【正文】 第一講 建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（上）前 言【案例1】引子案例一：在中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大背景下，某企業(yè)以每年30%～50%的速度快速增長(zhǎng)，員工人數(shù)也增至1000多人，當(dāng)該企業(yè)的老板將注意力由市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)向企業(yè)的人員管理時(shí)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的員工并非企業(yè)真正需要的人才，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資源配置。引子案例二：某企業(yè)在人員招聘時(shí)無(wú)嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)，而是由公司的高層決策者拍板決定，至于所選員工是否能勝任，則在工作中去衡量，如果可以則繼續(xù)留用，否則便被辭退。建立一個(gè)完整的招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊(duì)伍；第二步就是要開(kāi)發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步構(gòu)建人才測(cè)評(píng)體系和評(píng)價(jià)中心，是整個(gè)招聘過(guò)程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強(qiáng)化選人、育人和留人。這四步是企業(yè)選人、用人的完整過(guò)程，是推動(dòng)員工將能力轉(zhuǎn)變成績(jī)效的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程。在招聘選人過(guò)程中最關(guān)鍵的是人才的測(cè)評(píng)。人才的測(cè)評(píng)是一個(gè)技術(shù)體系，從面試的內(nèi)容到崗位勝任力的評(píng)估，再到人員核心優(yōu)勢(shì)的識(shí)別都需要一系列的指標(biāo)，也就是說(shuō)在對(duì)某個(gè)人進(jìn)行考察時(shí)，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些緯度、運(yùn)用哪些方法、如何進(jìn)行發(fā)展性的預(yù)測(cè)以及適配性的分析和差異性的分析，最終做出用人的決策。建立有效的招聘體系的第一步是要建立標(biāo)準(zhǔn)的體系，那么在企業(yè)進(jìn)行人員選擇時(shí)，首先要符合企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這就要先明確企業(yè)的核心價(jià)值觀和企業(yè)精神。一、“選人”中問(wèn)題的提出——選人過(guò)程都有哪些“陷阱”？近幾年就業(yè)問(wèn)題日益突出，在每年的招聘會(huì)上，場(chǎng)面都極其火爆，這也都成為眾多新聞媒體報(bào)道的重點(diǎn)。這體現(xiàn)了人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，但同時(shí)也為企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了兩個(gè)難題：（1）通過(guò)何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇招聘渠道？（2）運(yùn)用什么樣的招聘方法和技術(shù)將合適的人才招聘到企業(yè)當(dāng)中，并分配適當(dāng)?shù)膷徫?？我?guó)目前普遍存在的一個(gè)問(wèn)題是人才與企業(yè)需求是錯(cuò)位的，即人才找不到合適的企業(yè)，企業(yè)又招不到合適的人才，因此企業(yè)在招聘時(shí)要制定出行之有效的招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更加高效。一家管理咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示，中國(guó)60%的企業(yè)都面臨著人才短缺問(wèn)題，因此從企業(yè)老板到各級(jí)管理者再到人力資源總監(jiān)，經(jīng)常為招不到合適的人才而勞神費(fèi)心，甚至因此影響到企業(yè)正常的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。