【正文】 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主講：周坤★課程提綱——通過本課程，您能學到什么？第一講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（一）第二講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（二）第三講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（三） 初級階段第四講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（四）第五講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（一）第六講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（二）第七講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（三）第八講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（四） 愿景 戰(zhàn)略定義第九講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（五）第十講 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述（六）第十一講 公司戰(zhàn)略的制定（一）第十二講 公司戰(zhàn)略的制定（二）第十三講 公司戰(zhàn)略的制定（三）第十四講 公司戰(zhàn)略的制定（四）第十五講 公司戰(zhàn)略的制定（五）第十六講 公司戰(zhàn)略的制定（六）（上）第十七講 公司戰(zhàn)略的制定（七）（下）第十八講 公司競爭戰(zhàn)略的制定（一）第十九講 公司競爭戰(zhàn)略的制定（二）第二十講 公司職能戰(zhàn)略的制定第1講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述(一)【本講重點】中國企業(yè)整體存在的問題我國改革開放20多年來，涌現(xiàn)出了許許多多的優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)從無到有、從小到大，見證了我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，也對我國經(jīng)濟的發(fā)展起到了重要的促進和推動作用。同時，我們必須看到，我國的企業(yè)在發(fā)展過程中存在著各種各樣的問題，這些問題是企業(yè)進一步發(fā)展的阻礙和瓶頸，只有清楚的了解問題、妥善解決問題，才能為企業(yè)開拓更廣闊的前進空間，中國的企業(yè)才能躋身世界名企之列。1．中國的企業(yè)為什么做不大與國際上的一些知名企業(yè)相比，中國的企業(yè)規(guī)模往往不大，于是有人就提出了一個口號“把企業(yè)做大”，然而很多企業(yè)連“大”的意義都沒有明確，就開始拼湊企業(yè)，希望能拼出一艘“航空母艦”去與國際企業(yè)抗衡，然后在“大”還沒有做好的情況下，又提出新的口號“強”，于是又有企業(yè)一窩蜂的跟隨。沒有成熟的思想指導，只會盲目的跟風，這樣的企業(yè)怎么可能真正做大？在一本叫《從優(yōu)秀到卓越》的書中，作者提出的兩個理論值得中國的企業(yè)借鑒。第一個理論：“因為優(yōu)秀所以難以卓越”這給中國的企業(yè)和國人畫了一張肖像，很多中國人都非常優(yōu)秀，“一個中國人是一條龍”，但是當許多中國人在一起的時候就“成了一堆蟲”，眾多優(yōu)秀的中國人聚在一起使企業(yè)變得非常混亂，這就是優(yōu)秀所以難以卓越。第二個理論：是卓越的定義作者給卓越的企業(yè)定了一系列的標準，其中一個標準是企業(yè)必須連續(xù)15年市盈率高于同行業(yè)平均水平的３倍，全美國也只不過有17家企業(yè)能夠達到這樣的標準。