【正文】 質(zhì)量總監(jiān)成長記第一章 質(zhì)量巨變l 一個空降的質(zhì)量總監(jiān)，如何用零缺陷方法快速打開局面？“2012是我們公司的質(zhì)量年！也是我們的改善年！”2013年2月22日，深圳之春，陽光明媚，賽德美公司正在召開春節(jié)后的第一次管理例會，安排2013年的工作，公司董事長陳方圓高度評價質(zhì)量總監(jiān)兼供應鏈總監(jiān)唐風2012年的工作成果。陳方圓對著公司一干高層管理人員說：“我給大家說說過去一年我們公司的產(chǎn)品在市場上的質(zhì)量表現(xiàn)吧?！?“經(jīng)縱向?qū)Ρ龋?%，%%?！薄扒靶┨煳页霾畹揭患掖罂蛻?，這家客戶因為我司在2011年的質(zhì)量表現(xiàn)差，專門給我發(fā)過警告，說如果我們2012年不好好改善質(zhì)量，就取消與我司的合作，害得我以前每次見到他們，心里就不自在?！薄斑@次一見面，這家客戶的老總就問了我一個問題，大家猜一猜，是什么問題？”說到這里，陳方圓聲音大了起來：“他對我說：據(jù)我司人員反饋，你們公司的產(chǎn)品質(zhì)量在去年有了一個質(zhì)的飛躍，我想問問你有何訣竅？”“后面他還和我說，因為我們的產(chǎn)品質(zhì)量相對于別的廠商有優(yōu)勢，今年要加大與我司的合作力度?！薄霸诨丶业穆飞希宜氵^，因為產(chǎn)品在市場上質(zhì)量的提升，我們以前客戶服務部的十幾號人現(xiàn)在只需要4個人就夠了，單單這一塊，我們每年的成本降低就達到上百萬元。”“還有，2011年，因為市場上產(chǎn)品失效率高，造成我們要源源不斷地將新機器發(fā)給客戶，將舊機器換回來，這樣做的結(jié)果就是，我們客服倉中堆滿了客戶使用過的舊機器，這些舊機器造成的庫存達到300多萬元，約占我們總庫存的20%，這很難消耗，雖然這些東西從帳面上體現(xiàn)不出損失來，但是最終它們是要報廢的，這對公司未來的利潤將產(chǎn)生惡劣影響！”“而我們在2012年下半年出貨的產(chǎn)品，%，%，這要放在前些年，幾乎是不可想象的事情！”“過去，我們的競爭對手總是攻擊我司產(chǎn)品的質(zhì)量表現(xiàn)差，現(xiàn)在我們終于打了一個翻身仗！將我司之前的短木板變成了長木板，有力地支持了市場部的銷售?！闭f到這里，陳方圓有點興奮?！傲硗?，供應鏈的其它幾個運營指標也大為好轉(zhuǎn)。比如，我們的庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，交付及時率從2011年的85%提升到2012年的95%，%%，幾乎所有的運營指標在這一年中均出現(xiàn)了大幅的改善?！薄拔覀?yōu)槭裁茨茉?012年徹底打個翻身仗？”陳方圓再一次問大家。見大家默不作聲，陳方圓繼續(xù)說：“我認為我在2012年做得最正確的事情，就是請來了唐總擔任我們的質(zhì)量總監(jiān)兼供應鏈總監(jiān)，在唐總的帶領下，我們公司的運營管理在去年取得突破性的提升。”說到這里，陳方圓對著唐風說：“唐總，請你來說說你在2012年所做的主要改善工作，以及2013年的改善思路，給各部門主管一點啟發(fā)，也讓大家制定本部門年度工作計劃時有個參考。”聽到老板這樣說，唐風立即站起來，說：“陳總過獎了，我們部門在2012年的確取得了一些成績，但這絕不是我一個人的功勞，而是各部門團結(jié)合作的結(jié)果，尤其是陳總和魏總的支持，是我能開展工作的最終保障?！