【正文】 人力資源管理課后閱讀材料第1章 人力資源管理導(dǎo)論新聯(lián)汽車公司1963年，通用汽車公司在加利福尼亞州的弗里蒙特建立了一家總裝廠——弗里蒙特總裝廠，到1978年，該廠 已經(jīng)擁有7200多名員工。但是， 通用汽車 公司在1982年關(guān)閉的這家工廠，主要原因是：第一、生產(chǎn)率在公司排名 倒數(shù)第一；第二、產(chǎn)品質(zhì)量是最差的幾家工廠之一；第三、該廠的勞資關(guān)系也惡化到了不可收拾的地步。工會(huì)每三年平均提出50007000次勞資糾紛；第四、工人病假不斷，消極怠工，甚至舉行罷工蓄意破壞。1983年，美國(guó)通用汽車公司與日本豐田公司在美國(guó)建立的一個(gè)合資企業(yè)，公司的前身是弗里蒙特總裝廠，取名新聯(lián)汽車公司。雙方達(dá)成協(xié)議，各出資50％合辦新聯(lián)汽車公司（NVMMI），生產(chǎn)豐田轎車，年產(chǎn)量20萬(wàn)輛。豐田負(fù)責(zé)制造，采用豐田的管理技術(shù)和規(guī)章制度；通用負(fù)責(zé)銷售，汽車使用通用的商標(biāo)出售。生產(chǎn)地點(diǎn)設(shè)在通用公司關(guān)閉的加利福尼亞州弗里蒙工廠。按照協(xié)議，由豐田汽車公司負(fù)責(zé)新廠的管理；但是，作為條件，必須員工必須從關(guān)閉老廠時(shí)解雇的員工中選拔。在弗里蒙工廠進(jìn)行大規(guī)模技術(shù)更新改造期間，豐田公司把預(yù)定的340名班組長(zhǎng)和各部門負(fù)責(zé)人，送到日本的工廠去進(jìn)行為期3周的實(shí)習(xí)。實(shí)習(xí)的內(nèi)容不僅限于小型車的生產(chǎn)技術(shù)，而且還包括質(zhì)量管理、提高生產(chǎn)率、降低成本的訣竅、團(tuán)體協(xié)同配合的重要性和世界聞名的“廣告牌方式”的實(shí)施辦法和效果評(píng)價(jià)等，讓他們親身體驗(yàn)日本式經(jīng)營(yíng)管理的精華。1984年12月，公司完工投產(chǎn)，日美合作生產(chǎn)正式開始了。豐田公司與全美汽車工會(huì)簽訂了勞動(dòng)合同，并修訂了某些在美國(guó)公司里習(xí)慣的做法。例如，把通用公司過(guò)去的約30種職務(wù)種類削減了2／3。這一措施，為在工廠內(nèi)部實(shí)行彈性人員配置打下了基礎(chǔ)，當(dāng)某一車間或工程特別忙時(shí)，工廠或車間就可以抽調(diào)其他部門的人員去支持。這種充分發(fā)揮團(tuán)體協(xié)同配合作用的現(xiàn)象，在過(guò)去是完全看不到的。使通用汽車公司和美國(guó)其他公司驚訝的是，年產(chǎn)20萬(wàn)輛汽車的弗里蒙工廠卻只有255名員工。廠房和辦公樓沒(méi)有變，人基本上是原來(lái)的人，工會(huì)也還是原來(lái)的工會(huì)，然而，新聯(lián)汽車公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了驚人的變化。其生產(chǎn)率不僅超過(guò)通用旗下生產(chǎn)率最高的兩家企業(yè)，1998年該廠還獲得了全國(guó)制造商聯(lián)合會(huì)頒發(fā)的卓越成就獎(jiǎng)；，采用率為81%，有86%的員工都提出了建議。新聯(lián)汽車成功的真正奧秘是對(duì)人的管理方式的變化。第一、公司管理中表現(xiàn)出來(lái)的相互信賴、相互尊重以及精益求精的價(jià)值觀；第二、這些價(jià)值觀始終如一地滲透在實(shí)踐中，從人員選拔、員工培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，都體現(xiàn)了這些價(jià)值觀的影響作用。公司認(rèn)為，“一切的關(guān)鍵都取決于如何對(duì)待公司的員工，尤其取決于你是否真正尊重那些在生產(chǎn)第一線上辛勤勞作的人們?！眮?lái)源：根據(jù) （美） 奧雷理、：《平凡的員工非凡的業(yè)績(jī)》，清華大學(xué)出版社資料整理。 海爾集團(tuán)的人力資源機(jī)制 海爾簡(jiǎn)介 1984年，虧損147萬(wàn)元。2000年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額406億元，擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內(nèi)的１萬(wàn)多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群，海爾的品牌價(jià)值已達(dá)330億元。在海外，海爾已建立起38000個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)，在國(guó)外建立了14家工廠和工業(yè)園。2001年，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額突破600億元，同比增長(zhǎng)50％，被《福尼斯》雜志評(píng)為世界十大白色家電制造商的第六位，據(jù)歐洲Euromonitor的統(tǒng)計(jì)公布，海爾冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海爾洗衣機(jī)名列第三。自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。2006年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等18個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》組織評(píng)選的“亞洲企業(yè)200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國(guó)內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾的人力資源管理理念——建立出人才的機(jī)制在“走國(guó)際化道路，創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨指導(dǎo)下，海爾相應(yīng)確立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，并緊隨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，適時(shí)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。