【正文】 工作分析與職務(wù)設(shè)計第二章 企業(yè)職務(wù)設(shè)計 一、概 述 (一)含義 　　職務(wù)設(shè)計，又稱工作設(shè)計，由于原有的職業(yè)規(guī)范已不適應(yīng)組織目標(biāo)、任務(wù)和體制的要求；或由于現(xiàn)有人力資源在一定時期內(nèi)難以達到職務(wù)規(guī)范的要求；或由于員工的精神需求與按組織效率原則擬定的職務(wù)規(guī)范發(fā)生沖突時需要重新進行職務(wù)的設(shè)計，以滿足一個新的組織目標(biāo)的需要。 職務(wù)設(shè)計是指為了有效地達到組織目標(biāo)與滿足個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。職務(wù)設(shè)計是根據(jù)組織需要并兼顧個人需要，規(guī)定某個職務(wù)的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他職務(wù)關(guān)系的過程。這種設(shè)計的好壞，經(jīng)常對工作績效有直接影響。 (二)內(nèi)容 職務(wù)設(shè)計的主要內(nèi)容包括以下五個部分： 即確定工作的一般性質(zhì)問題。 指每件工作的基本要求和方法，包括工作責(zé)任、權(quán)限、信息溝通、工作方法和協(xié)作要求。 這是指個人在工作中所發(fā)生的人與人的關(guān)系，包括與他人交往關(guān)系，建立友誼的機會和集體工作的要求等。 這是指工作的成績與效果的高低，包括工作績效和工作者的反應(yīng)。前者是工作任務(wù)完成所達到的數(shù)量、質(zhì)量和效率等具體指標(biāo)，后者是指工作者對工作的滿意程度，出勤率和離職率等。 主要指工作本身的直接反饋和來自別人對所做工作的間接反饋。即指同級、上級、下屬人員的三方面的反饋。 一個好的工作設(shè)計可以減少單調(diào)重復(fù)性工作的不良效應(yīng)，而且還有利于建立整體性的工作系統(tǒng)，此外可以充分發(fā)揮勞動者的主動性和創(chuàng)造性提供更多的機會和條件。 (三)職務(wù)設(shè)計應(yīng)考慮的因素 職務(wù)設(shè)計主要需要考慮三個方面的因素。 主要包括人力資源和社會期望。職務(wù)設(shè)計必須充分考慮到人力的供應(yīng)問題以及人力的滿足欲望。 (1)人力資源 這是指在職務(wù)設(shè)計時要考慮到能找到足夠數(shù)量的合格人員。如亨利福特設(shè)計汽車裝配線時，考慮到當(dāng)時大多數(shù)潛在勞動力缺乏汽車生產(chǎn)經(jīng)驗，因而把職務(wù)設(shè)計得比較簡單。不發(fā)達國家往往引進生產(chǎn)設(shè)備時，缺乏對人力資源的充分考慮，在花錢購買技術(shù)時沒有考慮某些關(guān)鍵職務(wù)國內(nèi)合格人才的缺乏，所以事后又不得不從外國高薪聘請相應(yīng)專家擔(dān)任所需職務(wù)。 (2)社會期望 指人們希望通過工作滿足什么。工業(yè)化初期，由于城市找工作不容易，許多人可以接受長時間、體力消耗大的工作，但隨著文化教育水平的提高，人們對工作生活質(zhì)量有了更高的期望，單純從工作效率、工作流程的考慮組織效率往往欲速不達。所以在職務(wù)設(shè)計時，也必須同時考慮人性方面的諸多要求和特點。 包括專業(yè)化、工作流程及工作習(xí)慣。 (1)專業(yè)化。就是按照所需工作時間最短、所需努力最少的原則分解工作，結(jié)果是形成很小的工作循環(huán)。 (2)工作流程。