【正文】 行政與人力資源管理論文集（2）1. 員工招聘指導方案……………………………………………………………32. 在員工中培養(yǎng)“線人”，不該！…………………………………………… 73. 員工心目中的領(lǐng)導……………………………………………………………84. 員工績效考核方案………………………………………………………… 115. 有效提高員工忠誠度的九大方法………………………………………… 236. 與上司相處的九個準則…………………………………………………… 277. 優(yōu)秀管理者的五種重要的管理能力……………………………………… 298. 優(yōu)秀薪酬方案的原則……………………………………………………… 309. 用人要疑疑人要用………………………………………………………… 3310. 優(yōu)秀的人該如何做事……………………………………………………… 3511. 用人的八項原則…………………………………………………………… 3912. 優(yōu)秀人事經(jīng)理的四種素質(zhì)………………………………………………… 4013. 面試中的巧問妙答………………………………………………………… 4414. 員工挫折感：自我補償心理初探………………………………………… 5415. 員工激勵的一般原則和方法……………………………………………… 5816. 基層管理的“心經(jīng)”……………………………………………………… 6017. 以忠誠服務企業(yè)…………………………………………………………… 6118. 用“差額分布法”讓考核結(jié)果合理分布………………………………… 6319. 營銷人才的薪酬設(shè)計……………………………………………………… 6520. 一家民企的“死亡全書”………………………………………………… 6721. 一個人事經(jīng)理眼中的中國人劣根性……………………………………… 7422. 薪酬體系如何與績效評價體系掛鉤……………………………………… 8023. 一個企業(yè)只能有一個主流文化…………………………………………… 8124. 一位臺灣校長在大陸高校的演講………………………………………… 8425. 一個企業(yè)人的困惑：老板不接受我的建議……………………………… 8926. 薪資與福利管理方案……………………………………………………… 9027. 薪酬體系設(shè)計思路及方法………………………………………………… 9428. 薪酬體系方案設(shè)計的內(nèi)容及其工作描述………………………………… 9729. 薪酬水平競爭的真相……………………………………………………… 9830. 銷售人員績效考核的公平性………………………………………………100員工招聘指導方案在外部的人看來，做招聘工作無非就是篩選簡歷、面試、通知上班就可以了。其實在薪酬、福利、員工關(guān)系、培訓、績效考核等等這些人力資源部各個職能部門的工作中，招聘和選才恰恰是最難的。這項工作給人的感覺像一場冒險和賭博。你如果做一個很不正規(guī)的招聘，比如說只拿到他的簡歷，或者介紹人一介紹，就邀請他來了，坐一起聊一小時，然后就判斷這個人可用不可用，也就是說不及格。所以，還要加上心理測評或其它測試，測評完之后，如果是關(guān)鍵職位的人還要到他原公司取證，這樣再加上把整個招聘與選才的流程走一遍以后。也即做足了之后才剛剛及格。所以我們說整個招聘與選才的過程像打一場仗一樣。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢理論認為公司的競爭優(yōu)勢來自兩點，第一點是成本領(lǐng)先，換句話說就是東西賣得便宜；第二點是產(chǎn)品有特色：如果東西賣得不便宜的話，就要有產(chǎn)品特色。憑著這兩點公司就可以在市場上站穩(wěn)腳跟。但是，從人力資源的角度來看，這兩項內(nèi)容是誰做出來的？答案是人。給企業(yè)的競爭增添優(yōu)勢的，不是產(chǎn)品和價格，而是人，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的主戰(zhàn)場。