【正文】 以效益為中心 以誠信樹形象 尊敬的路宏偉執(zhí)行董事 ， 各位同仁 ： 大家好 ！ 今天 ， 召開 2020— 2020 供熱期總結(jié)表彰大會 ， 主要目 的是回顧總結(jié)工作 ， 查找分析不足 ， 并對我公司第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總體思路進行貫徹落實。剛才 ， 對先進集體和先 進個人進行了表彰 ， 公司副總謝昶 ， 檢修公司經(jīng)理王文君 ， 供熱公司經(jīng)理崔林海 ， 分別作了表態(tài)發(fā)言 ， 我完全贊同。同 時 ， 我代表公司向在座的全體同仁以及獲得表彰的先進集體 和先進個人致以崇高的敬意 ！ 你們辛苦了 ！ 下面 ， 圍繞公司 2020— 2020 供熱期工作回顧和第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總體 思路 ， 講以下三點意見。 一、 2020— 2020 供熱期工作回顧 2020— 2020 供熱期，公司全體員工齊心協(xié)力，埋頭苦干克服了煤源不足、煤價提高、資金緊張、室外溫度低于往年 等諸多困難，較好地完成了各項工作任務(wù)。 （一）發(fā)電運行工作 發(fā)電公司面對人員變動大、 3 臺 75 噸爐改造試運行、 5 號爐帶不上負(fù)荷等不利因素 ， 從公司分管副總、值長到班長 ， 身先士卒 ， 深入一線 ， 及時補位 ， 盡最大努力確保生產(chǎn)設(shè)備安全平穩(wěn)運行。在生產(chǎn)上 ， 制 定了科學(xué)嚴(yán)格的運行模式 ， 首 先嚴(yán)格控制入爐煤的粒度在規(guī)定范圍內(nèi) ； 其次控制兩臺 220 噸爐保持 80%左右的經(jīng)濟負(fù)荷 ， 在保證熱源的同時降低了煤 耗 ， 減少了磨損 ； 充分發(fā)揮四期工程的作用 ， 使 1 至 3號爐 均能保持每小時 70噸以上的出力。 通過以上措施 ， 汽標(biāo)煤耗、綜合出力、鍋爐連續(xù)運行天 數(shù)均創(chuàng)歷史最好水平。原煤量同比減少 3 萬噸 ， 非計劃停爐 次數(shù)同比減少 13 次。 （二）廠內(nèi)檢修工作 夏檢和冬季運行期間 ， 檢修公司發(fā)揚特別能吃苦、特別 能戰(zhàn)斗的優(yōu)良傳統(tǒng) ， 對影響供熱生產(chǎn)的主要設(shè)備進行了 290 項大修和技術(shù)改造 ， 完成了新建 3 臺 90 噸鍋爐及其輔助設(shè) 施的相應(yīng)配套工程。為延長兩臺 220 噸爐的連續(xù)運行周期 對兩臺 220 噸爐重點磨損部位進行了更換 ， 對易磨損部位采 取了噴涂、護瓦、耐磨澆注料等防磨措施。為降低噪音污染、 回收排汽熱能 ， 對點火旁路進行了改造。 在檢修公司及相關(guān)部門的有效管理下 ， 各項工程按計劃工期和技術(shù)要求順利完成 ， 并在冬季運行中發(fā)揮了應(yīng)有的作 用。 （三）供熱工作 供熱質(zhì)量和服務(wù)水平的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的社會形 象。供熱公司對去冬供熱不穩(wěn)定的小區(qū)、樓棟及失水嚴(yán) 重的 戶網(wǎng) ， 進行了全面的檢修、更換和改造。共計更換供熱管線 7 萬多米 ， 新增加換熱設(shè)備 11 臺， 更換水泵 21 臺。同時 ，引進北京碩人熱網(wǎng)平衡自控系統(tǒng)進行泵站自動化改造工程結(jié)束了公司熱平衡調(diào)整靠手動調(diào)節(jié)的歷史制 的技術(shù)飛躍。 