通過(guò)以下案例來(lái)揭示招聘過(guò)程中存在哪些問(wèn)題和陷阱：【案例2】某房地產(chǎn)投資集團(tuán)由于缺少合適的項(xiàng)目經(jīng)理，而導(dǎo)致項(xiàng)目延期，為企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的損失，該集團(tuán)的李老板甚是苦惱，便加大對(duì)人才招聘的力度，最終在人力資源總監(jiān)的配合下通過(guò)各種渠道招聘到了一個(gè)具有成功的房地產(chǎn)項(xiàng)目操盤(pán)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目總經(jīng)理胡立。當(dāng)時(shí)聘任胡立的主要原因是認(rèn)為其解決實(shí)際問(wèn)題的能力強(qiáng)并且有成功的個(gè)案，非常適合企業(yè)目前所處的階段。胡立一到崗就深入工程項(xiàng)目中去了解情況，以最快的速度摸清了項(xiàng)目中存在的問(wèn)題并且提出解決方案，促使項(xiàng)目方加大工作力度，加工加點(diǎn)終于在交房前一周完工。胡立于緊急情況下力挽狂瀾勝利完全工程任務(wù)，得到了李老板的賞識(shí)，李老板決定重任他。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔(dān)任總經(jīng)理，接下來(lái)就是確立集團(tuán)總部與房地產(chǎn)公司的管理模式問(wèn)題及授權(quán)分權(quán)問(wèn)題，公司決定工程項(xiàng)目招投標(biāo)的財(cái)務(wù)控制權(quán)不給予下放，仍然由公司總部控制。房地產(chǎn)公司的人事和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部分派。胡立顯然對(duì)集團(tuán)的做法不滿，開(kāi)始消極怠工。以人力資源部不放權(quán)，招不到合適的工程管理人員為由使整個(gè)工程的業(yè)務(wù)處于停滯狀態(tài)。李老板漸漸地察覺(jué)到了這個(gè)苗頭，他本想多觀察一下胡立的表現(xiàn)之后會(huì)漸漸地分權(quán)的，因此剛剛合作確定不能全部放權(quán)。接下來(lái)三個(gè)月，胡立都是在鬧情緒，沒(méi)有投入工作，讓企業(yè)付出了工程項(xiàng)目三個(gè)月停滯的代價(jià)、期間的人工成本等各種損失不可估量。并且他知道在這里干不長(zhǎng)了還拉幫結(jié)派攻擊其他管理人員，嚴(yán)重地破壞了公司高層管理團(tuán)隊(duì)的工作氛圍。在這種情況下公司做出了解聘胡立的決定。案例引發(fā)的思考：這是一個(gè)中高級(jí)管理人員選拔的失敗案例，李老板在招聘胡立是存在什么樣的問(wèn)題？在選拔人才是究竟應(yīng)該考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來(lái)考察才是正確的？案例解讀：招聘過(guò)程中存在的四個(gè)問(wèn)題（一）在招聘選人的時(shí)候經(jīng)常犯的第一個(gè)錯(cuò)誤就是沒(méi)有科學(xué)的選人思想、原則和標(biāo)準(zhǔn)。 （二）沒(méi)有全面的考察人才。在選人的過(guò)程往往只看中個(gè)人的能力，只要能夠勝任公司的職位，便招進(jìn)公司，而沒(méi)有對(duì)此人的道德品質(zhì)、職業(yè)人格進(jìn)行考察。目前多數(shù)企業(yè)在招聘的過(guò)程中，不僅缺乏這方面的認(rèn)識(shí)，也缺乏考察這方面的方法，也尚未建立和運(yùn)用職位的勝任素質(zhì)模型。職位的勝任素質(zhì)模型，只要用來(lái)衡量某個(gè)崗位需要什么樣的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。以上的案例中，李老板在選擇胡立時(shí)只考察了其具備的能力，而沒(méi)有考察其道德品質(zhì)、職業(yè)人格、加盟公司的核心的動(dòng)機(jī)以及個(gè)人的需求。胡立在加入該公司時(shí)看中的可能不是表面的年薪，而是公司最終的財(cái)務(wù)控制權(quán)，而這一點(diǎn)是企業(yè)在招聘時(shí)沒(méi)有考慮的，因此企業(yè)只能為這一疏忽行為買單。（三）沒(méi)有嚴(yán)密地招聘流程，或者是沒(méi)有嚴(yán)格的遵行招聘的流程。在企業(yè)決定錄用某人員之前，一定要做背景調(diào)查。在以上案例中，李老板在錄用胡立之前并未對(duì)其做任何的背景調(diào)查。在招聘面試過(guò)程中，尤其是招聘中高級(jí)管理人員做個(gè)人背景調(diào)查是不可或缺的。 培養(yǎng)周期過(guò)短，職業(yè)規(guī)劃做得不夠【案例3】某集團(tuán)下屬物業(yè)公司在熟人的介紹下敲定了總經(jīng)理人選，但是該公司的人力資源總監(jiān)本著職業(yè)的態(tài)度對(duì)此人選做了40分鐘的行為面試，面試完之后，這位人力資源總監(jiān)得出兩個(gè)結(jié)論：一是他的能力能夠勝任物業(yè)公司總經(jīng)理的崗位，二是這個(gè)人的道德水平一般。這位人力資源總監(jiān)的結(jié)論是在經(jīng)驗(yàn)積淀和歸類的基礎(chǔ)上得出的。此結(jié)論引起了集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)層的注意，按照招聘程序?qū)Υ撕蜻x人進(jìn)行背景調(diào)查。