【正文】 奧航集團 人力資源 手冊 第一部分 前言 第二部分 董事長人才 戰(zhàn)略 意見 第三部分 人力資源 戰(zhàn)略定位 第四部分 人力資源規(guī)劃 第五部分 招聘與配置 第六部分 辭離職 與 辭退 第七部分 培訓(xùn)與開發(fā) 第八部分 薪酬管理 第九部分 績效管理 第 十 部分 勞 資 關(guān)系 第 十一 部分 人事風(fēng)險管理 第 十二 部分 企業(yè)文化 第一部分 前 言 奧航集團是一個致力于預(yù)拌商品混凝土創(chuàng)新發(fā)展的 高新技術(shù)公司，集團緊緊抓住創(chuàng)新這個環(huán)節(jié)，緊緊抓住低碳 這個優(yōu)勢，緊緊抓住專業(yè)化、國際化這個方向，目標(biāo)是 創(chuàng)造中國 混凝土世界品牌。集團的發(fā)展依賴于每一位員工的努力，集團視員工為財富，追求員工與集團的共同發(fā)展，集團努力營造使員工發(fā)揮最大才智和實現(xiàn)自我發(fā)展的平臺。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想： 在 技術(shù) 方面， 不斷開發(fā)低碳、智能、及特殊功能混凝土，持續(xù)開發(fā)吸碳混凝土，拓展混凝土應(yīng)用領(lǐng)域，混凝土壽命提高到 500 年以上，強度達(dá)到 C300 以上； 在創(chuàng)新 方面， 使混凝土傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)逐步發(fā)展成為吸碳、低碳、智能、綠色、環(huán)保、節(jié)能、改善環(huán)境的第一大基礎(chǔ)材料產(chǎn)業(yè)。 企業(yè)目標(biāo) ： 成為“中國混凝土第一品牌”“世 界混凝土知名品牌”；成為國際上具有影響力的低碳混凝土專業(yè)企業(yè)；成為國際領(lǐng)先的資源綜合利用企業(yè)；成為中國混凝土行業(yè)最有效率的高新技術(shù)企業(yè)；行業(yè)創(chuàng)新水平全國領(lǐng)先，綜合利潤率水平全國行業(yè)第一。 人力資源：人才是知識經(jīng)濟時代的核心資源，也是集團最重要的資產(chǎn)。 集團按決策層、經(jīng)理層、科技層、管理層、作業(yè)層五個層面分別確立目標(biāo) ； 用三年左右的時間使決策層基本達(dá)到既定目標(biāo)，初步形成一個國際化的決策團隊，同時培養(yǎng)鍛煉后備決策力量 35人 ； 五年內(nèi)通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部引進(jìn)、委托培養(yǎng)的方式，培養(yǎng) 50名左右的經(jīng)理人才，其中，國際化人才 20名左右。 人力資源開發(fā)與管理制度是規(guī)范員工勞動行為以及管理者管理活動的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)有效的制度體系將有利于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 集團各級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)人力資源管理中的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，人力資源系統(tǒng)管理人員依據(jù)分工負(fù)責(zé)人員的錄用、保持、考評、培訓(xùn)和調(diào)整之職責(zé)。 集團 建立并 共享一個專門的內(nèi)部人力資源系統(tǒng) ，搭建符合集團要求的崗位素質(zhì)模型， 制定一個長期的員工發(fā)展計劃 ； 逐步實行 公開競 聘 機制 ，建立 內(nèi)部推薦 獎勵 機制 ， 加強對 ” 核心員工 ” 的關(guān)懷、激勵、保留與培養(yǎng) ， 建立 雙階梯職業(yè)發(fā)展通道 ，并 建立 與職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合的培 訓(xùn)體系 ， 拓展及搭建招聘渠道，確保及時有效的人力配置。 制度的完善是一個動態(tài)的、長期的過程，將依據(jù)國家政策變化、集團戰(zhàn)略的不同階段和 員工狀況，持續(xù)改進(jìn)完善本制度。 本制度匯編是各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理者的綱領(lǐng)性文件，具體業(yè)務(wù)手續(xù)參照示范表格傳遞。 第 二 部分 董事長人才戰(zhàn)略意見 (根據(jù)董事長講話 整理 ) 一、人力資源管理理念 實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的 過程，就是不斷興建或購并 國際國內(nèi)的相關(guān)企業(yè)， 形成連鎖企業(yè)的過程 ；創(chuàng)立或并購前一個企業(yè)，必須事先預(yù)備有 一個核心團隊 ； 現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之 一就在于能否領(lǐng)導(dǎo)一群原本并無聯(lián)系的人朝著一個共同的目標(biāo)挺進(jìn)。 