公司無論規(guī)模大小、業(yè)績高低，如果有完善的選人理念并且操作得當，要實現(xiàn)一次較高效度的員工招聘還是可能的。當然，要做到這一點企業(yè)必須具有一套符合公司實際的選聘指導思想，并開發(fā)出具有相當深度和可操作性的招聘流程。一、 流程設(shè)計及其指導思想企業(yè)招聘指導思想是控制整個招聘工作的依據(jù)和基礎(chǔ)，它是整個公司人才戰(zhàn)略的體現(xiàn)。如果你連自己的方向都沒有搞清楚，你當然就不知道來應聘的人是否真正合適自己的企業(yè)。而在實施招聘工作的過程中，這些指導思想要貫徹落實，就必須細化每一個環(huán)節(jié)，設(shè)計完整的流程，再對每個步驟明確工作原則。完整的流程設(shè)計用以規(guī)范招聘過程、提高招聘質(zhì)量，同時，一套規(guī)范化的招聘流程還可以向廣大面試者傳遞公司良好的形象。招聘過程設(shè)計的高層原則：招聘所需的人才要有計劃性，需要有用人部門充分合作，唯有如此，成套招聘方案才得以貫徹執(zhí)行。招聘之初需要確定如下圖所示的流程及其原則：圖1：招聘過程設(shè)計高層原則制定招聘計劃：招聘計劃階段的工作包括大綱設(shè)計、需求預測、信息發(fā)布渠道選擇、成本預算等內(nèi)容。人力資源部門每所初需要制定一項招聘政策大綱，用以指導整個年度的招聘工作有序進行。招聘政策大綱的制定需要涉及以下三個主要政策項目：A、人員編制。人員編制政策需要明確的內(nèi)容有：人員編制應與公司業(yè)務狀況以及未來發(fā)展計劃配合；部門之間的人員編制依其職能與業(yè)務而定；人員編制時實行定崗招聘原則；嚴格控制好內(nèi)外勤人員的比例；各部門內(nèi)的干部與普通員工比率要合理。B、招聘渠道。選擇招聘渠道時需要根據(jù)前幾年的招聘渠道評估，通過對照比較，選擇與本企業(yè)崗位性質(zhì)相適應的高效的渠道，注意確定哪些屬于重點渠道。同時，決定出有效渠道的使用優(yōu)先次序。C、經(jīng)費控制。實行人均費用原則，確立各部門采用的人均費用標準，這一步需要依職能業(yè)務而定，不同的職務需要區(qū)別對待。設(shè)計詳細操作流程：招聘是一項系統(tǒng)的引智工程，在其總體流程及其高層原則確定之后，制定更詳細的操作流程是相當必要的。要記住，要專業(yè)就意味需要規(guī)范化的操作。圖2：招聘工作操作流程二、 實施招聘方案招聘能給公司帶來競爭優(yōu)勢，但究竟能帶來什幺競爭優(yōu)勢呢？實踐證明，招聘工作至少可以在以下四個方面為公司帶來競爭優(yōu)勢。 提高成本效率。選對了人，不用重復淘汰再選拔，成本效率當然就高了。此外，如果進來的人不需要培訓或少量培訓就能干活，自然也就降低了培訓成本。 吸引非常合格的人選。懂得控制招聘，選取了非常適合的人，公司團隊才能形成最大的合力。 降低流失率。流失的隱患可能在招聘的時候就形成了。一個成功的招聘不應該出現(xiàn)人才流失是因為當初招募不當?shù)那闆r。人才流失率低了，那幺公司的運營成本和風險也就會降低。 幫助公司創(chuàng)建一只文化上更加多樣化的隊伍。多樣化的隊伍才能形成活躍的氛圍，產(chǎn)生思想火花的碰撞，最終推動公司前進。公司的潛能怎幺樣挖掘出來的？就是從這些被某些管理者看似很簡單的工作中一步步形成的。我們在這里提供的招聘指導方案，主要是針對企業(yè)容易形成誤區(qū)而又恰恰對形成競爭優(yōu)勢產(chǎn)生較大影響的方面。 招聘需求預測通常，我們收到部門經(jīng)理的書面招聘需求，說我要招人了，你看總經(jīng)理也簽字了。在招聘時，曾有一個部門經(jīng)理，他拿著招聘計劃表進來，有人問他什幺時候要這個人？他笑一笑說：昨天就要。我們很理解經(jīng)理這種迫切的心情，但請你冷靜下來，花一天的時間先想一想招聘流程，第一步就是識別工作空缺，你必須去問自己這真的是空缺嗎？要注意工作空缺并不由人力資源部來判斷，因為他們并不是部門經(jīng)理那個專業(yè)的行家，不懂他們的技術(shù)，所以沒有資格來判斷他是否確應需要這個人，而只能請他想一想這是否真是一個空缺。招聘需求的最常用計算方法是將總需求人數(shù)減部門現(xiàn)有人數(shù)和可能通過內(nèi)部招聘得到的人數(shù)，再加上可能流失的人數(shù)，最后結(jié)果得出需要外部招聘的人數(shù)。