調(diào)查的過(guò)程主要是向其原來(lái)的工作單位人力資源總監(jiān)咨詢。得到的結(jié)果是：此人很有能力，在其在本單位工作的三年期間，為本公司建立了管理的標(biāo)準(zhǔn)體系、制度和機(jī)制。但同時(shí)，其在物質(zhì)上的要求日益膨脹，當(dāng)他提的最后一個(gè)物質(zhì)上的需求被老板拒絕的第二天便提交辭呈，第三天就讓他的七個(gè)直接下級(jí)（七個(gè)部門的負(fù)責(zé)人）在不通知公司的情況下在一個(gè)小時(shí)內(nèi)集體辭職。他的這一行為使公司管理陷入癱瘓狀態(tài)。在這樣的調(diào)查結(jié)果下，該公司為了避免以后此人對(duì)公司的不利影響便沒(méi)有錄用他。（四）缺乏道德品質(zhì)測(cè)評(píng)體系。如何衡量一個(gè)人的道德品質(zhì)、性格特質(zhì)；如何分析某人身上所具有的屬性是否與崗位的屬性相匹配，其價(jià)值觀是否與企業(yè)的價(jià)值觀一致；以及如何預(yù)測(cè)其發(fā)展?jié)摿?，這幾方面在實(shí)際工作中很難衡量，但對(duì)于招聘工作極為重要。這是人力資源管理工作中最大的一個(gè)困惑。因此，在招聘選人工作中如何開(kāi)發(fā)這種測(cè)評(píng)的技術(shù)工具和方法便成為一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的工作和任務(wù)。人力資源管理是個(gè)泊來(lái)品，是上世紀(jì)90年代從美國(guó)引進(jìn)中國(guó)的，是把人作為一種資源來(lái)開(kāi)發(fā)和利用，關(guān)注員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。而在中國(guó)本土企業(yè)真正意義上的人力資源管理，也就是七八年的時(shí)間，人力招聘選拔工作仍將是任重而道遠(yuǎn)的。第二講 建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（下）二、對(duì)選人工作重要性、風(fēng)險(xiǎn)性的全面認(rèn)識(shí)（一）選人工作的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性人才引進(jìn)，已經(jīng)成了快速增長(zhǎng)型的中國(guó)企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，直接關(guān)乎企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。如果企業(yè)的招聘選人沒(méi)有在戰(zhàn)略層面上運(yùn)作，那么選人會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多風(fēng)險(xiǎn)。人選錯(cuò)了，后續(xù)的工作就都錯(cuò)了，損失成本是不可估量的。比如某員工在進(jìn)入企業(yè)短期內(nèi)便離職，其留下工作很難在短期內(nèi)就有人接手，這會(huì)造成生產(chǎn)效率的下降。此外，員工的離職也有可能會(huì)帶走公司的核心機(jī)密，這樣的損失都可能是無(wú)法衡量的。美國(guó)通用電氣前執(zhí)行首席官杰克韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：30年前，我選人的成功率為50%，30年后，也只不過(guò)提高了30%，仍然有20%的失敗率。這位被稱做是“全球第一CEO”的管理者在選人的過(guò)程中都有20%的失敗率，更何況一般的人力資源管理者。可見(jiàn)招聘選人是需要不斷學(xué)習(xí)、完善的過(guò)程。（二）對(duì)選人的基本認(rèn)識(shí)選人合格率作為考核人力資源管理部門的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，關(guān)鍵的績(jī)效考核指標(biāo)KPI不能完全給人力資源部，因?yàn)樽罱K做出錄用決策的不僅僅是人力資源部，而還有用人部門。因此，在對(duì)于候選人的綜合素質(zhì)考察時(shí)，人力資源部和用人部門都是要承擔(dān)責(zé)任的。如果候選人在綜合素質(zhì)方面出現(xiàn)問(wèn)題， KPI一定要給人力資源部，但是在專業(yè)的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)方面出現(xiàn)問(wèn)題，KPI一定要給用人部門。選“對(duì)”人是用“好”人前提，如何把好“選人關(guān)”？這是首要挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)招聘選人工作一定要在戰(zhàn)略的層面上來(lái)運(yùn)作。三、招聘選人定義及目的新的解讀（什么是“適者適崗”？）