【正文】 133 / 133MSC—1總經(jīng)理手冊總經(jīng)理手冊序言中國營銷標(biāo)準(zhǔn)之總經(jīng)理手冊作為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)叢書的開路先鋒，劈荊斬棘而來，當(dāng)您手捧此書時，我們?yōu)槟湴?，因為我們知道，您能到達(dá)這個位置必定是付出了比常人多出十倍的努力。您太辛苦了，作為營銷人，我們總盼望著為您做點什么，此書并不是限制才智發(fā)揮的，而是可以讓您更佳地發(fā)揮您才智的工具，助您事半功倍，也祝愿此書能成為新一代職業(yè)經(jīng)理人指明方向，規(guī)范行為的標(biāo)準(zhǔn)。但我們決不將此書當(dāng)成圣經(jīng)，因為我們堅信科學(xué)永遠(yuǎn)是持續(xù)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，由此，中國營銷界首界金鼎獎得主將為此書注入永恒的生命力。附表1董事會決議年 月 日，董事會議決定，為了加強企業(yè)經(jīng)營管理能力，增強企業(yè)外部競爭力，特任命 同志（先生或女士）為我企業(yè)總經(jīng)理。任命時間為 年 月 日。（各董事簽名） 董事長：年 月 日任 命先生茲聘任 同志為 公司職務(wù)對董事會負(fù)責(zé)，行使董事會授予的對 公司的經(jīng)營管理權(quán)，此任命即日生效。董事長：年 月 日附件二：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、 決策機構(gòu)：董事會二、 參與者：董事會全體成員三、 總經(jīng)理擔(dān)負(fù)工作：參與審議，并提供參考依據(jù)四、 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容：（見附表）附表2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一、企業(yè)使命二、企業(yè)方針三、企業(yè)目標(biāo)四、經(jīng)營戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序：經(jīng)營戰(zhàn)略遴選及確定確定企業(yè)目標(biāo)制定企業(yè)方針制定企業(yè)使命一、企業(yè)使命企業(yè)使命包括兩個方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨企業(yè)哲學(xué)定義：企業(yè)哲學(xué)指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念觀、和行為準(zhǔn)則要素：A、企業(yè)價值觀 B、企業(yè)信念 C、行為準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)范本：IBM企業(yè)哲學(xué)A、,但在我們公司,，所作的努力超過了其它任何方面。B、我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)。C、我們的信念是，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式完成。企業(yè)宗旨定義：企業(yè)宗旨，是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。要素：A、明確企業(yè)宗旨，有關(guān)鍵性作用。沒有具體的宗旨，要制定清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略是不可能的。B、宗旨的持續(xù)確定特征。一個組織的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或繁榮昌盛之時，也必須經(jīng)常再予確認(rèn)。C、企業(yè)宗旨的唯一定義是：“創(chuàng)造顧客”。D、確定組織宗旨，首先確定它現(xiàn)有的和潛在的顧客，再考慮企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)是否適當(dāng)？是否應(yīng)改變其經(jīng)營業(yè)務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)范例：（可口可樂公司）可口可樂公司整個90年代的使命： 到90年代，在世界上每一個對我們經(jīng)濟上適合的國家里，我們將繼續(xù)保持或成為軟飲料業(yè)的統(tǒng)治力量，我們將繼續(xù)重視世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品質(zhì)量，以及在不斷擴大的市場上提高市場占有率。