當然，這一做法是總體指導規(guī)則，必要的時候需要將預測工作細化到每一個崗位。圖3：招聘預測 確定崗位門檻對需求招聘的崗位確定需求條件是值得引起人力資源部經(jīng)理重視的地方。很多企業(yè)就是因為應聘要求寫得不好，弄得該來應聘的沒有來，質(zhì)量不高的來了一大批，這樣選出來的人能合適嗎？還有一些企業(yè)把門檻定得過高，陷入了“尋找超人”的誤區(qū)，這也是要不得的。例如有一個汽車公司招聘人力資源的副總監(jiān)，職責提出來以后，要求寫了11條：MBA優(yōu)先；人力資源專業(yè)優(yōu)先；10年的人事管理經(jīng)驗，其中5年要在經(jīng)理職位上；能經(jīng)常出差；要承受壓力；要善于邏輯分析；要具體干事；要組織你的團隊；要特別合群；英文聽說讀寫要流利；最后是能自己講培訓課的優(yōu)先。這分明是在尋找超人！在一個城市里，符合這樣條件的人有幾個？可能就有那幺七八個，但有幾個人愿意來啊？可能有那幺二三個，最后面試挑了一個，這個超人可算來了。但就在你歡天喜地的時候，一盤冷水就迎面潑下來：從這個人上班的第一天起你就要想辦法激勵他、留住他，因為他對你這個職位是120%的合適，他隨時都有選擇的權(quán)利，他的離職就是從入職的那天開始倒數(shù)的了。那幺，招人要找什幺樣的人呢?假如這個職位是百分之百，則只要招符合70%、80%的就好，他只有蹦著腳、夠一夠，夠得著這個職位，他才會努力去做。在員工中培養(yǎng)“線人”，不該！在公司或者部門的員工管理過程中，職業(yè)經(jīng)理人最忌諱的就是對整個團隊缺乏了解，因為自己處在一個管理者的位置，和員工之間的溝通仍然存在死角。如果經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，工作任務的執(zhí)行就會大打折扣，因此在國內(nèi)企業(yè)里，有一些管理者會在員工之間找一些人作為“線人”，以便及時了解情況和解決問題。 是否應該在員工中培養(yǎng)“線人”？筆者的觀點是：不該！第一，在員工中培養(yǎng)“線人”與現(xiàn)代企業(yè)人本管理的理念格格不入，不符合人性化管理的要求。美國勞工部進行了一項十分有意義的工作，對該國35家世界“500強”企業(yè)的管理環(huán)境研究分析，尋找這些企業(yè)取得高績效的原因。結(jié)果非常有意思，他們發(fā)現(xiàn)與企業(yè)取得高績效工作環(huán)境有8個方面的核心因素，其中排在第一位的就是“企業(yè)內(nèi)部員工對信息的分享程度”。換句話說，員工對企業(yè)的信息分享本身是企業(yè)取得高業(yè)績的第一關(guān)鍵的要素，管理者的職責就是要盡可能讓信息充分被員工了解和掌握。因此，建立健全而穩(wěn)固溝通的渠道和充分與員工溝通本身是企業(yè)管理最重要的一個環(huán)節(jié)。如果我們忽略了這些環(huán)節(jié)，用一些違背信息公開化、信息分享原則的方式，甚至采取“非常手段”來解決本應該是最基礎(chǔ)的管理問題，試問：管理為什幺？企業(yè)管理者究竟該“管”什幺和“理”什幺？ 可能有些管理者會說，他們太忙。但管理的基礎(chǔ)就是需要充分了解和客觀評價企業(yè)的各種問題，然后作出正確的決策！威爾奇先生管理幾十萬人的美國通用電氣20年，可他每天用了85%的時間在獲得信息、與人溝通。人本管理的前提是要尊重人和信任人，“線人”的設(shè)立無論動機如何，其實質(zhì)會造成對被管理者的不尊重。企業(yè)管理的效率與成敗，最終來源于“人心占有率”，你擁有了員工的忠誠度和客戶的忠誠度，企業(yè)才能長久發(fā)展。第二，在員工中培養(yǎng)“線人”會導致企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復雜化，影響企業(yè)的運營效率。建立在良好溝通和彼此信賴基礎(chǔ)上的企業(yè)人際關(guān)系，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。