同時 ， 以夏檢工作為依托 ， 以調(diào)平衡、查失水、提高檢 修服務(wù)質(zhì)量為工作重點 ， 克服低溫天數(shù)長、人員老化、臨時 性工作多等困難 ， 較好地完成了供熱檢修和服務(wù)工作。通過 開展管網(wǎng)改造及全員打擊竊水活動 ， 整個 供熱期失水量同比 減少 38 萬噸。 為保證供熱服務(wù)質(zhì)量 ， 供熱公司 實行服務(wù)部門電話告知到樓棟、單元 ， 檢修人員名片派發(fā)到供熱用戶。供熱服務(wù)中 心、供熱調(diào)度、供熱接待、公司辦公室等四個部門電話全部 向用戶公開 ， 接受用戶咨詢 ， 處理用戶投訴問題 ， 并實行供 熱服務(wù)質(zhì)量監(jiān)察制度。供熱期內(nèi)共收到報修電話 2 萬余個、 市長公開電話轉(zhuǎn)辦單 1200 份 有問必答、有報必接、有險必除 ， 及時優(yōu)質(zhì)地完成了相關(guān)工 作 ， 辦結(jié)率達到 100%。 （四）煤炭儲運和采購工作 煤炭儲運方面 ， 一方面為了增加卸煤能力 ， 新購 臵 了抓 斗卸煤機等設(shè)備 ； 另一方面 ， 克服煤源不 足、煤價提高、資 金緊張等困難 ， 積極組織煤源 ， 協(xié)調(diào)運力 ， 調(diào)配煤種。采購 工作在節(jié)省資金的同時 ， 以保證生產(chǎn)為宗旨 ， 滿足供熱生產(chǎn)需求 實現(xiàn)了供熱期結(jié)束燃煤零庫存的目標(biāo)。 （ 五 ） 熱費收繳及供熱稽查工作 公司啟動了銀行收費系統(tǒng) ， 改變了一直以來依靠收費窗 口的單一收費方式 ， 既提高了收費效率 ， 方便了用戶 ， 同時 也提升了企業(yè)形象?；椴块T克服了人員少、任務(wù)重的困難在其它部門的大力配合下 催繳、供熱稽 查任務(wù)。 （六）企業(yè)管理工作 一是更新管理理念 ， 優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置。結(jié) 合實際 ，將發(fā)展策劃部與供應(yīng)公司合并 ， 成立商務(wù)部 ， 質(zhì)監(jiān)部并入辦 公室 ， 成立生產(chǎn)部 ， 強化了綜合管理、商務(wù)管理、生產(chǎn)管理 的職能。公司在資金緊張的情況下 ， 出臺了一系列旨在提高 員工收入的政策和措施 ， 使一線骨干人員的實際收入有了較 大幅度的提高。同時提高了專工以上管理人員的工資收入水 平 ， 保證了員工隊伍穩(wěn)定。 本供熱期恰逢員工與公司簽訂的勞動合同期滿 ， 本著 “對員工負(fù)責(zé) ， 對企業(yè)負(fù)責(zé)”的原則 ， 公司抽調(diào)專 人及時與全體在崗員工續(xù)簽了無固定期限的勞動合同 ， 同時有針對性地 做好原安裝公司職工的管理和安 臵 工作。 二是調(diào)整運行模式 ， 加強生產(chǎn)科學(xué)管理。通過人員調(diào)配、 部門整合及職責(zé)劃分 ， 形成了以生產(chǎn)副總為核心的生產(chǎn)指揮 系統(tǒng)和以生產(chǎn)技術(shù)部、檢修、專工為核心的技術(shù)管理系統(tǒng)。 凡重大的運行操作、設(shè)備檢修、技術(shù)改造 ， 都由生產(chǎn)副總會 同相關(guān)專工組織例會 ， 集思廣益 ， 研究論證 ， 制訂出方案和安全保證措施 ， 使生產(chǎn)指揮有章可循 ， 避免了盲目操作、盲 目改造現(xiàn)象的發(fā)生。 三是完善規(guī)章制度 ， 強化企業(yè)管理。