與名牌戰(zhàn)略相適合的“OEC管理法”；與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源目標(biāo)是“挑戰(zhàn)自我、經(jīng)營(yíng)自我”；與“國(guó)際化的企業(yè)”相適應(yīng)的是“國(guó)際化的人才”?！跋仍烊瞬牛僭炱放啤笔呛柊讶肆Y源管理放在戰(zhàn)略高度的體現(xiàn)。張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。同時(shí)，要充分發(fā)揮人力資源的作用，企業(yè)在管理過(guò)程中必須引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，人力資源管理制度也必須是在競(jìng)爭(zhēng)和合同制的基礎(chǔ)上來(lái)確立企業(yè)與員工之間的長(zhǎng)期合作關(guān)系。這樣員工才能感受到市場(chǎng)壓力，才會(huì)有創(chuàng)新的動(dòng)力，使其處于激活狀態(tài)，同時(shí)在企業(yè)營(yíng)造內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)，并引入優(yōu)勝劣汰機(jī)制。 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。第一、動(dòng)態(tài)管理的用人機(jī)制。俗話說(shuō)“是騾子是馬，拉出來(lái)騮騮”。企業(yè)內(nèi)部的人才管理應(yīng)實(shí)行“賽馬制”，讓每個(gè)員工都有壓力，并在“賽馬”過(guò)程中增長(zhǎng)才干。企業(yè)用人時(shí)必須取消暗箱操作，發(fā)動(dòng)群眾參與，變“伯樂(lè)相馬”為“賽場(chǎng)選馬”，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。 第二、推行任前公示，接受群眾監(jiān)督。企業(yè)重要崗位任前公示的重點(diǎn)應(yīng)放在反映公示對(duì)象德、能、勤、績(jī)上。任前公示應(yīng)設(shè)立必要的方式和一定的期限，以方便群眾的舉報(bào)和監(jiān)督，公示期內(nèi)無(wú)群眾舉報(bào)或舉報(bào)問(wèn)題不影響任用的，可以辦理相應(yīng)的任職手續(xù)。公示過(guò)程中反映問(wèn)題比較復(fù)雜或經(jīng)查證存在問(wèn)題嚴(yán)重的，要暫緩使用或不使用。 第三、“三類”管理，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。根據(jù)表現(xiàn)將員工分為3類：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工。管理干部可以分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理、不合格經(jīng)理，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，在轉(zhuǎn)換過(guò)程中實(shí)現(xiàn)人才的流動(dòng)。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)制度引入優(yōu)勝劣汰機(jī)制，使每一位員工感受到并始終處于壓力之下，激活企業(yè)中的“休克魚”。海爾的人力資源制度（1）監(jiān)督與考核制度古人曰：用人不疑，疑人不用，韓愈曰：世有伯樂(lè)，然后有千里馬。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，卻明確提出：所謂用人不疑，疑人不用是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張人人是人才，賽馬不相馬，為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免伯樂(lè)相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出：所謂用人不疑，疑人不用在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。《海爾報(bào)》上也曾撰寫專文討論此問(wèn)題。該文指出，通過(guò)賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來(lái)說(shuō)，是一種真正的關(guān)心和愛(ài)護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯模荒馨迅刹康慕】党砷L(zhǎng)完全放在他個(gè)人的修煉上。無(wú)法不可以治國(guó)，有章才可成方圓，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為５項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題的能力，三是市場(chǎng)的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒(méi)有失誤但也沒(méi)有起色的干部也歸入批評(píng)之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力。在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。（2）屆滿輪流隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來(lái)越需要一批具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提屆滿要輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是青云直上的一種客觀障礙。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來(lái)越大，但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒(méi)有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，頭腦跟不上市場(chǎng)的變化，于是就原地踏步。市場(chǎng)原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來(lái)越需要一批具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提屆滿要輪流的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是青云直上的一種客觀障礙。