計階 段的成本控制依據(jù)，由總工室具體落實、實施。 按照計劃施工圖設(shè)計任務書發(fā)放設(shè)計單位前 5 日，成本控制中心應編制、審批完畢 《 施工圖 設(shè)計限額要求及成本控制建議》 ，否則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責任預 算員 50 元?？偣な铱己恕Ｈ舫杀究刂浦行倪€未提供 《 施工圖 設(shè)計限額要求及成本控制建議》 ，總工室即向設(shè)計單位發(fā)放設(shè)計任務書，則扣罰總工 室主任 200元。計劃 管理中心考核。 3) 總工室在施工圖設(shè)計完成后一 周 內(nèi)，組織對施工圖設(shè)計進行評審。成本控制中心在施工圖評審結(jié)束后， 20 天內(nèi)組織造價咨詢公司編制《施工圖階段建安成本預算》，作為評審總工室施工圖設(shè)計成本控制質(zhì)量的依據(jù)。 成本控制中心未在時限內(nèi)編制完成《 施工圖階段建安成本預算 》，則扣罰成本控制中心總監(jiān) 100元?？偣な铱己?。 施工圖預算編制準確性誤差率 超過 177。 5%，扣罰 成本控制中心 總監(jiān) 100 元 ，責任預算員 50元 ?？偣な铱己?。 . 項目實施階段 . 成本控制中心根據(jù)批準的《施工圖建安成本預算》編制工程量清單，經(jīng)成本分管領(lǐng)導審核后，作為總包單 位招標的依據(jù)。 成本控制中心應按照項目開發(fā)計劃中的總包招標進場計劃，在組織總包單位招標之前，完成編制工程量清單。否則，扣罰成本控制中心總監(jiān) 100 元，相關(guān)責任預算員 50元。 本資料來 自 工程管理中心考核。 . 在采購和招標階段，根據(jù)目標成本控制要求，成本控制中心 組織 招標過程經(jīng)濟標編制，形成招標文件，參加經(jīng)濟標的評審，并審核 施工及 采購合同。 . 補充設(shè)計、設(shè)計變更的成本控制，按 《 設(shè)計變 更管理流程 》 的規(guī)定，對通過可行性論證的設(shè)計變更進行成本估算，對超出成本目標的變更提出預警和控制要求。 . 現(xiàn)場簽證的成本控制， 工程管理中心應每月編制成本月報上報成本控制中心，成本控制中心 按 《 現(xiàn)場簽證管理流程 》 的規(guī)定，對工程管理中心審核的簽證進行復核。 . 補充預算的成本控制： 1) 工程管理中心每月 5 日前提供項目上月的補充預算資料。 沒有及時提供，為后來合同結(jié)算造成影響的，扣罰工程管理中心總監(jiān) 100元，責任工程師 50元。成本控制中心考核。 2) 成本控制中心完成補充預算編制，經(jīng)成本分管領(lǐng)導審批后，作為合同結(jié)算價的組成部分。 . 成本 控制中心在施工階段編制成本控制臺帳，按 《 成本動態(tài)控制作業(yè)指引 》 的規(guī)定對項目成本費用變化進行動態(tài)監(jiān)控，并定期統(tǒng)計目標成本與實際成本的偏差，對偏差原因進行分析，編制《成本動態(tài)控制表》，并每月提交《 項目動態(tài)成本月報 》，經(jīng)成本分管領(lǐng)導審核后上傳成本信息庫。 . 成本控制中心應該每月對工程的動態(tài)成本進行分析，當?shù)竭_或者超出警戒線時，成本控制中心及時發(fā)出預警，向相關(guān)部門發(fā)出《成本細項超支預警表》。 . 相關(guān)部門根據(jù) 《成本細項超支預警表》 分析超成本原因，及時采取有效應對措施。 . 工程結(jié)算階段成本控制 . 施工單位按照合同要求和進度要求 進行施工，按合同約定報《工程進度 款 審批表》，按單體提出工程量結(jié)算申請 ， 報監(jiān)理單位、工程管理中心審核，交成本控制中心審核，具體按 《 成本 預結(jié)算 管理作業(yè)指引 》 規(guī)定執(zhí)行。 . 竣工結(jié)算完成后，由成本控制中心進行成本后評估。 . 成本后評估 . 項目結(jié)算全部完成后，成本控制中心編制《項目成本后評估表》： 1) 歸集評估項目的所有相關(guān)成本基礎(chǔ)資料，包括：項目可研報告、目標成本指導書、目標成本測算表、該項目的各期動態(tài)成本分析等。 2) 匯總項目完整的結(jié)算資料，包括工程預算書、 補充預算、 工程結(jié)算書、工程變更、現(xiàn)場簽證等資料。 . 按產(chǎn)品類型和成本科目 ，分別歸集成本金額，將實際發(fā)生額與目標成本作對比分析。 . 對比項目結(jié)算與該項目可研報告中成本