食品事業(yè)部的產(chǎn)品也將繼續(xù)成為食品市場、特別是美國市場中的先驅(qū)。葡萄酒系列產(chǎn)品將繼續(xù)經(jīng)營，迅速發(fā)展，特別注意資產(chǎn)收益的優(yōu)化。在美國，我們還將在包裝消費品行業(yè)方面變得更加強大。我也不排除為這方面的顧客提供適當(dāng)?shù)姆?wù)。很可能我們將從事現(xiàn)在尚未涉及的行業(yè)。然而，我們不會遠(yuǎn)離我們的主要優(yōu)勢：顧客對我們產(chǎn)品完美無缺的印象；名列前茅、獨特的聯(lián)營系統(tǒng)；對世界各地工商界情況的詳細(xì)了解和良好的關(guān)系。在選擇新的經(jīng)營領(lǐng)域時，我們希望所進(jìn)入的每一個市場必須有足夠的、內(nèi)在的增長潛力，保證這種進(jìn)入有光輝的前景。我們并不希望在新領(lǐng)域內(nèi)的停滯市場中為提高市場占有率而持續(xù)奮斗?？偟恼f來，工業(yè)市場不屬于我們的經(jīng)營范圍。二、企業(yè)方針定義：方針是指導(dǎo)組織行為的總則，它概述了建立目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略和實施的框架結(jié)構(gòu)。要素：A、方針來自企業(yè)的歷史，傳統(tǒng)和早期的事件。B、方針應(yīng)有助于成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略的實施。C、方針的制度受政府政策，法規(guī)的影響。D、方針的制定受競爭對手的影響。E、方針應(yīng)隨著環(huán)境狀況和企業(yè)目標(biāo)的變化而重新評價。標(biāo)準(zhǔn)范例：（IBM）開放方針——公司的每一雇員都有權(quán)力向他愿意找的任何人（包括最高管理層的成員）討論所關(guān)切的管理活動或決策方面的問題。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)要素A、目標(biāo)是企業(yè)試圖達(dá)到其追求的基本任務(wù)的一個長期。B、目標(biāo)是可度量性，可以使我們有可能知道組織，是否達(dá)到其預(yù)期目標(biāo)。C、目標(biāo)是可表達(dá)性，可以使所有有關(guān)人員知道是什么。D、現(xiàn)實性，是依據(jù)環(huán)境所允許的。E、目標(biāo)對于一個公司的成功是至關(guān)重要的。F、目標(biāo)確定的過程受內(nèi)部和外部股票持有者的制約。標(biāo)準(zhǔn)范例盈利能力用利潤，投資收益率，每股平均收益，銷售利潤率。A、4年內(nèi)使稅的投資收益率增加到15%。（A、B類）B、3年內(nèi)使利潤增加到5000萬。（A類）市場用市場占有率，銷售額或銷售量A、3年內(nèi)使銷售總額達(dá)到6億元。（A類）B、3年內(nèi)產(chǎn)品類市場占有率達(dá)到35%。（A、B類）生產(chǎn)率用投入產(chǎn)出率或單位產(chǎn)品成本來表示3年內(nèi)每個工人的日產(chǎn)量（每天8小時計）提高10%產(chǎn)品用產(chǎn)品線。產(chǎn)品的銷售額和盈利能力。例：產(chǎn)品線擴大，增加5種產(chǎn)品。（A類）財務(wù)資源用資本構(gòu)成，新增普通股，現(xiàn)金流量，流動資本，紅利償付和集資期限。例：3年內(nèi)流動資金量達(dá)到2000萬元。（A類）研制與開發(fā)用花費的貨幣量或完成的項目表示。（1）3年內(nèi)將研發(fā)費用提到占銷售額的5%（2）3年內(nèi)開發(fā)出6——8個新項目。（A類）人力資源用缺勤率，遲到率，人員流動率或有不滿情緒的人員數(shù)量來表示，也可用培訓(xùn)人數(shù)或?qū)嵤┑呐嘤?xùn)計劃數(shù)來表示。顧客服務(wù)用交貨期及顧客不滿程度來表示。3年內(nèi)獎顧客的抱怨減少35%四、經(jīng)營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略形勢 外部分析外部環(huán)境的多變性構(gòu)成了組織的生存空間。盡管外部環(huán)境包括組織外圍的各種因素，但評估的焦點主要集中于那些對組織有影響的外部因素。區(qū)分外部環(huán)境的兩個特征能對我們有幫助，即廣義環(huán)境特征，它包括所有組織都必須面對的一般環(huán)境影響；競爭性環(huán)境特征，它包括組織經(jīng)營所處的環(huán)境、任務(wù)或行業(yè)的某些特定特征。廣義環(huán)境因素包括許多普通勢力，但通?？紤]下面幾類： A、經(jīng)濟勢力 經(jīng)濟環(huán)境的許多方面都會對公司產(chǎn)生影響。經(jīng)濟增長的潛在速率和經(jīng)濟衰退、蕭條、恢復(fù)、興旺的循環(huán)周期都會影響公司面臨的需求水平，失業(yè)水平和構(gòu)成既影響公司產(chǎn)品，也影響勞動力投入的效力。