【正文】 國(guó)家職業(yè)技能鑒定培訓(xùn)教程高級(jí)客戶管理師 國(guó)家職業(yè)資格一級(jí) 技能知識(shí) 廣東省職業(yè)技能鑒定中心 組織編寫葉衛(wèi)東 顏瑤章 張潤(rùn)琴等 編寫 林啟德、張士澤等主審第一章 客戶服務(wù)策劃 4第一節(jié)　戰(zhàn)略分析 4一、客戶服務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 　無論制造還是渠道，供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)都不能低估“服務(wù)”所帶來的戰(zhàn)略性的盈利和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通常，企業(yè)更加關(guān)注的是產(chǎn)品。他們非常重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量，但對(duì)售前和售后服務(wù)卻沒有給與足夠的重視，甚至，把它們看作是一種無效的成本。他們關(guān)注的焦點(diǎn)主要有(1)多大的成本；(2)服務(wù)清單上的價(jià)格。希望服務(wù)能夠帶來直接的盈利。這一觀念與做法只能帶來短期的效益，結(jié)果是趕跑了客戶。 4二、實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的方法 6三、實(shí)現(xiàn)差異化服務(wù)戰(zhàn)略的方法 6（一）如何建立差異化服務(wù)戰(zhàn)略 6四、服務(wù)市場(chǎng)定位的必要性 9五、服務(wù)市場(chǎng)定位的含義 10六、服務(wù)市場(chǎng)定位的步驟 11七、服務(wù)市場(chǎng)定位的方法 11八、服務(wù)市場(chǎng)定位戰(zhàn)略 12九、服務(wù)市場(chǎng)定位的目標(biāo) 13十、服務(wù)市場(chǎng)定位的具體方法 14第二節(jié) 客戶服務(wù)體系 15一、客戶服務(wù)體系的建立與強(qiáng)化 樹立“以客戶為中心”的服務(wù)理念，從抓好客戶投訴處理工作入手，建立健全規(guī)范化、制度化、常規(guī)化的客戶服務(wù)體系，既是鞏固企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)的需要，又是企業(yè)客戶服務(wù)工作可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要?？蛻舴?wù)體系的建立，主要從以上幾方面入手。 15二、建立客戶服務(wù)體系應(yīng)明確的問題 16三、客戶服務(wù)信息管理的職責(zé) 17四、客戶服務(wù)關(guān)系管理的職責(zé) 17五、客戶服務(wù)質(zhì)量管理的職責(zé) 18六、客戶投訴管理的職責(zé) 19七、服務(wù)流程包含的主要部分 20八、服務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的主要因素 21九、服務(wù)流程優(yōu)化的方法 21十、服務(wù)流程優(yōu)化的程序 22第二章 客戶服務(wù)提供 23第一節(jié) 客戶服務(wù)危機(jī)管理 23一、什么是危機(jī)管理 23二、客戶服務(wù)中危機(jī)信息的識(shí)別 23三、企業(yè)需關(guān)注的危機(jī)預(yù)警問題 24四、危機(jī)管理機(jī)構(gòu)的組建重點(diǎn) 24五、危機(jī)處理的策略 24六、危機(jī)處理的5S原則 25七、危機(jī)處理的三個(gè)階段 25八、重大投訴的識(shí)別關(guān)鍵點(diǎn) 25九、處理重大投訴的原則 26十、企業(yè)向消費(fèi)者道歉技巧 26十一、群體性投訴應(yīng)注意的問題 27十二、客服團(tuán)隊(duì)沖突的常見類型 27十三、危機(jī)管理的媒體策略 28第二節(jié) 客戶服務(wù)項(xiàng)目管理 28一、項(xiàng)目管理的概念 28二、項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 30三、項(xiàng)目管理實(shí)施的過程 31四、掌握項(xiàng)目的基本要素 32五、正確處理項(xiàng)目管理與客戶的關(guān)系 32第三章 客戶服務(wù)控制 34第一節(jié) 客戶服務(wù)績(jī)效控制 34一、客戶服務(wù)績(jī)效管理的含義 34二、客戶服務(wù)績(jī)效管理的流程 35三、客戶服務(wù)績(jī)效管理實(shí)施的原則 37四、客戶服務(wù)績(jī)效管理實(shí)施中的存在問題 38五、客戶服務(wù)績(jī)效評(píng)估的含義與作用 40六、客戶服務(wù)績(jī)效評(píng)估的分類 41七、影響客戶服務(wù)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的主要因素 