以這樣的標準來衡量我國的企業(yè)并不是很合適，但是我們可以借鑒這個標準。2．中國的企業(yè)為什么做不長世界銀行曾經(jīng)進行過一個統(tǒng)計，美國企業(yè)的平均壽命大約是40年，而中國企業(yè)的平均壽命只有4年半，民營企業(yè)和私營企業(yè)更短，只有兩年零七個月。我國改革開放20多年來出現(xiàn)了無數(shù)的所謂“明星”企業(yè)，但是一批一批的都如同曇花一現(xiàn)般的消亡了。成立一個企業(yè)需要經(jīng)過多少努力，經(jīng)歷多少磨難，忽然之間哄然倒塌，實在讓人惋惜。為什么會有這樣的現(xiàn)象？一個重要的原因就是企業(yè)沒有經(jīng)營管理好。3．中國的企業(yè)為什么“一抓就死，一放就亂，一遠就瞎，一大就垮”在管理企業(yè)的時候還有一個問題，那就是“一抓就死，一放就亂，一遠就瞎，一大就垮”。我們說要“抓大放小”，但應該怎么抓？怎么放？什么才是合適的度？一個企業(yè)的范圍局限在一個地方時可能管理的很好，但是變成跨地域企業(yè)的時候，應當怎樣管理？中國的企業(yè)規(guī)模在中小型時垮塌的比例不是很大，往往是在快速發(fā)展壯大的過程中容易哄然倒塌，為什么？我們只有首先看到這些問題，才有可能去解決問題。中國企業(yè)存在的具體問題“摸著石頭過河” “摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言。在改革開放的初期，所有的事情都不明朗，什么都處于探索階段，所以我們只能摸著石頭過河。改革開放走到今天已經(jīng)歷經(jīng)20多年，人類已經(jīng)進入21世紀，中國也加入了WTO，如果企業(yè)仍然固守“摸著石頭過河”，恐怕是自找滅頂之災，非得“淹死”不可，中國企業(yè)20年多年來這樣的例子并不少。西部牛仔現(xiàn)象在美國電影中，西部的牛仔橫槍躍馬馳騁在草原上，突然之間發(fā)現(xiàn)前面有一只老虎，于是馬上拔槍，對準老虎就是一槍。中國的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)在似乎也變成了這些西部牛仔，每天“馳騁”在茫茫的商場上，去解決如同老虎一樣的問題，可是一個企業(yè)的問題每天遠遠不止一個，所以企業(yè)家和經(jīng)理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包圍著，無窮無盡的問題圍繞著企業(yè)家和經(jīng)理人，使他們從早晨忙到黃昏也忙不完。有效溝通不暢中國企業(yè)傳統(tǒng)的溝通模式是垂直單向溝通，即從上到下一層一層的溝通，但是缺乏“回路”，沒有從下到上的溝通，也沒有橫向的溝通，這是一種已經(jīng)無法適應形勢的溝通模式。溝通不暢在很多企業(yè)是逐漸演變的結(jié)果。企業(yè)創(chuàng)立初期，一共才十幾個人，不用溝通大家的目標和想法也很一致。當企業(yè)得到迅速的擴展，人員激增，溝通也變得困難起來，違規(guī)違紀的事情時有發(fā)生，于是很多企業(yè)采取了嚴格監(jiān)控、細化管理的方法，但是結(jié)果卻變成員工拒絕溝通，情況進一步惡化，制度越嚴厲、失控越嚴重。圖11 溝通不暢的演變過程有效授權困難企業(yè)在規(guī)模很小的時候無需授權，老板一個人分配工作就可以了，當企業(yè)規(guī)模增大之后，不得不面對一個問題：如何把權力向下交遞？這時有效授權就可能出現(xiàn)問題。1．中國企業(yè)授權的兩個前提中國企業(yè)的授權有兩個前提：第一，我必須認識被授權人；第二，我必須信任被授權人。而問題在于人與人之間的信任并不是永遠不變的，所以中國企業(yè)家往往一會兒把權力下放，一會兒又把權力收回，使得下屬不知該如何開展工作。這種授權方式的結(jié)果是無人可授權。世界級大企業(yè)的授權模式則不同，他們不需要認識被授權人，也不見得要信任被授權人，但是他們的授權模式帶來的結(jié)果是企業(yè)迅速擴張。2．授權的三種模式命令式授權命令式授權很簡單，即由上級發(fā)布命令，由某個員工去完成某項工作，下屬必須接受，沒有反對或者建議的權利。