另外政府企圖控制經(jīng)濟也會產(chǎn)生重大的影響。 B、社會——文化勢力 社會文化因素形成了人們的生活、工作和消費方式。 C、人口因素 人口的絕對規(guī)模及其增長率也構(gòu)成戰(zhàn)略制定者應(yīng)同樣關(guān)心的中心問題。 D、政權(quán)與政府 中央與地方政府確立了公司在經(jīng)營中必須遵循的法律框架。如競爭法中規(guī)定了一家公司在實施其外部擴張戰(zhàn)略時能否兼并另一家公司。政府也是某些公司的主要客戶。國家之間關(guān)系的變化也將影響許多公司的前景。 E、技術(shù)因素 技術(shù)的進(jìn)步，能開創(chuàng)新的市場，改變同一待業(yè)競爭者之間的成本優(yōu)勢，并淘汰一些現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。 對于同在某個具體行業(yè)的公司來說，由這些因素所決定的狀況本質(zhì)都是相同的。競爭環(huán)境的評估包含了對影響公司經(jīng)營所在待業(yè)的各類因素的考慮。1980年，波特提出了著名的行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法，認(rèn)為在一個行業(yè)中有5種基本力量，如圖所示。潛 在 進(jìn) 入 者新進(jìn)入者的威脅供方侃價能力行 業(yè) 競 爭 對 手現(xiàn)有公司間的競爭供 方買方侃價能力買 方替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅替 代 品 F、新進(jìn)入者的威脅 進(jìn)入一行業(yè)的難易程度是該行業(yè)競爭程度的一個關(guān)鍵指標(biāo)。從一個公司的角度來看，進(jìn)入的限制越嚴(yán)，來自新競爭者的威脅則越小，公司的地位也就越安全。 構(gòu)成進(jìn)入某待業(yè)的障礙的因素包括以下這些：a規(guī)模經(jīng)濟：處于低成本競爭地位的現(xiàn)有公司將阻礙新公司的進(jìn)入。b絕對成本需求。進(jìn)入某行業(yè)需要的資金支出越大，可能進(jìn)入該行業(yè)的公司數(shù)量則越少。c產(chǎn)品差異。產(chǎn)品差異形成了行業(yè)現(xiàn)有公司產(chǎn)品的獨特 性，并且導(dǎo)致部分客戶對品牌的偏好，而這是新公司難以超越的。 G、買方侃價能力一般來說，買方此種能力越強，他們的壓價能力則越大，因而減少了行業(yè)利潤。決定侃價能力的因素包括：1） 產(chǎn)品購買者的集中程度和多寡；2） 購買在買方成本項目中的重要程度；3） 供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本；4） 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的程度。H、供方侃價能力供方通過提高產(chǎn)品價格也能更多獲取該行業(yè)的利潤。影響供方侃價能力的因素如下：1） 如果供貨集團被一些公司所把持并且比其所供應(yīng)的行 業(yè)更為集中；2） 售給該行業(yè)的產(chǎn)品無替代產(chǎn)品；3） 該行業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶；4） 供方產(chǎn)品是買方的重要進(jìn)貨渠道。波特指出，勞動力可被看作是供方，并能在許多行業(yè)中起作用。一般來說，買方與供方的侃價能力對其盈利會產(chǎn)生影響，他們的侃價能力越強，企業(yè)的盈利就可能越低。I、 替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的可供選擇性將影響到對待業(yè)產(chǎn)品的需求。對單個公司來說，主要問題是替代產(chǎn)品可能侵蝕其活動能力的危害性程度。J、 競爭對手的威脅現(xiàn)有競爭者之間的抗衡強度是眾多影響因素之一，包括如下這些：1）爭者的數(shù)量及其相對規(guī)模，即集中程度；2）行業(yè)增長速率——緩慢增長的待業(yè)將面臨日趨增強 的競爭；3） 產(chǎn)品差異程度——產(chǎn)品差異范圍越小，則價格競爭 愈趨激烈；4） 存障礙程度——即公司發(fā)現(xiàn)退出行業(yè)的難度。例 如，因為已經(jīng)以低的清算價格使公司資產(chǎn)專門化，他們就有可能留在該待業(yè)中，從而導(dǎo)致競爭的加劇。 公司運用一些戰(zhàn)術(shù)追求與相對競爭對手的競爭優(yōu)勢，波特將其稱之為“運用欺詐手段圖謀利益”。一般是有關(guān)價格、促銷、產(chǎn)品更新和服務(wù)水平方面的策略方式。任何一家公司在這些方面采取的行動都可能引發(fā)待業(yè)中其他公司的競爭反應(yīng)，其報復(fù)反應(yīng)程度將取決于行業(yè)中公司間相互領(lǐng)帶的程度。