41八、客戶服務(wù)績(jī)效評(píng)估的主要方法 42九、客戶服務(wù)績(jī)效評(píng)估方法運(yùn)用中應(yīng)注意的問題 43十、客戶服務(wù)績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ) 45十一、客戶服務(wù)績(jī)效評(píng)估的反饋 46第二節(jié) 人力資源管理控制 47一、人力資源的管理規(guī)劃程序 47二、客戶服務(wù)管理人才的激勵(lì)機(jī)制 49三、客戶服務(wù)人才激勵(lì)的作用 51四、激勵(lì)的原則 51五、激勵(lì)的常見方法 52六、獲得理想激勵(lì)效果需了解下屬的心理需求 53七、人力資源管理的內(nèi)容 54八、團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)的原則 55第四章 客戶服務(wù)改進(jìn) 55第一節(jié) 客戶服務(wù)創(chuàng)新 55一、客戶服務(wù)的管理理念 56二、客戶服務(wù)管理體系的變革 56三、客戶服務(wù)管理的精髓 57四、提供高的客戶讓渡價(jià)值 57　　五、客戶服務(wù)的分級(jí) 59六、核心客戶的管理 60七、大客戶的服務(wù)管理 61八、提高大客戶忠誠(chéng)的策略 61九、預(yù)防客戶流失的管理 64十、客戶關(guān)系的建立 66十一、客戶的維護(hù) 67十二、客戶的挽留 69十三、CRM的概念 70十四、CRM的價(jià)值 71十五、CRM的分類 72十六、CRM的內(nèi)容 72十七、CRM的實(shí)施 74第二節(jié) 客戶服務(wù)持續(xù) 77一、客戶服務(wù)流程的優(yōu)化 77二、客戶服務(wù)資源的整合 77三、客戶服務(wù)品牌的建立 78四、呼叫中心的建設(shè) 80五、呼叫中心的管理 81六、客戶關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理 83七、對(duì)客戶的信用管理 84八、E時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)客戶服務(wù) 85第一章 客戶服務(wù)策劃第一節(jié)　戰(zhàn)略分析一、客戶服務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)　無論制造還是渠道，供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)都不能低估“服務(wù)”所帶來的戰(zhàn)略性的盈利和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通常，企業(yè)更加關(guān)注的是產(chǎn)品。他們非常重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量，但對(duì)售前和售后服務(wù)卻沒有給與足夠的重視，甚至，把它們看作是一種無效的成本。他們關(guān)注的焦點(diǎn)主要有(1)多大的成本；(2)服務(wù)清單上的價(jià)格。希望服務(wù)能夠帶來直接的盈利。這一觀念與做法只能帶來短期的效益，結(jié)果是趕跑了客戶。　　“服務(wù)”的戰(zhàn)略性價(jià)值在于提高客戶的忠誠(chéng)度，包括：(1)新的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；(2)新的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)；(3)新的成本優(yōu)勢(shì)。（一）服務(wù)的戰(zhàn)略性應(yīng)用　　提高銷售量能夠擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，但只有提供有效的服務(wù)才能幫助企業(yè)提升戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)地位，幸免于陷入同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格戰(zhàn)的泥沼。下面讓我們來分析一個(gè)醫(yī)療用品供應(yīng)商的案例?！　∵@家企業(yè)向客戶提供包括訂單、庫(kù)存管理和產(chǎn)品配送的一條龍服務(wù)，一種早期的VMI系統(tǒng)。這一服務(wù)不僅提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，更重要的是加強(qiáng)了與客戶之間的長(zhǎng)期合作關(guān)系。　　過去，這家醫(yī)療用品企業(yè)以價(jià)格策略向醫(yī)院采購(gòu)人員銷售商品。它與醫(yī)院的高層管理者的溝通非常有限。然而，對(duì)于新服務(wù)來說，對(duì)醫(yī)院成本和運(yùn)作具有重大影響。因此，企業(yè)高層管理者必須與醫(yī)院的高層決策者在服務(wù)開發(fā)和銷售流程方面有更廣泛的對(duì)話。