先后制定并實施了 《資金結(jié)算中心收款人員行為規(guī)范》、《 2020— 2020 供熱期稽 查獎勵方案》、《 2020— 2020 供熱期考核方案》、《新建工程入 網(wǎng)業(yè)務(wù)辦理流程規(guī)定》、《供熱管網(wǎng)外委工程管理辦法》、《外 雇車輛管理辦法》、《調(diào)整機構(gòu)設(shè) 臵 及相關(guān)職責(zé)通知》等一系 列規(guī)章制度 ， 使人員管理、辦事流程走上科學(xué)化、規(guī)范化的 軌道。 四是堅持安全工作常抓不懈。始終堅持“安全第一、預(yù) 防為主”的方針 ， 把安全工作放在首位 ， 抓緊抓實。通過制 定《廠用電系統(tǒng)安全保障措施》、《突發(fā)事件 （ 事故 ） 應(yīng)急預(yù) 案》等制度 ， 規(guī)范生產(chǎn)操作程序 ， 減少人為事故的發(fā)生。健 全安全網(wǎng)絡(luò) ， 形成總經(jīng)理負(fù)責(zé)、主管領(lǐng)導(dǎo)主抓、生產(chǎn)部管理、 安全員落實、 班組執(zhí)行的安全管理機制。整個供熱期 ， 堅持 每周一次由安全專工組織安全檢查 ， 認(rèn)真查找事故隱患 ， 嚴(yán)格查處違反操作規(guī)程的行為。針對 3月 6日電氣跳閘事故 ， 重新完善了《突發(fā)事件 （ 事故 ） 應(yīng)急預(yù)案》 ， 做到了事故預(yù) 想覆蓋面廣、措施具體、針對性強。由生產(chǎn)部組織發(fā)電公司、 檢修公司對預(yù)案進行定期演練 提高員工的應(yīng)急應(yīng)變處理能 力。投入資金對廠內(nèi)消防設(shè)施、消防器具進行改造和補充 更換了安全帽。 五是美化廠區(qū)環(huán)境條 件。公司克服時間緊、資金不足等困難 ， 修繕粉刷了一期廠 房外墻 ， 粉刷了車 間和休息室墻壁 ， 員工工作環(huán)境得到了改 善。 二、存在問題 回顧過去一個供熱期的工作 3個大方面 具體 9 個問題 （一） 廠內(nèi)生產(chǎn)管理方面 一是 5 號爐負(fù)荷帶不上去 已久 ， 至今沒有拿出切實可行的解決辦法。在影響經(jīng)濟運行 的同時 ， 對布袋除塵器損害極大。發(fā)電公司、檢修公司及生 產(chǎn)部相關(guān)人員要進一步加強調(diào)查研究 ， 盡早解決這一問題。 同時 ， 要把解決 5 號爐對煤種適應(yīng)性不強作為一個重要課題 認(rèn)真研究解決。 二是對經(jīng)濟指標(biāo)缺乏應(yīng)有的重視。長期以來 ， 技術(shù)管理 人員普遍存在“重視運行參數(shù) ， 輕視經(jīng)濟指標(biāo)”的思想 ， 錯誤 地認(rèn)為運行參數(shù)好就等同于經(jīng)濟指標(biāo)好。實際上 ， 運行參數(shù) 僅能體現(xiàn)生產(chǎn)質(zhì)量的好壞 ， 并不能體現(xiàn)運行是否經(jīng)濟。因 此 今后公司管理人員和技術(shù)人員要切實轉(zhuǎn)變觀念 ， 主動學(xué)習(xí)并 真正理解經(jīng)濟指標(biāo)的概念 ， 身體力行地自覺運用經(jīng)濟指標(biāo)指 導(dǎo)生產(chǎn)。 三是一線人員技術(shù)水平參差不齊 。 部分人員工作責(zé)任心 較差。近幾年 ， 隨著部分主要崗位的技術(shù)骨干流失 ， 生產(chǎn)一 線出現(xiàn)技術(shù)人員斷檔現(xiàn)象 ， 臨時補充的人員不論技術(shù)還是經(jīng) 驗都有欠缺 ， 僅能完成簡單的運行操作 ， 不能勝任經(jīng)濟調(diào)整、 異常突發(fā)故 障處理等較復(fù)雜的技術(shù)工作。