在員工中培養(yǎng)“線人”會導致被管理者，甚至不同部門之間的管理者感受人人自危，其結(jié)果必然是失去責任主體和創(chuàng)新能力。有些企業(yè)流傳這樣的口號“多干多錯，少干少錯，不干不錯”，原因除了缺乏公正的評價體系外，一個非常重要的原因就是創(chuàng)新和承擔責任可能會有風險。這種風險包括可能的失敗，還有一個更為重要的因素是害怕招來流言匪語。另外，這種不信任人的做法還可能助長員工拉幫結(jié)派，產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部部門之間、員工之間的權(quán)力斗爭，加大內(nèi)耗，降低企業(yè)的工作效率。第三，在員工中培養(yǎng)“線人”，不利于員工個人的成長和發(fā)展?！白麇e事事小，排錯隊事大”，員工帶著這樣的價值觀念工作，可能會把主要精力用于揣摩領(lǐng)導意圖和迎合領(lǐng)導需求，從而淡化或放棄工作本身的責任，久而久之，必然影響員工的成長和發(fā)展。此外，“線人”的角色有點類似打小報告者，容易被列入“是非之人”的行列。無論他反映的信息真實與否，都可能成為眾矢之的，不會受到歡迎?！熬撇蛔砣耍俗宰怼?，如果“線人”本身功力不足，尤其是職業(yè)成熟度較低的初入職者，更可能誤用這種“權(quán)威”傷害其它員工，并因此而影響自身正常的發(fā)展?？偠灾诠P在職業(yè)成長的過程中，有幸的是所經(jīng)歷的組織和領(lǐng)導都基本上是“以人為本”管理的倡導者，本人擔任管理者的若干年間也從來沒有采取該方法來進行“溝通”。溝通工作只有投入時間、耐心和熱情才能發(fā)揮管理的最佳職能。因此，誠懇地建議采取“線人”方式管理的諸君好自為之。員工心目中的領(lǐng)導部屬對于拙劣領(lǐng)導的負面反映 　　美國管理專家霍根曾經(jīng)做過一項調(diào)查，他說：無論是在哪里，無論是在什幺時候進行調(diào)查，無論你針對的是什幺樣的行業(yè)，60%～75%的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司?；舾M一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%～75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。 　　以上是國外的調(diào)查結(jié)果，那幺在國內(nèi)，也存在這種情況。有一項關(guān)于國內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了一半。調(diào)查報告顯示最普遍的兩類抱怨是： 　　基層管理者不愿意履行他們的權(quán)威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到了20%； 　　管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。 　　從這些調(diào)查中，可以得出一個結(jié)論：下屬對于領(lǐng)導的威信、影響力、績效產(chǎn)生了懷疑。 　　從企業(yè)壽命看領(lǐng)導功過 　　 　　企業(yè)是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業(yè)的壽命大概是多久呢？對于世界500強這些世界上最優(yōu)秀的企業(yè)來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的企業(yè)，如果把在西歐、日本、北美所有的企業(yè)綜合在一起。那幺國內(nèi)企業(yè)的壽命大概有多長呢？ 　　據(jù)統(tǒng)計，結(jié)果是8年的時間。這個8年其實還是要打折扣的，為什幺？因為國內(nèi)企業(yè)一直是在計劃經(jīng)濟的體制下運行的，國外很多企業(yè)還沒有進入到中國來，還沒有形成競爭。在加入ＷＴＯ以后，中國的市場開放以后，各行各業(yè)都面臨著國外同行的競爭和挑戰(zhàn)。在沒有多少外來競爭和壓力的情形之下，國內(nèi)的企業(yè)壽命是8