這樣，相互信任的CEOtoCEO關(guān)系自然就形成了。　　更重要的是，一旦確定了新的服務(wù)，就有效地對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置了壁壘，他們很難再與醫(yī)院的高層建立同樣的關(guān)系。簡(jiǎn)單地銷售更多地商品永遠(yuǎn)達(dá)不到這種戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。　　在開發(fā)新服務(wù)的過程中，提出了一個(gè)問題，就是是否應(yīng)該通過新系統(tǒng)分銷競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。可以預(yù)見得到，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)持反對(duì)態(tài)度，但是醫(yī)院的CEO們會(huì)要求他們這么做，不然的話他們就會(huì)丟掉這單生意。有趣的是，企業(yè)自己的產(chǎn)品經(jīng)理也強(qiáng)烈地反對(duì)使用新系統(tǒng)分銷競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品。他們認(rèn)為，新服務(wù)應(yīng)該用來推動(dòng)他們自己的產(chǎn)品銷售?！　∪欢髽I(yè)的CEO不考慮產(chǎn)品經(jīng)理的反對(duì)意見。這不失為一種明智之舉。他明白企業(yè)與醫(yī)院CEO所建立的新的戰(zhàn)略合作關(guān)系會(huì)為醫(yī)院創(chuàng)造新的價(jià)值，加深客戶理解和信任。他明白，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這將會(huì)使企業(yè)成為最后的勝出者。事實(shí)上，這很快就取得了意想不到的效果?！　≡谔峁┓?wù)的同時(shí)，企業(yè)被安排在醫(yī)院內(nèi)部的作業(yè)人員與主要包括醫(yī)生和護(hù)士在內(nèi)的醫(yī)院工作人員形成了緊密、日常的工作關(guān)系。事實(shí)證明，這些醫(yī)生和護(hù)士在產(chǎn)品的選擇中起到非常重要的作用。這樣，在對(duì)客戶理解和信任的基礎(chǔ)上，自然就對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的滲透形成了障礙。結(jié)果，銷售增長(zhǎng)了35%，甚至是最難滲透的客戶市場(chǎng)都取得了突破?！　⌒碌腣MI服務(wù)為醫(yī)院和醫(yī)療用品供應(yīng)企業(yè)雙方都帶來了重大的成本節(jié)約。對(duì)于前者來說，這是意料中的，但對(duì)后者來說，這無疑是一個(gè)驚喜。對(duì)于醫(yī)院用品供應(yīng)企業(yè)來說，他們意想不到的成本效益主要來自三方面?！　∈紫龋瑴p低了配送成本。以前，為了滿足客戶不規(guī)則的需求，該公司平均每天向一個(gè)醫(yī)院客戶的遞送大約達(dá)6次，而其中又包括幾次都是不賺錢的銷售。第二，該公司能夠穩(wěn)定醫(yī)院客戶的定購(gòu)模式，進(jìn)而能夠極大地改善工廠生產(chǎn)排程和配送中心的效率。第三，由于該企業(yè)獲得了對(duì)醫(yī)院內(nèi)部庫(kù)存點(diǎn)的控制，它能夠向醫(yī)院的各藥房交叉供貨，合理分配產(chǎn)品供給。這使他們能夠極大地削減安全庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)重大成本節(jié)約。（二）客戶服務(wù)的戰(zhàn)略性管理　　通過提供合理服務(wù)以提高產(chǎn)品銷售已經(jīng)獲得企業(yè)的共識(shí)。更關(guān)鍵的是如何發(fā)揮客戶服務(wù)的戰(zhàn)略性作用。以下是進(jìn)一步挖掘客戶服務(wù)潛能以及客戶服務(wù)管理戰(zhàn)略性的基本要素。1．相關(guān)服務(wù)能夠改變一個(gè)企業(yè)的基本戰(zhàn)略定位。這對(duì)于生產(chǎn)商品化產(chǎn)品的企業(yè)來說尤其重要。對(duì)服務(wù)做出周密的設(shè)計(jì)，產(chǎn)品經(jīng)理能夠把客戶的決策流程向上游拉近。這就使他們能夠?qū)︻櫩偷漠a(chǎn)品選擇產(chǎn)生重大的影響。某些服務(wù)，例如VMI，使一個(gè)企業(yè)能夠有效地把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擋在它的客戶大門之外。該醫(yī)院企業(yè)的例子就證明了這一點(diǎn)。有意思的是，在這一過程中，新服務(wù)所造成的改變?cè)酱?，效果也隨著增大。 2．產(chǎn)品經(jīng)理可以利用相關(guān)的服務(wù)推動(dòng)客戶的業(yè)務(wù)變革，開辟新的價(jià)值源泉。