主要是考慮在相互協(xié)作的工作團體中，需要考慮每個崗位負荷的均衡性問題，以便保證不出現(xiàn)所謂瓶頸，不出現(xiàn)任何等待停留問題，確保工作的連續(xù)性。 (3)工作習(xí)慣。它是在長期工作實踐中形成的傳統(tǒng)工作方式，反映工作集體的愿望，這是職務(wù)設(shè)計過程中往往不可忽視的制約因素。 行為科學(xué)研究提醒人們，職務(wù)設(shè)計不能只考慮效率因素，還應(yīng)當(dāng)考慮滿足工作人員的個人需要。 (1)任務(wù)一體化。某項職務(wù)的突出問題就是缺乏任務(wù)的一體化，員工不能參與某些完整的幾件工作，他們幾乎毫無責(zé)任感及缺少對成果的驕傲，在完成本職工作后無任何成就感。如果任務(wù)組成能夠使職工感到自己作出了可以看得到的貢獻，工作滿意感將大大增加。 (2)多樣性。工作時需使用不同的技巧和能力，如缺乏多樣性，會導(dǎo)致疲勞厭煩，可能產(chǎn)生更多的失誤。通過職務(wù)設(shè)計考慮工作的多樣性特征，能減少疲勞引起的失誤，從而減少效率降低的誘因。經(jīng)過研究表明：工作輪換對于有效的工作會產(chǎn)生積極的作用，自主權(quán)以及多樣性的運用是職工滿意的主要原因。 (3)自主權(quán)。對從事的工作有責(zé)任，人們有自由對環(huán)境作出自己的反應(yīng)，給予員工的決策權(quán)力，提供附加責(zé)任可增強員工自尊受重視的感覺，換句話說，缺乏自主權(quán)可引起員工的冷淡及低績效。 (4)任務(wù)意義。和任務(wù)一體化密切相關(guān)的是任務(wù)意義。做任何一種工作如果本身缺乏意義就不可能使執(zhí)行者對職務(wù)工作產(chǎn)生滿意感。任務(wù)意義就是使工作人員知道該項工作對于組織中或外部的其他人是重要的，使職務(wù)對工作人員來說甚至更有意義，因為他們知道其他人正依賴自己的工作，因而加強了自身重要性的感覺，自豪、允諾、激勵、滿意及較好的績效就可以自然產(chǎn)生。 (5)反饋。當(dāng)職務(wù)不能給予員工們其工作做得如何的反饋，那么就幾乎沒有引導(dǎo)和激勵。例如讓員工知道自己的產(chǎn)量與日定額相比如何時，就給了工作人員的反饋，并允許他們調(diào)整自己的努力，在這種情況下，就可以通過反饋改善激勵狀況。 以上三大因素之間往往是有矛盾的。行為因素要求職務(wù)設(shè)計增加自主權(quán)、多樣性、任務(wù)的完整性、意義及反饋從而提高員工的滿意度，但往往導(dǎo)致組織 效率降低，勞務(wù)成本上升；效率因素要求提高專業(yè)化程度，指揮的統(tǒng)一性，分工的細化，但又可能引起員工不滿而導(dǎo)致怠工、缺勤、離職，因此必須在兩者之間權(quán)衡好，才能確保職務(wù)設(shè)計的有效性。 (四)職務(wù)設(shè)計的要求 職務(wù)設(shè)計必須達到下述四點基本要求： (1)全部職務(wù)的集合通過職務(wù)設(shè)計應(yīng)能順利地完成組織的總?cè)蝿?wù)，即組織運行所需的每一件工作都落實到職務(wù)規(guī)范中去。 (2)職務(wù)分工應(yīng)有助于發(fā)揮人的能力，提高組織效率。這就要求職務(wù)設(shè)計全面權(quán)衡經(jīng)濟原則和社會原則，找到一個最佳的結(jié)合點并保證每個人有效地工作和積極性的發(fā)揮。 (3)全部職務(wù)所構(gòu)成的責(zé)任體系應(yīng)能保證組織總目標(biāo)的實現(xiàn)，即組織運行所要達到的每一工作結(jié)果，組織內(nèi)每一項資產(chǎn)的安全及有效運行都必須明確由哪個職位負責(zé)，不能出現(xiàn)責(zé)任空擋的情況。 (4)每個職務(wù)規(guī)定的任務(wù)、責(zé)任可以由當(dāng)時資源條件決定，不能脫離資源約束來單獨考慮組織的需要。 (五)職務(wù)設(shè)計的方法 (1)定義 工作專業(yè)化是一種傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)計的方法。它通過動作和時間研究，把工作分解為許多很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的操作內(nèi)容及操作程序，并對工人進行培訓(xùn)和激勵，使工作保持高效率。此種職務(wù)設(shè)計的方法在流水線生產(chǎn)上應(yīng)用最廣泛。 (2)特點 ①機械動作的節(jié)拍決定工人的工作速度； ②工作的簡單重復(fù)性； ③對每個工人所要求掌握的技術(shù)比較低； ④每個工人只完成每件工作任務(wù)中很小的工序； ⑤工人被固定在流水線上的單一崗位，限制工人之間的社會交往； ⑥工人采用什么設(shè)備和工作方法，均由管理職能部門作出規(guī)定，工人只能服從。 (3)優(yōu)缺點 此種專業(yè)化職務(wù)設(shè)計的優(yōu)缺點如下。 專業(yè)化職務(wù)設(shè)計的優(yōu)點： ①把專業(yè)化和單一化最緊密地結(jié)合在一起，從而可以最大限度地提高工人的操作效率。②由于把工作分解為很多簡單的高度專業(yè)化的操作單元，因此對工人的技術(shù)要求低，可以節(jié)省大量的培訓(xùn)費用，并且有利于勞動力在不同崗位之間的輪換，而不致影響生產(chǎn)的正常進行。③專業(yè)化對工人技術(shù)要求低可大大降低生產(chǎn)成本，因為只需廉價的勞動力來完成職務(wù)設(shè)計所規(guī)定的崗位要求。 ④由于機械化程度高，有標(biāo)準(zhǔn)化的工序和操作方法，加強了管理者對工人生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量的控制，以保證生產(chǎn)的均衡。 專業(yè)化職務(wù)設(shè)計的不足： 它只強調(diào)工作任務(wù)的完成，而不考慮工人對這種方法的反應(yīng)，因而專業(yè)化所帶來的高效率往往會因工人對重復(fù)單一的工作不滿與厭惡所造成的缺勤、離職所抵消。 (1)工作輪換 定期地將工人從一種工作崗位換到另一種工作崗位，但必須保證工作流程不受損失，這種方法并不改變職務(wù)設(shè)計本身，而是使員工定期地進行工作輪換，這樣，會使員工具有更強的適應(yīng)能力，對工作的挑戰(zhàn)性以及在一個新職務(wù)上產(chǎn)生的新鮮感，能夠激勵員工作出更大的努力。在日本企業(yè)，工作輪換常被廣泛地應(yīng)用，對于提高工作績效是有很大的影響。 這種職務(wù)設(shè)計的方法主要不足在于：員工實際從事的工作沒有真正得到重大改變，只是一種為了解決員工對這份專業(yè)化的單一重復(fù)性工作所產(chǎn)生的厭煩感并且能在一定范圍內(nèi)作適當(dāng)?shù)木彌_，輪換后的員工長期在幾種常規(guī)的簡單的工作之間重復(fù)交替工作，最終還是感到單調(diào)與厭煩的，但不容忽視的是此種職務(wù)設(shè)計方法給員工提供了發(fā)展技術(shù)和一個較全面地觀察以及了解整個生產(chǎn)過程的機會。 (2)工作擴大化 這是通過增加職務(wù)的工作內(nèi)容，使員工的工作變化增加，要求更多的知識和技能，從而提高員工的工作興趣。通過職務(wù)擴大化可提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低勞務(wù)成本，提高工人滿意程度，改善整個工作效率，生產(chǎn)管理也變得更加靈活。