（3）三工轉(zhuǎn)換，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制海爾集團(tuán)實(shí)行三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)過(guò)失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產(chǎn)車間里通常有一個(gè)Ｓ形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長(zhǎng)工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。（4）完善的激勵(lì)機(jī)制海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等，這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 首先，海爾內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來(lái)，任何員工都可以參加應(yīng)聘。再次，給與優(yōu)秀的員工施展才華的機(jī)會(huì)以及精神和榮譽(yù)的激勵(lì)也是海爾人力資源管理的亮點(diǎn)。在這種制度下許多優(yōu)秀的員工脫穎而出。被同事們戲稱為“七頭六臂”的張亮亮因?yàn)榘l(fā)明了“七頭六臂”焊接工裝，被公司評(píng)為“小改小革創(chuàng)意明星”。他是合肥空調(diào)事業(yè)部三廠的員工，他的小發(fā)明使焊接工位可以同時(shí)使用６把焊槍，免除了焊工往來(lái)奔跑，工作效率大為提高。海爾的數(shù)萬(wàn)名員工中涌現(xiàn)出了以一線職工名命的“曉玲扳手”，“云燕鏡子”、啟明焊槍”、“ 申強(qiáng)掛鉤”等一大批技術(shù)發(fā)明和革新成果。正是由于這些員工的創(chuàng)造性勞動(dòng)，海爾每天都有新的進(jìn)步和超越。（4）海豚式升遷海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅２６歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才３１歲，松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為毛頭小子戰(zhàn)略。《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》、《中國(guó)商報(bào)》等許多報(bào)紙對(duì)海爾的人力資源開發(fā)思路作了報(bào)道。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長(zhǎng)篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。來(lái)源：根據(jù)海爾網(wǎng)站等資料整理。問(wèn)題：評(píng)價(jià)海爾集團(tuán)人力資源管理機(jī)制的特點(diǎn)。海爾集團(tuán)的人力資源管理對(duì)其成功起到什么作用？你認(rèn)為今后海爾集團(tuán)的人力資源管理因該如何發(fā)展？第2章 人力資源規(guī)劃李寧公司的人力資源戰(zhàn)略李寧牌創(chuàng)建于1990年，十余年間，李寧公司由最初單一的運(yùn)動(dòng)服裝發(fā)展到擁有運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)器材等多個(gè)產(chǎn)品系列的專業(yè)化體育用品公司。目前，“李寧”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨完善，“李寧”在中國(guó)體育用品行業(yè)中已位居舉足輕重的領(lǐng)先地位。2002年底，李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確定了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。要實(shí)現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)人力資源。而體育用品行業(yè)是一個(gè)快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進(jìn)的“瓶頸”。公司從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過(guò)解決問(wèn)題的根本來(lái)保障企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)久實(shí)現(xiàn)。2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心”，通過(guò)組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才（Learning Development Center，簡(jiǎn)稱LDC）”這一中心提到公司的重要位置，來(lái)為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)作后勤保障。在李寧公司，LDC把自己作為一個(gè)組織來(lái)看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國(guó)際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)，它將公司全體人員都作為L(zhǎng)DC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是它的主要任務(wù)之一。LDC通過(guò)五個(gè)方面，幫助員工學(xué)習(xí)：①?gòu)墓镜慕嵌?，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②從團(tuán)隊(duì)的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)；③從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；④從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；⑤從行業(yè)的角度，成為中國(guó)體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展。其中，提拔和培