【正文】 第六講 信息系統(tǒng)的規(guī)劃 《 現(xiàn)代軟件工程 》 第二部分 企業(yè)戰(zhàn)略與實施 第二部分 企業(yè)戰(zhàn)略與實施 企業(yè)戰(zhàn)略 與 組織 1 市場營銷的組織與管理過程 2 產(chǎn)品管理與產(chǎn)品經(jīng)理 的作用 3 開發(fā)管理與研發(fā)經(jīng)理 的職責(zé) 4 第三章 產(chǎn)品管理與產(chǎn)品經(jīng)理的作用 產(chǎn)品管理與產(chǎn)品經(jīng)理 面向市場的軟件產(chǎn)品管理 面向研發(fā)的軟件產(chǎn)品管理 第二部分 企業(yè)戰(zhàn)略與實施 企業(yè)戰(zhàn)略 市場戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 核心技術(shù)開發(fā) 新產(chǎn)品試制 合同項目實施 軟件工程過程 回顧：從企業(yè)戰(zhàn)略到產(chǎn)品開發(fā) 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)的宗旨和自我定位 市場戰(zhàn)略：內(nèi)外環(huán)境分析 產(chǎn)品戰(zhàn)略：目標(biāo)市場、產(chǎn)品定位 產(chǎn)品戰(zhàn)略的實現(xiàn)： ?核心技術(shù)開發(fā) ?新產(chǎn)品研制 ?項目實施 現(xiàn)代軟件工程中的產(chǎn)品管理 產(chǎn)品管理與產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品管理最初是由美國寶潔公司于 1927年率先采用的，寶潔公司發(fā)現(xiàn)： 當(dāng)一家公司的產(chǎn)品或品牌比較簡單、單一時，公司的銷售可以集中在這些有限的品牌上； 但當(dāng)公司的經(jīng)營是多元化并擁有眾多產(chǎn)品和品牌時，如果把每一品牌的推廣，具體落實到產(chǎn)品經(jīng)理身上，使他只負責(zé)某一品牌，做到分工明確，就具有激勵作用。 即使同一公司不同品牌也相互競爭，作為獨立的事業(yè)來經(jīng)營，那么就將大大刺激產(chǎn)品經(jīng)理的創(chuàng)造力，也能促進各品牌的活力，使這些品牌大放異彩。 產(chǎn)品管理的作用 ? 產(chǎn)品管理確保 – 計劃和管理 一個或一組相關(guān)產(chǎn)品系列（通常稱為 產(chǎn)品線 ），以滿足經(jīng)營目標(biāo)和客戶需求 – 對每一個產(chǎn)品 從生到死 的“照料” – 在 生命周期 中給予每個產(chǎn)品應(yīng)有的技術(shù)支持 – 對產(chǎn)品 改進 ，產(chǎn)品線 擴展 和新產(chǎn)品的開發(fā)和計劃有足夠的管理 – 有足夠的能力或技術(shù)，來研究，監(jiān)視和跟蹤，開發(fā)或獲取新的 改進 和 提升 ，保證產(chǎn)品線的 未來競爭力 – 對當(dāng)前的和未來的競爭因素或其他重要影響有足夠的了解，并有詳細的對策 – 對產(chǎn)品的有效推廣和展示 產(chǎn)品管理在企業(yè)中的導(dǎo)向作用 ? 具體體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃 ? 覆蓋市場、銷售、開發(fā)、生產(chǎn)等企業(yè)全流程 ? 作為市場導(dǎo)向的具體化 ? 直接影響（導(dǎo)向）新產(chǎn)品流程 產(chǎn)品管理流程 企業(yè)其他流程 新產(chǎn)品流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程 企業(yè)戰(zhàn)略計劃 介紹期 成長期 成熟期 衰退期 時間 利潤水平 銷售額 產(chǎn)品生命周期 銷售和利潤 理想的產(chǎn)品生命周期形態(tài)： 介紹期與成長期短，能夠較快達到最大銷量，盡早獲取最大收益； 成熟期長，即盈利時間長； 衰退期非常緩慢，利潤只是逐漸減少而非突然下降。 