同時 ， 有相當(dāng)一部 分員工責(zé)任心較差 ， 工作缺乏主動性。 （ 二 ） 廠外供熱方面 一是失水量過大。幾年來 ， 雖然公司進行了大規(guī)模的供 熱管網(wǎng)改造工作 ， 采取了集中打擊竊水等一系列措施 ， 整個 供熱期的失水量較上年同期減少了 38 萬噸 ， 但與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 和兄弟單位相比 ， 仍然存在一定差距。失水量大對供熱生產(chǎn) 的經(jīng)濟性影響極大 ， 供熱公司應(yīng)該從技術(shù)和管理兩方面盡快 制定出解決措施。 二是人員年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)不夠合理。從長遠看 ， 供熱公 司沒有形成良好的人員梯隊機制 ， 后勁不足。現(xiàn)有部 分人員 對工作適應(yīng)性差 ， 技術(shù)及能力上的提高程度有限 ， 造成工作 完成不及時或質(zhì)量不高。 三是工資拉開檔次不夠 ， 沒有真正體現(xiàn)多勞多得。究其 原因 ， 是服務(wù)中心為了工作進度的需要 ， 只能在任務(wù)分配時 將大多數(shù)工作分給相對“能干”的員工 ， 而分配給能力較差員 工的工作量相對較少。但是體現(xiàn)在工資上 ， 只能按工種核定 工 資， 結(jié)果形成“干的活不一樣 ， 薪酬卻一樣” ， 造成事實上 的分配不公。 （ 三 ） 企業(yè)管理方面 一是缺少激勵機制。目前公司同崗?fù)甑姆峙潴w制與實 際情況相比存在滯后問題。相同的崗位 ， 由于人員能力 水平 和責(zé)任心不同 ， 工作中的付出必然不同。另外 ， 還存在著“同 崗不同酬”的現(xiàn)象。長此以往 ， 會挫傷員工的工作積極性。 下一步 ， 公司將根據(jù)實際情況采取不同方式逐步解決這一問 題。 二是部分員工缺乏主人翁意識。目前 ， 公司有相當(dāng)一部 分員工對公司抱有抵觸情緒 ， 怨氣很重 ， 缺乏或根本就沒有 “愛廠如家”的意識。對事關(guān)公司利益但與自己無關(guān)的事不 聞不問。這既有員工個人的原因 ， 也有公司管理方面的原因。 對此 ， 公司將因勢利導(dǎo) ， 逐步采取相關(guān)措施 ， 引導(dǎo)員工增強 主人翁意識。 三是部分技術(shù)人員和管理人員能力不強。 公司改制以 來 ， 流失了部分技術(shù)人員和管理人員 ， 現(xiàn)有人員在一定程度 上欠缺解決突發(fā)問題、復(fù)雜問題的能力 ， 這也是制約企業(yè)發(fā) 展的重要瓶頸之一。今后 ， 公司將創(chuàng)造條件 ， 鼓勵支持相關(guān) 人員通過培訓(xùn)或自學(xué)等方式提高素質(zhì)能力 ， 更好地適應(yīng)工作 需要。對于上述問題 ， 各位高管和相關(guān)部門要高度重視 ， 認(rèn)真 研究并加以解決。 以上是過去一個供熱期工作中存在的主要問題 ， 還有一 些問題 ， 在有關(guān)公司第二個五年發(fā)展規(guī)劃的 總體思路中 再 具體說明。 三、第二個五年發(fā)展規(guī)劃的總體思路 公司改制后 ， 經(jīng)過第一個五年的實踐 和積累 ， 包括理順 人員機構(gòu)、完善設(shè)備管網(wǎng)、規(guī)范生產(chǎn)收費等一系列工作 ， 日 常各項工作基本步入正軌。目前 ， 社會地位穩(wěn)健提升 ， 內(nèi)外關(guān)系逐步理 ， 經(jīng)營管理整體框架 全面形成。 過去的五年已然過去 ， 第二個五 年已經(jīng)到來。時不我待 怎樣開好頭、起好步未來 五年總體工作思路的時候 ， 努力