例如，該醫(yī)療用品供應(yīng)企業(yè)推出VMI服務(wù)后，利用配送服務(wù)支持醫(yī)院的分布式的門診網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，共同拓展業(yè)務(wù)。 3．把相關(guān)服務(wù)與企業(yè)的客戶規(guī)劃和客戶管理流程進(jìn)行集成非常重要。對(duì)于某些服務(wù)來說，服務(wù)自身的性質(zhì)有助于與客戶的管理者建立起關(guān)系和信任。一旦形成這種信任關(guān)系，他們自然就會(huì)影響到客戶的產(chǎn)品選擇。 4．要警惕不要把服務(wù)的開發(fā)和供應(yīng)簡(jiǎn)單地當(dāng)作又一個(gè)利潤(rùn)中心，而要以更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更具戰(zhàn)略性、競(jìng)爭(zhēng)性的視角來看待服務(wù)。 5．供應(yīng)商還必須要準(zhǔn)備好向那些不“適合”接受他們所提供的服務(wù)的企業(yè)(例如，地理位置的因素)客戶說“不”，即便他們是你的優(yōu)質(zhì)顧客。 6．通常，相關(guān)服務(wù)的成本不會(huì)導(dǎo)致總成本的增加。拿上文所舉的醫(yī)院用品供應(yīng)商的例子來說，雖然由于提供VMI服務(wù)，增加了成本，但是這些成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及VMI在產(chǎn)品交付、物流、生產(chǎn)排程、安全庫(kù)存等領(lǐng)域帶來的成本節(jié)省。并且，除此之外，VMI系統(tǒng)還幫助增加了銷售?！　∽鳛橐粋€(gè)產(chǎn)品經(jīng)理來說，相關(guān)客戶服務(wù)必須是他們要考慮的一個(gè)重要因素。運(yùn)用的好，他們就能夠提供高效、持久的客戶戰(zhàn)略管理，并能夠獲得成本節(jié)約優(yōu)勢(shì)。不僅如此，他們還能夠帶來產(chǎn)品銷售的大幅增長(zhǎng)。二、實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的方法戰(zhàn)略的基本特點(diǎn)是突出產(chǎn)品為客戶所看重的某一方面的特定功能，力求在為客戶所重視的產(chǎn)品性能的某一方面獨(dú)樹一幟，以便增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施差異化戰(zhàn)略需要支付額外的成本，這種成本有時(shí)很昂貴。要想獲取有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異，便必須增加成本，以追加成本為代價(jià)。判斷差異化戰(zhàn)略成敗的標(biāo)志之一是實(shí)現(xiàn)差異化所增加的收入是否超過為此而追加的成本。實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須通過降低不影響產(chǎn)品性能的成本，力圖保持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相近的成本，使企業(yè)能夠以較低的成本維持產(chǎn)品的差異性。不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實(shí)施過程中需要考慮的重點(diǎn)問題。如何利用成本戰(zhàn)略為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，也是成本管理的重要內(nèi)容，構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容。降低成本的根本途徑是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。日本學(xué)者清水的論述較為清楚地反映出了這種觀點(diǎn)的思路，他認(rèn)為，企業(yè)存在兩種成本結(jié)構(gòu)的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)；（2）已經(jīng)使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)。前者主要是由于眾多的非效率因素存在，故一般通過“技術(shù)選擇”來降低成本；對(duì)于已經(jīng)達(dá)到成本最低化的成本結(jié)構(gòu)，其成本的進(jìn)一步降低僅僅依靠現(xiàn)有的技術(shù)則無能為力，因而還必須借助于知識(shí)創(chuàng)造或者說是技術(shù)革新來求得成本降低。為選擇達(dá)成目標(biāo)成本的技術(shù)與投入的最優(yōu)組合，應(yīng)根據(jù)需要伴隨著成本降低的技術(shù)。從成本管理的角度看，成本管理存在一個(gè)目標(biāo)體系，這個(gè)體系包含三個(gè)層次：第一，降低成本。其中又分以生產(chǎn)過程、業(yè)務(wù)進(jìn)行過程為焦點(diǎn)的成本降低措施和以企業(yè)為焦點(diǎn)，以改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為措施的成本降低。