薄跋旅嫖襾斫榻B一下我進入公司以來的一些工作思路和方法，起個拋磚引玉的作用，給大家在制定2013年工作計劃時提供參考。”“整個2012年，在陳總和魏總的支持下，我認為我主要做對了三件事?！碧骑L緩緩道來?！暗谝?，我在生產(chǎn)、研發(fā)和工程安裝等環(huán)節(jié)推行了基于零缺陷和精益生產(chǎn)理念的過程管理方法，從QC（質(zhì)量控制）、QA（質(zhì)量體系）和QM（質(zhì)量管理）三個層面，將公司的質(zhì)量管理系統(tǒng)從一個純粹的救火系統(tǒng)變成了一個初具規(guī)模的預防系統(tǒng)?！薄暗诙?，通過批評與自我批評、團隊現(xiàn)狀評估等團隊建設的方法，把我們部門打造成一個精誠合作的團隊。”“第三，身體力行，在部門內(nèi)樹立‘我對我的工作輸出負責任’和‘一次做對’的文化。”“這里的一個重點，就是過程管理方法，我結(jié)合了零缺陷管理、精益生產(chǎn)和六西格瑪三種管理理念，總結(jié)出一個頗具特色的過程管理模式，結(jié)合公司的實際情況，在公司中進行了推廣，這些結(jié)果的改善是因為過程管理的改善而產(chǎn)生的，下面我給大家介紹一下這個過程管理方法?！闭f完這些，唐風打開自己的筆記本電腦，調(diào)出一個PPT膠片《零缺陷過程管理方法及實戰(zhàn)案例》，開始給各位主管講解。他等待這個機會已好久了，昨天聽老板說要在管理例會上讓他談談去年的管理心得，他特地準備了這個PPT。講完P(guān)PT后，唐風說：“我希望各部門的領導能理解并進一步推進此過程管理方法，在此基礎上，我打算今年在我們公司中全面開展零缺陷管理，進一步優(yōu)化我們的質(zhì)量管理系統(tǒng)，當然，所有這些能否取得成功，在座的各位領導們心智模式的改變是第一步，因為我們推行零缺陷管理的終極目標就是改變公司的質(zhì)量文化，而要實現(xiàn)這個目標，必須采用掃樓梯的方法，實行自上而下的文化變革?！甭牭教骑L這樣說，陳方圓接過話題：“唐總今年的成績大家已經(jīng)看到了，我堅決支持唐總，帶頭改變自己，會后，請?zhí)瓶偁款^制定一個推行零缺陷管理的計劃，我們兩周后評審，在座人員必須全部參與?！毕掳嗷氐郊抑?，吃過晚飯，唐風一個人坐在書房中，點上一枝煙，靜靜地回顧白天會議上的情景，開始思考如何在公司中全面推進零缺陷管理的計劃，他開始喃喃自語：“唉，十四年了，經(jīng)歷了質(zhì)量工程師、工廠廠長、工業(yè)園項目組長、質(zhì)量總監(jiān)一系列職位，我終于將PDCA、二八原則、質(zhì)量預防、團隊建設、精益生產(chǎn)、過程管理、質(zhì)量文化變革等問題完全想透，整合出一套獨具特色的管理模式，先后在兩家企業(yè)中試行，歷經(jīng)千辛萬苦，今天終于有點成果，終于能快速解決所謂的‘質(zhì)量問題’了?！痹谘U裊的煙霧中，唐風的思緒不由自主地回到十四年前，往事一幕幕地呈現(xiàn)在他的眼前。本章點評：一個空降的質(zhì)量總監(jiān)，如何快速打開局面？ 方法很重要！執(zhí)行力更重要！公司為何要請來一個空降的質(zhì)量總監(jiān)，大多數(shù)情況下，都是因為公司的質(zhì)量狀況不理想，要快速打開局面，明確的思路和強大的執(zhí)行力是一個空降的質(zhì)量總監(jiān)能快速打開局面的關(guān)鍵。