預(yù)研 概念 計劃 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品管理的三個階段 產(chǎn)品管理在企業(yè)中的作用 商業(yè)化 產(chǎn)品線規(guī)劃管理 產(chǎn)品線實施管理 產(chǎn)品市場管理 研發(fā)管理 產(chǎn)品開發(fā)成功與否 ， 主要取決于以下三個因素： 產(chǎn)品管理覆蓋全過程 有效的研發(fā)管理、市場推進和項目管理 研發(fā)人員的創(chuàng)新和激勵機制 以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品策略 以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu) 公司總經(jīng)理 研發(fā) 營銷 財務(wù) PM1 PM2 PM3 行政 簡單功能型： 單純的以產(chǎn)品為中心的組織結(jié)構(gòu) 以產(chǎn)品分銷企業(yè)為多 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理在組織中的位置 產(chǎn)品與銷售交叉的矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式 L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4 ? 產(chǎn)品 ——事業(yè)部、市場銷售 ——區(qū)域銷售平臺，雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo) ? 產(chǎn)品支持在事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理 ? 客戶關(guān)系在銷售大區(qū)客戶經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理在組織中的位置 產(chǎn)品與銷售并行的 組織結(jié)構(gòu) 公司總經(jīng)理 研發(fā) 事業(yè)部 PM1 PM2 產(chǎn)品與市場銷售型： 市場銷售與產(chǎn)品并行，通常產(chǎn)品作為售前支持 以行業(yè)軟件產(chǎn)品企業(yè)為多 產(chǎn)品經(jīng)理 S1 S2 S3： 對外 —— 面向市場 對內(nèi) —— 面向開發(fā) 面向市場的主要內(nèi)容： 設(shè)定 產(chǎn)品目標(biāo)和產(chǎn)品策略 細分市場和產(chǎn)品 定位 制定產(chǎn)品 營銷計劃 開展新產(chǎn)品的 市場推進 活動 管理 廣告、分銷渠道 面向開發(fā)的主要內(nèi)容： 關(guān)注核心技術(shù)的開發(fā)（ 賣點 、利潤點） 關(guān)注開發(fā) 基礎(chǔ) 產(chǎn)品（產(chǎn)品線基礎(chǔ)、快速構(gòu)成新產(chǎn)品） 對基于核心技術(shù)和基礎(chǔ)產(chǎn)品的開發(fā)進行技術(shù)和管理上的 協(xié)調(diào)和組織 （推出新的產(chǎn)品） 確定產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略，負責(zé)制定產(chǎn)品營銷計劃； 有效地進行團隊管理，共同推進年度計劃的完成； 及時收集、處理所負責(zé)的產(chǎn)品各方面的信息，為本人及相關(guān)人員的決策提供依據(jù)； 與公司領(lǐng)導(dǎo)共同確定產(chǎn)品的價格、根據(jù)市場變化及時提出調(diào)整方案； 與公司內(nèi)外廣告部門合作，確保廣告的質(zhì)量，并對廣告的費用與效果，進行監(jiān)督和評估； 制定各時期的促銷目標(biāo)與方案，確定費用預(yù)算，并對結(jié)果進行評估； 定期進行市場走訪，獲得市場信息和用戶、經(jīng)銷商、公司銷售人員的意見和反映； 產(chǎn)品經(jīng)理的崗位描述 參加產(chǎn)品會議，處理發(fā)生的產(chǎn)品問題； 及時處理與產(chǎn)品有關(guān)的危機事件，維護產(chǎn)品形象； 參與研發(fā)部門的新產(chǎn)品開發(fā)工作，負責(zé)新產(chǎn)品的上市推廣； 1與生產(chǎn)部門協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃、并努力爭取降低產(chǎn)品成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量； 1以產(chǎn)品負責(zé)人的身份，協(xié)調(diào)市場、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)部門的關(guān)系。 