（一）招聘是在合適的時(shí)間為合適的崗位尋找到合適的人選【案例1】某企業(yè)的老板將花重金將某跨國(guó)公司500強(qiáng)中國(guó)區(qū)的人力資源總監(jiān)招到公司，但是一年多的時(shí)間之后，該公司的管理沒(méi)有明顯改善，反而導(dǎo)致員工的職業(yè)素養(yǎng)在不斷地下降。該人力資源總監(jiān)對(duì)于企業(yè)的定薪調(diào)薪?jīng)]有標(biāo)準(zhǔn)，考核方法是剛性的，干得多的、干得好的反而考核的分?jǐn)?shù)低，拿的獎(jiǎng)金少，這就帶來(lái)了適得其反的效果。這主要是因?yàn)椋@個(gè)人力資源總監(jiān)的經(jīng)驗(yàn)是在高度流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境下積累起來(lái)的，其原來(lái)所在企業(yè)的發(fā)展階段和現(xiàn)狀與這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展階段是不匹配的。因此，其原有的經(jīng)驗(yàn)很難在現(xiàn)有企業(yè)中發(fā)揮很好的作用，對(duì)于企業(yè)層出不窮的新問(wèn)題，其可能會(huì)束手無(wú)策。而另外一個(gè)公司的老板看好了某大型企業(yè)的營(yíng)銷總監(jiān)，但是考慮到以其公司現(xiàn)有的規(guī)模和發(fā)展階段來(lái)看，這位營(yíng)銷總監(jiān)的能力難以施展，因此，該公司的老板在隨后的幾年里一直關(guān)注這位候選人的動(dòng)態(tài)，直到公司的規(guī)模發(fā)展到一定規(guī)模之后，該公司的老板便高薪將其聘到公司，對(duì)公司的業(yè)績(jī)起到很大的促進(jìn)作用。對(duì)比以上兩個(gè)公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合適的時(shí)間為合適的崗位找到合適的人選。（二）招聘工作的任務(wù)或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動(dòng)愿望，能夠在企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定地工作的與企業(yè)志同道合（認(rèn)同價(jià)值觀）的雇員?！景咐?】蒙牛集團(tuán)曾因在招聘的時(shí)候，沒(méi)有很好測(cè)試出候選人能否長(zhǎng)期工作，導(dǎo)致集團(tuán)中有幾個(gè)事業(yè)部較高的離職率，這些離職的人員在入職時(shí)只是將蒙牛集團(tuán)作為一個(gè)過(guò)渡，而不是在企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定的工作。某位在外資企業(yè)工作10年的人力資源經(jīng)理辭職，到一家中型的民營(yíng)集團(tuán)公司做人力資源經(jīng)理。但三個(gè)月之后，這位人力資源經(jīng)理便辭職了。原因是這個(gè)民營(yíng)集團(tuán)內(nèi)的員工工作激情飽滿，每天下班之后幾乎所有的員工都加班，周末也是加班加點(diǎn)的工作，而這位在標(biāo)準(zhǔn)化、程序化較強(qiáng)的外資企業(yè)工作的人力資源經(jīng)理不認(rèn)同這家公司的價(jià)值觀和企業(yè)精神。作為職業(yè)經(jīng)理人不要試圖去改變企業(yè)，而是要調(diào)整自己去適應(yīng)企業(yè)。所以，適應(yīng)能力是職業(yè)經(jīng)理人的第一勝任力。也只有這樣才能夠達(dá)成企業(yè)與員工的共贏。（招聘時(shí)一定要把真實(shí)的工作氛圍、價(jià)值觀、工作時(shí)間告訴候選人，以免造成人來(lái)了又走了，浪費(fèi)雙方的時(shí)間，加大招聘成本）四、科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值科學(xué)的選人策略能為企業(yè)增值，提高成本效率；吸引合適的人選進(jìn)入合適的崗位，可以降低離職率，減少資源的流失；科學(xué)的選人策略是建立高效組織的基礎(chǔ)，科學(xué)的選人策略有利于保證員工較高的忠誠(chéng)度和敬業(yè)精神。（不合理的激勵(lì)機(jī)制能把一個(gè)人的潛能發(fā)揮出20%~30%.合理的激勵(lì)機(jī)制能把一個(gè)人的潛能發(fā)揮出70%~90%）五、招聘選人的基本公式在企業(yè)構(gòu)成的人、財(cái)、物三要素中，人是企業(yè)的根本。目前，企業(yè)對(duì)于財(cái)和物的研究已經(jīng)比較成熟，但對(duì)于人的研究仍然處于探索階段。對(duì)現(xiàn)代的科學(xué)的招聘測(cè)試技術(shù)和方法、招聘選人的流程體系的需要在企業(yè)人力招聘過(guò)程中顯得極為迫切。【圖表 1 招聘選人的基本公式】六、現(xiàn)代企業(yè)招聘選人工作的發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)代企業(yè)人力資源的招聘工作逐漸向戰(zhàn)略的層次發(fā)展。