現(xiàn)代企業(yè)依靠共同的價值觀來維系 ，不是依靠關(guān)系； 什么是企業(yè)人才，人才就是能 把集團 的經(jīng)營理念和管理規(guī)程落到實處 的員工； 企業(yè)員工平均受教育程度高 是一個巨大的社會進(jìn)步。 企業(yè)人才應(yīng) 深刻理解領(lǐng)會公司的核心價值觀，核心價值觀的延續(xù)性對 打造百年老店 來說是至關(guān)重要的 ； 高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則 ， 以內(nèi)部培養(yǎng)為主，結(jié)合外部引進(jìn) ，是 我們的人才戰(zhàn)略 的重要內(nèi)容， 二、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo) 集團按決策層、經(jīng)理層、科技層、管理層、作業(yè)層五個層面分別確立目標(biāo)；用三年左右的 時間使決策層基本達(dá)到既定目標(biāo)，初步形成一個國際化的決策團隊，同時培養(yǎng)鍛煉后備決策力量 35 人；五年內(nèi)通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部引進(jìn)、委托培養(yǎng)的方式，培養(yǎng) 50 名左右的經(jīng)理人才，其中，國際化人才 20 名左右。 把 員工梯隊建設(shè) 納入日常規(guī)劃 ， 制定 關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計劃 ； “ 核心員工 ” 在一定時間內(nèi)具有 ‘ 不可代替性 ’ ，實施“ 核心員工 ”管理規(guī)劃；每年度內(nèi)新 任職經(jīng)理中，集團自己培養(yǎng)的要占到 70%以上， 35 歲以下的要占到 60%以上，研究生以上學(xué)歷的在 50%以上，有混凝土相關(guān)專業(yè)基礎(chǔ)的復(fù)合型人才占 40%以上。 管理層隊伍近期重點 從以下方面進(jìn)行規(guī)劃：人力資源隊伍、技術(shù)（科研）隊伍、市場營銷隊伍、經(jīng)營管理與財務(wù)管理隊伍、會計核算隊伍、設(shè)備管理隊伍、生產(chǎn)管理隊伍、物資管理隊伍、信息技術(shù)管理隊伍、行政管理隊伍、風(fēng)險管理隊伍等； 作業(yè)層隊伍從以下方面進(jìn)行規(guī)劃：生產(chǎn)司機隊伍（攪拌車、泵車、裝載機）、攪拌機操作手、泵車操作手、各種修理工、試驗工等。 三、人力資源管理重點 集團 建立并 共享一個專門的內(nèi)部人力資源系統(tǒng) ， 將企業(yè)內(nèi)外部有關(guān)人力資源的信息集成為一個信息包，可以方便和增強管理者對這些信息的管理 。 進(jìn)行 集團 人才盤點，深入分析當(dāng)前 集團 的 人才狀況， 搭建符合集團要求的崗位素質(zhì)模型， 制定一個長期的員工發(fā)展計劃 ； 逐步實行 公開競 聘 機制 ， 集團全面推行管理崗位空缺公開發(fā)布、自薦 、 他薦及公開競選 競聘 機制， “ 不拘一格降人才 ” 。 建立 內(nèi)部推薦 獎勵 機制 ， 舉薦優(yōu)秀的人才加盟公司，并對成功的推薦者予以獎勵。 加強對 ” 核心員工 ” 的關(guān)懷、激勵、保留與培養(yǎng) ， 新航集團在內(nèi)部實施 ” 核心員工 ”計劃 ； 建立 雙階梯職業(yè)發(fā)展通道 ，并 建立 與職業(yè)發(fā)展通道相結(jié)合的培訓(xùn)體系 崗位設(shè)置重新優(yōu)化，精細(xì)崗位職責(zé)和要求，制定考核的責(zé)任與崗位績效考核體系。 拓展及搭建招聘渠道，確保及時有效 的人力配置。 四、創(chuàng)新人力資源薪酬機制 . 認(rèn)真推行科技成果內(nèi)部市場機制和管理創(chuàng)新內(nèi)部市場機制； 積極穩(wěn)妥的試行生產(chǎn)車輛“車長與集團產(chǎn)權(quán)共享制度”； 扎實推進(jìn)混凝土銷售項目毛利潤分成制度； 分步驟實施“核心員工”保險制度及內(nèi)部風(fēng)險基金制度； 在“核心員工”中，有選擇的實施“ 期權(quán) 、期 股 ”制度； 制定 《鼓勵業(yè)余時間參加各種培訓(xùn)、繼續(xù)教育的若干規(guī)定》 第 三 部分 人力資源 戰(zhàn)略 定位 一、人力資源 戰(zhàn)略 目標(biāo) 集團的人才戰(zhàn)略目標(biāo)是，按決策層、經(jīng)理層、科技層、管理層、作業(yè) 層五個層面分別培養(yǎng)、開發(fā)和 使 用。 決策層目標(biāo)：建設(shè)一個具有“國際視野、超前思維、知識互補、行業(yè)優(yōu)秀、事業(yè)為榮”能帶領(lǐng)集團實現(xiàn) 中國混凝土世界品牌 的決策團隊。 經(jīng)理層人才目標(biāo)：建設(shè)一支具有“認(rèn)同集團文化、熱愛混凝土事業(yè)、不斷創(chuàng)新管理、不斷技術(shù)創(chuàng)新、不斷追求卓越，具有毅力和激情”的經(jīng)理層隊伍。 