第二，利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格之間的相互關(guān)系，配合企業(yè)盡可能獲取最大利潤(rùn)，包括通過節(jié)約稀缺資源增加產(chǎn)量。第三，通過成本管理配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施，通過獲取成本優(yōu)勢(shì)幫助企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。三個(gè)層次之間的主要差別在于考慮成本問題的視角不同。第一層次以企業(yè)內(nèi)部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業(yè)內(nèi)部為主要視角，考慮到成本質(zhì)量 數(shù)量、價(jià)格、供求等相關(guān)因素之間的關(guān)系，以利潤(rùn)為取向；第三層次以企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)的相互關(guān)系為視角，以企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為重點(diǎn)。在這三個(gè)目標(biāo)層次中，都貫穿著降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性。三、實(shí)現(xiàn)差異化服務(wù)戰(zhàn)略的方法（一）如何建立差異化服務(wù)戰(zhàn)略隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的產(chǎn)品、服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)手段越來越同質(zhì)化，固有客戶群體的購(gòu)買形式、購(gòu)買特點(diǎn)、購(gòu)買心理及所在產(chǎn)業(yè)環(huán)境受到前所未有的沖擊，客戶接受服務(wù)的意識(shí)越來越強(qiáng)，對(duì)服務(wù)的要求也越來越高，已有的傳統(tǒng)營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷模式、營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷構(gòu)成元素及營(yíng)銷管理方式均隨之發(fā)生極大的變化，并順應(yīng)其變革更新，突出的表現(xiàn)就在于企業(yè)不僅僅需要保持滿足客戶的良好服務(wù)態(tài)度，還要求保證處理問題的及時(shí)性和有效性。這意味著企業(yè)不僅要提供代表良好形象的服務(wù)窗口，而且還需要整合企業(yè)內(nèi)部資源，提供可靠的支撐，保證企業(yè)信譽(yù)和服務(wù)質(zhì)量，才能有效的獲得客戶滿意度?！　?duì)多數(shù)企業(yè)而言，客戶最為關(guān)心的是：能夠在自己想要購(gòu)買的場(chǎng)所隨時(shí)可以購(gòu)買、享受到同樣品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。然而除了一些基本的要求外，不同地區(qū)、不同目標(biāo)市場(chǎng)客戶在產(chǎn)品使用、售后服務(wù)等方面可能有著迥然不同的需求，特別是在區(qū)域文化差異性較大的市場(chǎng)，這種對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的差異性尤為突出。正因?yàn)槿绱?，企業(yè)在制定客戶服務(wù)戰(zhàn)略時(shí)必須考慮到客戶的差異性，也只有在這些差異性的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、不同的客戶對(duì)象，根據(jù)所處的環(huán)境、自身的目標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況等因素，企業(yè)才能制定出成功的客戶服務(wù)戰(zhàn)略，由此以客戶為導(dǎo)向的全新營(yíng)銷模式——差異化服務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生。 （二）什么是差異化服務(wù)戰(zhàn)略 　　差異化服務(wù)戰(zhàn)略在內(nèi)涵上主要包括由以下幾個(gè)方面營(yíng)銷革新觀點(diǎn)： 　　在營(yíng)銷戰(zhàn)略構(gòu)成上，將形象營(yíng)銷、概念營(yíng)銷、關(guān)系營(yíng)銷、服務(wù)營(yíng)銷、信息營(yíng)銷等營(yíng)銷模式融為一體。 　　在管理模式上，是自外而內(nèi)的平行溝通與自上而下的短平垂直管理相結(jié)合的互動(dòng)式管理模式?！　　≡趫?zhí)行運(yùn)作上，實(shí)行