作為一個(gè)出色的人力資源規(guī)劃師招聘工作已經(jīng)成為各級(jí)管理者的第一項(xiàng)工作，但是隨著宏觀環(huán)境發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的改變，現(xiàn)代企業(yè)的招聘選人工作的發(fā)展趨勢(shì)也會(huì)有所變化，具體發(fā)展趨勢(shì)如下圖：【圖表 2 人力資源管理功能體系發(fā)展趨勢(shì)圖】七、建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)如何建立企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這是選人的第一道標(biāo)準(zhǔn)。德與才孰重孰輕？德才統(tǒng)一是指導(dǎo)著整個(gè)管理者招聘選人的總指導(dǎo)思想和原則。然而在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，德才兼?zhèn)涞娜瞬欢啵敲丛谶x人的過(guò)程分為三種情況：u 基礎(chǔ)操作層：才可以大于德（工作行為過(guò)程和結(jié)果是容易被觀察到的）；u 中層管理崗位：才可以大于德；u 高層管理崗位：德要大于才（工作行為過(guò)程和結(jié)果是不容易被觀察到的）。八、企業(yè)成功做法（一）中興通訊選聘一流人才的標(biāo)準(zhǔn)中興通訊在中國(guó)通訊行業(yè)中名列前茅的，此行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代比較快，對(duì)于人才的要求較高。中興通訊業(yè)務(wù)的快速發(fā)展對(duì)于人才的需求也在不斷增加。中興通訊在招聘過(guò)程中提出的人才標(biāo)準(zhǔn)是在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中，全國(guó)前5%的應(yīng)屆畢業(yè)生，而且鎖定的是重點(diǎn)大學(xué)、重點(diǎn)學(xué)科的學(xué)生。（二）蒙牛集團(tuán)的選人標(biāo)準(zhǔn)蒙牛集團(tuán)的企業(yè)文化手冊(cè)中寫(xiě)著：有德有才的人，破格錄用；有德無(wú)才的人，培養(yǎng)使用；有才無(wú)德的人，限制使用；無(wú)德無(wú)才的人，堅(jiān)決不用。以上是蒙牛集團(tuán)原有的人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)之一。（三）聯(lián)想的選人原則聯(lián)想的選人原則是：第一要找具有上進(jìn)心強(qiáng)的人；第二個(gè)就是悟性要強(qiáng)，并且候選人不要高估自己，在和人交流的時(shí)候能夠迅速地把別人的優(yōu)勢(shì)和特長(zhǎng)能夠變?yōu)槲宜小Ｈ绻粋€(gè)人的個(gè)性強(qiáng)到了連外力打都難以打破的情況下，這個(gè)人是沒(méi)有發(fā)展前途的。九、什么是科學(xué)的選人觀科學(xué)的選人觀其實(shí)就是符合本企業(yè)客觀發(fā)展規(guī)律的選人的理念思想和標(biāo)準(zhǔn)；是企業(yè)文化核心的重要的組成部分；是企業(yè)選人工作的一個(gè)總的指導(dǎo)思想；也是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)踐過(guò)程中形成的人才管理思想的一個(gè)提煉和總結(jié)。在實(shí)際操作中，這一標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該用文字固化下來(lái)。作為指導(dǎo)各級(jí)管理者選人工作的一個(gè)總的思想、總的標(biāo)準(zhǔn)和總的原則。某知名企業(yè)在招聘選人時(shí)先不測(cè)試候選人的專業(yè)素養(yǎng)，而是先測(cè)試候選人有沒(méi)有責(zé)任心、團(tuán)隊(duì)合作素質(zhì)怎么樣、創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力如何，只有這四方面的素質(zhì)符合標(biāo)準(zhǔn)之后，才可以繼續(xù)其他招聘程序。這是企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)體現(xiàn)。萬(wàn)科的選人原則也是德才兼?zhèn)?，以德為先，并且注重一個(gè)人的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作，并且要求職業(yè)經(jīng)理人是理性的這都是萬(wàn)科的選人的總的標(biāo)準(zhǔn)原則。第三講 如何設(shè)計(jì)有效的選人標(biāo)準(zhǔn)（上）在確認(rèn)了職位勝任素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)之后，人力資源部門的人員要推測(cè)被選人具備什么樣的素質(zhì)，并根據(jù)這種推測(cè)來(lái)判斷這種素質(zhì)是否