科技層人才目標(biāo)：建設(shè)一支具有“在混凝土行業(yè)國內(nèi)一流、國際先進(jìn)”的科技層隊伍。 管理層的人才目標(biāo)：建設(shè)一支具有“專業(yè)齊全、業(yè)務(wù)熟練、誠實忠誠、善于溝通、團結(jié)協(xié)作、效率第一”的管理層隊伍。 作業(yè)層人才目標(biāo)：建設(shè)一支具有“崗位技 能熟練、熱愛集團、行業(yè)工種齊全、以高級工為表率，以熟練工為主要力量，以勞動為榮”的作業(yè)層隊伍。 二、 實現(xiàn)人力資源目標(biāo)的措施 建立 “以人為本”， “ 團結(jié) 、 和諧 、 奮進(jìn) ” 的企業(yè)文化 ，宣揚 “到新航集團來工作，不是誰為誰打工的事，而是來實現(xiàn)自己的人生價值和社會價值 ,說到底是在為社會創(chuàng)造價值”的工作理念。在為社會創(chuàng)造價值的同時，集團不斷的提高 員工的基本 薪 金與 福利 。 集團 創(chuàng)新分配機制。 推行科技成果內(nèi)部市場機制和管理創(chuàng)新內(nèi)部市場機制；積極穩(wěn)妥的試 行生產(chǎn)車輛“車長與集團產(chǎn)權(quán)共享制度” ；扎實推進(jìn)混凝土銷售項目毛利潤分成制 度；、分步驟實施“核心員工”保險制度及內(nèi)部風(fēng)險基金制度；在“核心員工”中，有選擇的實施“ 期權(quán) 、期 股 ”制度；制定 《鼓勵業(yè)余時間參加各種培訓(xùn)、繼續(xù)教育的若干規(guī)定》，鼓勵員通過培訓(xùn)實現(xiàn)企業(yè)最有價值的資產(chǎn)增值。 建設(shè)一支高素質(zhì)、能滿足集團人才戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的 人力資源 專業(yè)隊伍。采取多種措施， 加強人力資源專業(yè)力量 ，發(fā)揮其在人才隊伍建設(shè)中的作用 。 嚴(yán)格執(zhí)行人力資源管理的理念：以人為中心，不是以任務(wù)為中心；員工的能動性是重要資源；重視員工職業(yè)規(guī)劃，著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)；通過尊重、溝通、協(xié)調(diào)、合作的工作方法，實現(xiàn)工作目標(biāo)。 第 四 部分 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是指為實施集團發(fā)展戰(zhàn)略，完成集團的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)集團內(nèi)部、外部環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對集團人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使人力資源供求平衡，合理配置和有效激勵。 集團人力資源規(guī)劃工作分為集團層級人力資源規(guī)劃和下屬公司層級人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃按期限分為五年人力資源規(guī)劃和年度人力資源規(guī)劃，按內(nèi)容分為 企業(yè) 戰(zhàn)略 及環(huán)境分析 、人力資源預(yù)測、 組織 及 制度規(guī)劃、 人力資源計劃等諸多 方面。 一、 企業(yè)戰(zhàn)略及環(huán)境分析 人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的 組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù) 集團的 經(jīng)營方針 和發(fā)展規(guī)劃或下屬公司的發(fā)展規(guī)劃 以及外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，通過確定未來公司人力資源管理目標(biāo)來實現(xiàn)公司的即定目標(biāo)。 同時在制定人力資源規(guī)劃時應(yīng)充分分析 國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化 、企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化 。人力資源規(guī)劃應(yīng)遵循安定原則、成長原則和持續(xù)原則，并在遵從 遵從 企業(yè)的 管理狀況、組織狀況、經(jīng)營狀況 發(fā)展需要的基礎(chǔ)上制定相關(guān)的人力資源政策和規(guī)劃工作。 二、 人力資源預(yù)測 人力資源預(yù)測是指在企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境分析的基礎(chǔ)上 ，對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè) ， 分為人力資源需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測。