產(chǎn)品經(jīng)理的崗位描述 面向市場的軟件產(chǎn)品管理 核心產(chǎn)品 基礎(chǔ)產(chǎn)品 延伸產(chǎn)品 效用 利益 品牌 款式 色彩 包裝 運送 安裝 指導(dǎo) 調(diào)試 維修 保證 產(chǎn)品目標(biāo)及戰(zhàn)略 —— 品牌的營銷計劃和活動的出發(fā)點 設(shè)定產(chǎn)品目標(biāo)和戰(zhàn)略 五 種競爭 力量 決定產(chǎn)業(yè)獲利 1. 現(xiàn)有 競爭 者 3. 潛在競爭者 2. 替代品 4. 供應(yīng) 商 5. 買 方 策略分析： 可以做什么？ ? 環(huán)境中的機會與威脅 – 總體環(huán)境 – 個別環(huán)境 ? 產(chǎn)業(yè)吸引力 /獲利能力分析 ? 產(chǎn)業(yè)之根本策略 三個根本策略 ? 競爭優(yōu)勢 ? 低成本 差異化 ? 競 一般市場 ? 爭 ? 范 ? 圍 特定 市場 成本 導(dǎo)向 差異化 成本集中 差異集中 策略分析： 能做什么？ ? n 企業(yè)的資源 n 企業(yè)的長處與弱點 n 企業(yè)的機會與威脅 n 經(jīng)營目標(biāo) n 創(chuàng)業(yè)者的人格特質(zhì) n 競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維系 SWOT 分析 ? 我們 Strength Weakness Opportunity Threat 競爭對手 ? Threat ? Opportunity ? Weakness ? Strength W S O T SWOT ：強項、弱點、機會、威脅 價值鏈 、 價值活動 ? 企業(yè)所從事的活動 都能 創(chuàng)造 價值 , 故可 稱為價值活動 ? 價值活動 本身即 為競爭優(yōu)勢的來源 ? 價值活動的組成 － 價值鏈 － 也是競爭優(yōu)勢的來源 Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing Sales Service 策略形態(tài) Strategic Posture ? n 產(chǎn)品線的廣度、深度與特色 n 目標(biāo)市場的區(qū)隔與選擇 n 垂直整合的程度 n 經(jīng)濟規(guī)模 n 地理涵蓋范圍 n 競爭優(yōu)勢 策略 分析 ： 怎么 做 ？ ? 制定 事業(yè)策略 ： 策略形 態(tài) 環(huán)境趨勢 自身 條件 目 標(biāo) 設(shè) 定 功能政策 組織結(jié)構(gòu) 行動績效 n 成長策略 n 多元化 n 購并、合并 n 集團化 n 產(chǎn)品線延伸 n 次品牌 戰(zhàn)略聯(lián)盟之目的與途徑矩陣 ? 目的 ? 途 ? 徑 合資 購并 合作 入股 技術(shù) 轉(zhuǎn)移 超分工 垂直 整合 統(tǒng)一與宅急便 進入新市場 擴大占有率 經(jīng)濟規(guī)模 對抗競爭 對抗競爭 確保客源 大潤發(fā) /亞太 / 大買家 對抗 萬客隆 臺積電＋ 宏電＋ IBM Yahoo + Kimo 旭聯(lián)科技 （集體議價） MOTOROLA + 大霸電子 東森＋木喬 . 和信 華宇電腦 ＋ COMPAQ FORD + Yahoo CITY + AOL + Yodles AOL + TIME WARNER 市場劃分 、 產(chǎn)品 定位 與產(chǎn)品線延伸 市場劃分 ? 市場劃分與行銷手法的演進 ? 市場劃分基礎(chǔ)與相關(guān)變量 ? 有效市場劃分的準(zhǔn)則 ? 市場劃分的步驟 ? 行銷手法 市場劃分與行銷手法的演進 ? 生產(chǎn)導(dǎo)向、大量行銷 – 福特 T 型車的時代 ? 嬰兒潮世代、需求多樣化、產(chǎn)品多樣化、行銷手法多樣化，宣告市場也多樣化。 市場劃分 時代于是到來。 ? 市場劃分基礎(chǔ)與相關(guān)變量 – 先把市場分成大項（ 劃分基礎(chǔ) ），如：地理、性別 – 再由大項中細分成小項（ 劃分變量） ，如：東部、西部；男、女 – 選出幾個不同的變量，加以組合。 有效市場劃分的準(zhǔn)則和步驟 劃分原則 – 能確認 – 量夠大 – 穩(wěn)定、成長 – 能接觸到（媒體