美國的諸多有名的公司都普遍用此種職務(wù)設(shè)計方法來提高工效，減低生產(chǎn)費用。工作擴大化的實質(zhì)內(nèi)容是增加每個員工應(yīng)掌握的技術(shù)種類和擴大操作工作的數(shù)目，目的在于降低對原有工作的單調(diào)感和厭煩情緒，從而提高員工對工作的滿意程度，發(fā)揮內(nèi)在熱情，但此方法沒有從根本上真正解決工人不滿的緣由，所以要真正通過職務(wù)設(shè)計解決員工的不滿與厭煩，還必須應(yīng)用現(xiàn)代的職務(wù)設(shè)計方法。 (1)工作豐富化 工作豐富化是一種縱向的擴大工作范圍，即向工作深度進軍的職務(wù)設(shè)計方法，與向工作的橫向擴展的工作擴大化的職務(wù)設(shè)計方法相比較，此種職務(wù)設(shè)計方法的擴充范圍更為廣泛，主要是由于此種方法可以集中改造工作本身的內(nèi)容，使工作內(nèi)容更加豐富化，從而使職務(wù)設(shè)計本身更富有彈性。 工作豐富化主要通過增加職務(wù)責(zé)任、工作自主權(quán)以及自我控制，滿足員工的心理的多層次需要，從而達到激勵的目的。 實現(xiàn)工作豐富化需要一定的條件，主要在以下六個方面要有所變革，才能實現(xiàn)工作豐富化。 ①責(zé)任。不僅要增加操作者生產(chǎn)的責(zé)任。而且還要使他們有責(zé)任控制產(chǎn)品質(zhì)量，并保持生產(chǎn)的計劃性、連續(xù)性和節(jié)奏性，使每一個工人都感到自己有責(zé)任完成一件完整的工作。 ②決策。給工作者更多的工作自主權(quán)，以提高他們自己在工作中的權(quán)威性和自主性。 ③反饋。把工作者所做的工作成績和效果數(shù)據(jù)及時直接地反饋給本人。 ④考核。根據(jù)工作者達到工作目標(biāo)的程度，給操作者以獎勵和報酬。 ⑤培訓(xùn)。為使員工更好地發(fā)揮潛力，就應(yīng)通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等方式使員工掌握更多的生產(chǎn)技能。 ⑥成就。通過提高工作者的責(zé)任心和決策的自主權(quán)，培養(yǎng)員工對所承擔(dān)工作的成就感。 (2)優(yōu)缺點 工作豐富化的優(yōu)點是明顯的，它與常規(guī)性單一性的其他職務(wù)設(shè)計方法相比，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。美國許多公司常采用工作豐富化及其他改革來減少離職率和缺勤率。此種職務(wù)設(shè)計方法的不足之處在于，要使工作豐富化得以實現(xiàn)，就必須使員工掌握更多的技術(shù)，企業(yè)因而會增加培訓(xùn)費，增加整修和擴充工作設(shè)備費，以及付給員工更高的勞動報酬。 (3)工作特征的再設(shè)計 這種職務(wù)設(shè)計方法主要表現(xiàn)為充分考慮個人存在的差異性。區(qū)別地對待各類人，以不同的要求把員工安排在適合于他們獨特需求、技術(shù)、能力的環(huán)境中去。因為不同的工作者對同一種工作會有根本不同的反應(yīng)，個人工作成效及其從工作中獲得滿足，取決于職務(wù)設(shè)計的方式和對個人有重要影響需求的滿足程度。 (4)條件 工作特征的再設(shè)計的基本條件是：①組織能夠使員工獲得高層次需求滿足的條件和心理狀態(tài)。②職務(wù)設(shè)計的范圍直接影響工作者需求的滿足程度和工作成果。③成長需求的存在以及在工作范圍、工作成績上起到重要的調(diào)節(jié)作用。 (5)職位輪換 職位輪換是按照事先安排好的日期，在幾個不同的職位上交換工人的職位設(shè)計方法。