公司間報復(fù)反應(yīng)程度越大，則競爭對手間競爭程度越發(fā)激烈殘酷。K、戰(zhàn)略群體 一個行業(yè)并非僅由以相同方式相互競爭的同等公司所組成。一個待業(yè)內(nèi)的公司在規(guī)模、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)技術(shù)、資源、技巧、文化和大量的其他屬性上都存在著差異。這些差異意味著行業(yè)內(nèi)的各種組織力量不會對所有公司產(chǎn)生同樣的影響，因而并不是行業(yè)內(nèi)的所有公司都會相互競爭，特別是每個行業(yè)一般都有幾個緊密競爭公司群。戰(zhàn)略群體是這樣的公司群，它們彼此相互競爭，而且群體內(nèi)的成員都遵循相同的，不同于其他戰(zhàn)略群體所遵循的基本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略群體分析意在加深對某行業(yè)內(nèi)競爭本質(zhì)的了解，這也有助于明確一個待業(yè)內(nèi)更為具體的機遇和風(fēng)險。高層管理人員必須對公司處于不同戰(zhàn)略群體的哪個位置更好作出判斷，而有否可能進(jìn)入環(huán)境更有得的戰(zhàn)略群體被認(rèn)為是一種機遇。戰(zhàn)略群體之間的轉(zhuǎn)換障礙的存在意味著轉(zhuǎn)換要付出代價。必須克服戰(zhàn)略群體間的進(jìn)入障礙和退出障礙。進(jìn)入障礙的存在意味著戰(zhàn)略群體內(nèi)的公司受到了某種程度的保護(hù)，以免客觀存在其他戰(zhàn)略群體公司進(jìn)入的威脅。進(jìn)入障礙性越大，來自其他戰(zhàn)略群體進(jìn)入威脅就越小，因為保護(hù)群體內(nèi)的公司在無進(jìn)入威脅的情況下，能更自由地提高價格和贏得更高的利潤。 內(nèi)部分析內(nèi)部分析的基本宗旨就是承擔(dān)對組織現(xiàn)狀的目標(biāo)評估，以確認(rèn)公司哪些做得好，哪些做得差。A、公司資源a生產(chǎn)。生產(chǎn)過程的本質(zhì)是什么？它能適合目前的競爭要求嗎？它具有足夠的靈活性來滿足未來競爭的需要嗎？生產(chǎn)管理的質(zhì)量如何？工廠與設(shè)備相稱嗎？反映了最新技術(shù)嗎？b研究與開發(fā)。研究與開發(fā)能力的深度和特征是什么？研究與開發(fā)工作是否處在良好的計劃、管理和控制之中？通過研究與開發(fā)工作開發(fā)出了足夠多的新產(chǎn)品嗎？研究與開發(fā)工作是根據(jù)市場調(diào)研所表明的顧客需要來進(jìn)行的嗎？c市場營銷。市場營銷能力的本質(zhì)是什么？市場營銷的工作范圍是什么？公司市場營銷應(yīng)定位于什么層次？d財務(wù)。公司財務(wù)信譽和財務(wù)管理質(zhì)量如何？公司財務(wù)狀況是衡量競爭地位極其重要的指標(biāo)。為充分了解內(nèi)部分析方面的知識。e人事。公司成員的能力與其崗位能級是否相稱？公司提供了競爭性報酬和雇傭備件嗎？公司的待業(yè)關(guān)系記錄如何？在組織內(nèi)部管理部門能持續(xù)讓職工了解組織發(fā)展的情況嗎？ B、公司結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)指的是根據(jù)權(quán)力、溝通和工作流程來構(gòu)建公司的方法。常常被稱為“指揮鏈”，并運用組織結(jié)構(gòu)圖來加以闡明。從內(nèi)部分析的角度來看，重要的是組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能支持而不是妨礙戰(zhàn)略的實施。C、公司文化 公司文化是組織成員共同分享的信念、期望和價值觀的形式。在一個組織中，行為規(guī)范將由管理部門和雇員共同遵循而形成。 內(nèi)部分析能為組織提供組織優(yōu)勢和弱勢的詳細(xì)情況。內(nèi)部分析能找出組織與眾不同的能力，即識別組織超過競爭對手的特別優(yōu)越的力量。這與眾不同的能力表示組織所具有的獨特優(yōu)勢，它是組織能夠戰(zhàn)勝以手的基石。經(jīng)營戰(zhàn)略分析SWOT矩陣戰(zhàn)略管理過程的第二步是將外部分析和內(nèi)部分析置于SWOT矩陣中進(jìn)行綜合分析，如圖所示。組織戰(zhàn)略源于組織優(yōu)勢與環(huán)境機遇的協(xié)調(diào)。當(dāng)組織面臨挑戰(zhàn)時，SWOT分析能夠使其開發(fā)未來的機遇，并根據(jù)其優(yōu)勢和與眾不同能力制定戰(zhàn)略。S優(yōu)勢W劣勢外部分析戰(zhàn)外部分析略O(shè)機遇T威脅 發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展追