需求預(yù)測是指企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算 ，如 公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和緊縮而所需增減的人員；因現(xiàn)有人員的離職和調(diào)轉(zhuǎn)等而所需補充的人員；因管理體系的變更、技術(shù)的革新及公司經(jīng)營 規(guī)劃的擴大而所需的人員 。 供給預(yù)測是確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要能力以及員工來自和何處的過程。 人力資源需求預(yù)測具體步驟如下： 根據(jù) 發(fā)展戰(zhàn)略和環(huán)境分析，確定組織架構(gòu)及公司治理結(jié)構(gòu)； 進(jìn)行人力資源盤點 及崗位職能 分析來確定職務(wù)編制和人員配置， 并 統(tǒng)計缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求 人力資源狀況 ； 將配置方案與集團高層領(lǐng)導(dǎo)或下屬公司領(lǐng)導(dǎo)以及系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo) 進(jìn)行討論，修正 配置方案 ； 根據(jù) 配置方案并充分考慮員工流失、晉升等因素，確定階段性 人力資源需求、未來人力資源需求，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。 人力資源供給預(yù)測具體步驟如下： 進(jìn)行人力資源盤點，分析職務(wù)調(diào)整政策和歷史調(diào)整數(shù)據(jù)，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測； 分析影響外部人力資源供給的地域性因素 及 全國性因素，包括法規(guī)和政 策 、 人才供需狀況 、 薪酬水平和差異 等等， 得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測； 將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。 根據(jù)供給預(yù)測編制階段性人才搜集渠道、未來人才搜集渠道及整體供給解決方案。 三、 組織及制度規(guī)劃 機構(gòu)編制 集團領(lǐng)導(dǎo)層職數(shù)由董事會確定；集團機關(guān)部門設(shè)置和職數(shù)由經(jīng)營班子擬定方案，董事會批準(zhǔn)；子公司機構(gòu)和職數(shù)方案，由子公司董事會確定；分公司機構(gòu)和職數(shù)，由分公司確定，并報集團總裁批準(zhǔn)。 機構(gòu)設(shè)置的原則 為實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的目標(biāo)一致原則；專業(yè) 分工與協(xié)作原則；有效管理幅度原則；穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合；執(zhí)行與監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)的原則；指揮統(tǒng)一原則；責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則；精簡機構(gòu)的原則。 機構(gòu)優(yōu)化時間 董事會年度會議對機構(gòu)運行進(jìn)行評估，可提出調(diào)整原則，按規(guī)定程序進(jìn)行；經(jīng)營班子認(rèn)為 有必要調(diào)整時，提出方案報董事會研究，批準(zhǔn)后進(jìn)行調(diào)整。 人力資源職能分工： 集團董事會負(fù)責(zé)決策團隊建設(shè)，集團經(jīng)營班子按職責(zé)分工負(fù)責(zé)各系統(tǒng)，即經(jīng)理層隊伍、科技人才隊伍和管理人才隊伍的建設(shè)，集團人力資源部負(fù)責(zé)具體工作的組織和實施。 集團二級生產(chǎn)經(jīng)營單位負(fù)責(zé)單位經(jīng)理層隊伍、科技人才隊伍 和管理人才隊伍的培養(yǎng)，負(fù)責(zé)作業(yè)層人才隊伍的建設(shè)。集團人力資源部和各單位人事經(jīng)理負(fù)責(zé)具體工作的組織和實施。 四、 人力資源計劃 集團 人力資源計劃 是做全局性及綱領(lǐng)性的整體計劃，分為 兩個層次 ， 即集團層級 人力資源計劃 和下屬公司級人力資源計劃， 主要內(nèi)容 包括 ： 人力資源補充更新計劃 ， 滿足組織對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量上的要求 ，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu) ，主要 措施 ：晉升 政策、冗員解聘、 競爭上崗 、新員工的招聘 等 。 人力資源使用和調(diào)整計劃 ，優(yōu)化 組織內(nèi)部人力資源流動 管理，