集團管控的現(xiàn)狀分析與對企業(yè)的建議(已修改)
2025-07-09 22:22 本頁面
【正文】 集團管控的現(xiàn)狀分析和對企業(yè)的建議第一章 大塊頭的智慧現(xiàn)狀——集團管控現(xiàn)狀分析第一節(jié) 集團管控的由來及內(nèi)容 集團管控在國內(nèi)最早出現(xiàn)在九十年代初，當(dāng)時原國家經(jīng)貿(mào)委搞了一個課題，主要研究邦聯(lián)制下企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理權(quán)限的劃分。隨著國內(nèi)企業(yè)實體發(fā)展越來越大，規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)象越來越突出，跨領(lǐng)域、跨區(qū)域、跨行業(yè)投資活動也都變得正常，研究課題轉(zhuǎn)向集團管理與控制，簡稱集團管控，2002年正式明確地稱為“集團管控”。集團管控是一個體系，這個體系的本質(zhì)是集團價值創(chuàng)造能力的最大化。這個體系以集團戰(zhàn)略為前提，以管控模式、組織架構(gòu)、管理流程為支撐設(shè)立，同時又以戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)鏈等管控內(nèi)容和制度反過來影響企業(yè)的管控模式與實施效果。所以集團管控模式的設(shè)立不是孤立的，它的實現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連。根據(jù)管控權(quán)限由分權(quán)到集權(quán)的程度劃分，集團管控分為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。各管控模型詳述如下。一、財務(wù)型管控 財務(wù)型管控模式下，集團總部的發(fā)展目標是通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化，以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。集團總部與下屬企業(yè)之間以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。在管理手段和方式上，集團總部核心功能是資產(chǎn)管理，將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上。財務(wù)管控型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。在實行這種管控模式的集團中，下屬企業(yè)每年會定有各自的財務(wù)目標，它們只要達成財務(wù)目標就可以，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。典型的財務(wù)管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕撠?zé)資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務(wù)管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。財務(wù)型管控模式的優(yōu)點是集團總部與下屬子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體；集團總部的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，集團總部可增持；子公司發(fā)展不好，集團總部也可退出，可有效地控制集團總部的投資風(fēng)險；集團總部可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了集團總部與下屬子公司之間矛盾。缺點是控制距離過長，信息反饋不順暢；集團總部與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制；子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制；集團總部與下屬子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。二、戰(zhàn)略型管控 戰(zhàn)略型管控模式下，集團總部的發(fā)展目標是追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。集團總部與下屬企業(yè)之間以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱。在管理手段和方式上，集團總部的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團總部在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。集團總部不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。戰(zhàn)略型管控模式下，集團總部通過控股方式形成戰(zhàn)略管控型企業(yè)總部。集團總部根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)多元化企業(yè)。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化，集團總部的規(guī)模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。戰(zhàn)略型管控模式的優(yōu)點是集團總部與下屬子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，集團總部與下屬子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵；集團總部專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證集團總部與下屬子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢；相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張。缺點是信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性；戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能執(zhí)行不好會造成集團總部與下屬子公司矛盾；對集團總部與下屬子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高。三、操作型管控 戰(zhàn)略型管控模式下，集團總部的發(fā)展目標是追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長。集團總部與下屬企業(yè)之間通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接
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