命令式授權的最大缺陷在于接受命令的員工往往會口頭服從，心里卻可能不服從，甚至陽奉陰違、耽誤事情。層級式授權層級式授權是中國企業(yè)最流行的授權模式。中國有一句俗話叫“官大半級壓死人”，即企業(yè)的授權完全按照等級進行分配，官越大權力越大。層級式授權的缺陷是容易出現(xiàn)“上有政策、下有對策”的現(xiàn)象?！景咐恳恍┕镜牟块T經(jīng)理級以上的管理人員有應酬權，但是卻分為不同級別，如部門經(jīng)理一次可以花費500元錢，總經(jīng)理則可以花費1000元錢，這就是明顯的層級授權。當老總的應酬客戶一次花費了800元，沒問題，當經(jīng)理的要是一不小心花費了800元，那么多出來的300元怎么辦？自掏腰包？不會，經(jīng)理很可能就會開成兩張發(fā)票，每張500元，還賺200元呢，這就是“上有政策，下有對策”。目標式授權目標式授權的優(yōu)點是目標明確、責權清晰，是一種有效的、科學的授權模式。企業(yè)首先要確定整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖，把企業(yè)的使命和遠期目標形成一個具體的、可以度量的目標系統(tǒng)，根據(jù)目標系統(tǒng)進行資源整合和規(guī)劃，再按照規(guī)劃來進行有效的授權，這種授權模式可以大量的節(jié)約高層管理人員的工作成本。【案例】一些優(yōu)秀的企業(yè)是如何解決高層管理的工作成本的呢？方法非常簡單，用目標式授權，企業(yè)把高級管理人員的薪酬待遇分成幾個部分，首先是基本工資，第二是獎金，第三是福利，第四是職務津貼。同時在擔當這個職務的時候企業(yè)會給一定數(shù)額的消費標準，不管你怎么用，余下來的算本部門的，超出部分由部門補上，這樣做的目標只有一個：切實完成企業(yè)交給你的工作任務。所以一些國際企業(yè)的CEO常常非?！靶狻保话阒徽埧腿撕缺Х?，而不是用龍蝦鮑魚來招待?！咀詸z】請您判斷下面的授權分別屬于哪種模式？A．張經(jīng)理對下屬小王說：你去寫一份有關產(chǎn)品的市場報告，3天之內(nèi)交給我。B．甲公司董事會在召開會議之后，把會議決定以文件的形式下達給各個部門。C．乙公司規(guī)定，應酬報銷的數(shù)額按照級別依次遞減，總經(jīng)理可以報銷的數(shù)額最高，部門經(jīng)理其次，員工最低。D．丙公司規(guī)定，部門經(jīng)理一年的應酬費用是10萬，多不退、少不補，全部由部門經(jīng)理在完成工作任務的大目標下自由支配。E．部門經(jīng)理老趙遇到問題的時候一般都是自己做決定，然后交待下屬去辦。F．李總在員工大會上宣布了公司本年度的目標，號召所有的員工一起努力實現(xiàn)目標，以達到雙贏。@_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11管理體制不科學1．忽略對管理體制的學習和設計中國改革開放20多年來，企業(yè)導入了大量的先進管理體系，但是大部分收效甚微，一個重要的原因就在于企業(yè)忽略了對管理體制的學習和設計，而是急于求成，急著實施，急著看到效果，可是往往“欲速則不達”。企業(yè)只有先發(fā)現(xiàn)問題，找到方法，才能設計解決問題的過程，確定需要的工具，一些企業(yè)家往往是看到問題后馬上就想解決，而完全忽略了解決這個問題要進行怎樣的過程設計、要使用什么工具。2．管理體制混亂“不管是黑貓白貓，只要抓住老鼠就是好貓”，一些企業(yè)用這句話為自己混亂的管理體制做辯解，認為管理混亂不要緊，只要能實現(xiàn)目標就可以了?？墒鞘聦嵣?，落后的管理體制會浪費企業(yè)的資源、阻礙企業(yè)的更大發(fā)展，世界上知名的大企業(yè)無一不是采用了科學高效的管理機制。突破企業(yè)成長極限企業(yè)在不同的發(fā)展時期有不同的目標，每一次達到一個目標之后，也是同時達到了一個成長極限，就好像是房間里的天花板，限制了企業(yè)向更高更遠的目標前進，這時企業(yè)必須突破這個極限，才能進一步發(fā)展。