在職位輪換中，雇員輪流在幾種被簡化的職位上進行工作。職位輪換使工作安排更加靈活，使臟、苦、累、險的工作更容易分配，同時，也降低了工作的單調(diào)枯燥。不過，在實踐中，如果是從本來就枯燥的職位上輪換到同樣枯燥的職位，就不能達到職位輪換的預(yù)期目的。 (6)職位擴充 職位擴充是增加或擴展工作的任務(wù)，直到一個職位變成一個完整的、有意義的操作過程。職位擴充與工作簡化是正好相反的人力資源管理活動。如果一個工作被簡化了的職位只包括三種操作動作，工作擴充就會擴大操作的動作，直到這些操作動作對一個人來說，不再那么枯燥和單調(diào)。其理論基礎(chǔ)是，工作被過分簡化會使工作變得乏味，使工作的意義下降。職位擴充使工人不再僅僅完成一個職位工作的一部分，而是完成完整的整個職位的工作。贊成這一職位設(shè)計方法的人認為，職位擴充可以降低工作的乏味程度、擴展工作的責(zé)任和意義感并且增加工作的滿足感。而反對這一職位設(shè)計方法的人認為，并沒有太多證據(jù)顯示工作的動機被提高了。相反，由于增加了附加的工作任務(wù)，但沒有增加報酬，不僅沒有提高干勁，反而降低了總體的工作動機，最后降低了生產(chǎn)率。 (1)科學(xué)管理 1911年，弗里德里克泰勒（Frederick ）所概括的科學(xué)管理理論強調(diào)工作是生產(chǎn)過程。他的研究從此之后成了現(xiàn)代科學(xué)管理的基礎(chǔ)，也成了人力資源管理的基礎(chǔ)。泰勒最早在賓西法尼亞的一家鋼鐵公司的經(jīng)歷，對他形成自己關(guān)于工作過程和職位設(shè)計的思想有很大的影響。他在很年輕時就已經(jīng)被升為該公司的總工程師。他研究了生產(chǎn)過程的技術(shù)方面、個人以及雇員所組成的群體。他研究的目的是要得出管理和控制工作的普遍適宜的原則。泰勒設(shè)計職位的方法強調(diào)的是以下的內(nèi)容：①使組成職位的任務(wù)更加簡單； ② 非常專門的職位描述；③系統(tǒng)的工作程序和計劃；④嚴(yán)密的監(jiān)控。 科學(xué)管理進行職位設(shè)計的方法的核心，是把每一個職位的操作都簡化為基本的動作，并在嚴(yán)密的監(jiān)督下完成操作，這實際上是一種工作簡化。泰勒的科學(xué)管理是人類比較早對職位設(shè)計進行系統(tǒng)研究的努力。但泰勒對工作簡化的追求走向了極端，對于許多工人來說，過分簡單化的工作致使他們感到異化、不滿和挫折。人際關(guān)系運動發(fā)現(xiàn)了這些問題，并且尋找到了職位豐富化這一出路。 （2）社會技術(shù)系統(tǒng)方法 社會技術(shù)系統(tǒng)方法關(guān)注的是提高職位設(shè)計使工作的社會和技術(shù)方面緊密配合。為了達到這一目的，重要的是研究工作小組或團隊，而不是單獨的職位。在這種方法中，傳統(tǒng)的職位已經(jīng)不復(fù)存在，取而代之的是小組或團隊的任務(wù)?，F(xiàn)在每一個個人為了完成團隊的任務(wù)而被指派了一項工作，每個人的工作都是圍繞完成團隊的任務(wù)而設(shè)計的。 通過社會技術(shù)系統(tǒng)方法來重新設(shè)計工作，必須要有雇主、雇員、管理者、工會組織的通力合作。在這里，工作被按照最容易完成的方式被設(shè)計。這時，管理者關(guān)心的是企業(yè)的任務(wù)能否完成，這似乎又回到了科學(xué)管理的原則上，但這里，重要的是組成工作團隊的成員必須具備完成工作任務(wù)的資格，而且必須賦予工作團隊以管理工作過程的自主權(quán)力。 （3）人際關(guān)系 當(dāng)科學(xué)管理在實踐中被運用到極端之后，人際關(guān)