總的來說，企業(yè)發(fā)展有四個階段，每個階段都有一個“成長天花板”。1．第一階段企業(yè)在創(chuàng)立初期，最關心的問題是業(yè)務利潤，這時它的驅(qū)動力主要是創(chuàng)意、社會關系以及把握機會的能力，當企業(yè)賺到了利潤時，就遇到第一個成長“天花板”。2．第二階段在第二階段，企業(yè)的目標是占領市場份額，所以要靠業(yè)務來驅(qū)動公司的成長，要快速地占有市場、擴大業(yè)務來促進成長，有些企業(yè)甚至犧牲利潤來擴大市場份額，這種現(xiàn)象在中國的家電行業(yè)非常突出。3．第三階段在第三階段，企業(yè)要加強內(nèi)部管理，這時主要的驅(qū)動力不是機會，也不是市場份額，而是管理，在企業(yè)內(nèi)部建立流程管理規(guī)范，克服沒有管理而出現(xiàn)的“無政府主義”和“官僚主義”。前面講到的有效授權，就是通過克服大企業(yè)的官僚主義弊病來突破成長天花板，目前我國許多企業(yè)都處于這一階段。4．第四階段第四階段也是最高階段，強調(diào)學習與創(chuàng)新，一個企業(yè)只有不斷學習、不斷創(chuàng)新，才能獲得新的生存和發(fā)展空間，才能不斷進步和擴大?！咀詸z】請您根據(jù)所學知識填寫下面的表格。企業(yè)發(fā)展階段第一階段第二階段第三階段第四階段主要目標主要驅(qū)動力見參考答案12【本講小結(jié)】本講的主要內(nèi)容是分析中國企業(yè)管理存在的問題。首先，討論了我國改革開放20多年來眾多企業(yè)整體存在的問題，即三個為什么：為什么中國的企業(yè)做不大？為什么中國的企業(yè)做不長？為什么一抓就死、一放就亂、一遠就瞎、一大就垮？然后，一一講解了企業(yè)存在的各種具體問題，包括：“摸著石頭過河”、“西部牛仔”現(xiàn)象、有效溝通不暢、有效授權困難、管理體制不科學。最后，指出企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的目標和動力，企業(yè)必須突破各個階段的成長極限，才能得到更大的發(fā)展空間?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講 現(xiàn)代企業(yè)管理概述（二）【本講重點】3 管理系統(tǒng)導入的誤區(qū)企業(yè)管理系統(tǒng)概述1．企業(yè)管理系統(tǒng)的定義企業(yè)的管理系統(tǒng)包括企業(yè)的規(guī)章制度、工作流程、考核機制、薪酬體系、招聘培訓制度等等。一套科學的管理體系能夠為企業(yè)最大程度地節(jié)省成本，激發(fā)員工的工作積極性，幫助企業(yè)創(chuàng)造最大的效益。2．企業(yè)管理的意識基礎任何一種管理體系都有其意識基礎，只有先了解意識基礎才能找到著力點，否則只能事倍功半，勞而無獲?！景咐磕彻镜娜肆Y源部經(jīng)理抱怨說：“公司非常重視管理，進行了大量的投入，市場上一有優(yōu)秀的管理書藉就馬上買回來，有優(yōu)秀的管理課程就組織員工去學習，有優(yōu)秀的管理體系也是立即引進，可是花了這么多人力、物力、財力，所做的工作收效卻甚微，員工們越來越不相信管理體系，簡直是變成了‘狼來了’，為什么會這樣呢？”專家問：“你們公司整個管理體系的意識基礎是什么？”經(jīng)理茫然：“我只聽說過美式管理、日式管理、中式管理，沒有考慮過管理的意識基礎是什么？”下面我們分別介紹中式管理、日式管理、美式管理的意識基礎。中國企業(yè)管理強調(diào)主人公意識建國50多年以來，中國企業(yè)一直都強調(diào)“主人公意識”，這確實能在一定程度上激發(fā)大家的積極性，但是很多人認為既然是主人，那就不需要管理了，因此中國企業(yè)的管理一度很混亂，可以說主人公意識是中國企業(yè)管理的一個弊端，我們強調(diào)了這么多年的“主人公意識”，卻并沒有把企業(yè)管理好。日本企業(yè)的管理核心是保險意識日式管理有世界知名的五個法寶，分別是：第一，終身制，即員工一旦進入公司，只要不犯大錯誤、公司不倒閉，那么就可以在公司