名詞解釋：[保內(nèi)不良率]指產(chǎn)品在開始安裝使用后，在保修期以內(nèi)的不良數(shù)除以這段時間的總安裝數(shù)[一次開箱不良率]指產(chǎn)品在開箱安裝調(diào)試時出現(xiàn)的不良品數(shù)除以這段時間的安裝總數(shù)第二章 最牛的質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師如何快速解決質(zhì)量問題？為何一個能干的質(zhì)量工程師無法徹底解決問題？1999年9月下旬的一個下午，唐風的call機上顯示出一個他期待已久的電話號碼，他趕緊走出自己租住的宿舍，到外面的公用電話攤上回電。聽到唐風自報姓名后，電話那頭是一個清脆悅耳的聲音：“你好！唐風先生，我是輝圣公司人力資源部的林小姐，我正式通知你，我們公司供應鏈管理部已錄用你為制造工藝部的工藝工程師，請你在一周內(nèi)到我司人力資源部報到。”“太好了！”聽到這番話，唐風的心跳立即加速，他太想得到這個工作了！在以后的日子里，唐風一直認為，進入輝圣公司是自己職業(yè)生涯中的一個轉(zhuǎn)折點。在深圳，輝科是著名的高新技術(shù)企業(yè)，以生產(chǎn)移動通信設備為主，在1999年的時候，銷售額已達100億人民幣，公司素以高挑戰(zhàn)和高待遇著稱，招聘要求很苛刻，堪稱“招人如同找鉆石”，新員工入職前要先后經(jīng)過五道面試關(guān)，最后還要通過人力資源部的政審?！罢媸沁^五關(guān)斬六將?。　泵看蜗肫疬@次面試，唐風就會感嘆。唐風所在的公司是輝科的子公司輝圣，專門生產(chǎn)與交換機配套的電源類產(chǎn)品。進入輝圣公司后，唐風的第一個崗位是制造工藝部的工藝工程師，入職后經(jīng)理張宏說：“按照公司人力資源部的要求，每個新員工入職后必須由部門經(jīng)理安排一個導師來帶，以加快學習的進度。”說完，張宏對著辦公位前面的一個小伙子說：“楊工，你過來一下，我有點事找你。” 聽到這話，一個高高大大的小伙子從座位上站了起來，張宏指著唐風說：“楊春風，這是我們部門新來的工程師唐風，我想讓你當他的導師，我把人交給你了，你給他介紹我部的一些情況，回頭我再來安排他的具體工作?！碧骑L在輝圣的職業(yè)生涯正式開始，工藝工程師這個崗位給他的感覺并不太好，每天都是處理一大堆雜七雜八的事情，比如，要審核并修改中試工藝部發(fā)下來的新產(chǎn)品作業(yè)指導書，處理車間輔料的申請，檢查現(xiàn)場5S等等，工作目標性很差，每天忙來忙去，唐風感到自己就是個打雜的，毫無成就感可言。一次突如其來的變故很快改變了唐風在輝圣的職業(yè)生涯，上班一個月后的一天，供應鏈管理部的總監(jiān)符工把整個質(zhì)量工藝部下屬的所有主管和工程師找去開會。會上，符工將質(zhì)量工藝部的所有人罵得狗血噴頭，不停地說產(chǎn)品質(zhì)量和現(xiàn)場工藝管理存在的問題，最后對質(zhì)量工藝部總經(jīng)理李如海說：“現(xiàn)在我們的制造工藝部經(jīng)理加上工程師，已經(jīng)有8個人，而我們的質(zhì)量工程師，是一個經(jīng)理加上兩個質(zhì)量工程師，許多工作都不能按計劃開展，李如海，你從制造工藝部調(diào)一個人去質(zhì)量工程部。”會后，李如海找來唐風，說：“唐風，你也看到了，現(xiàn)在符工對我們質(zhì)量管理的工作不滿意，要求我調(diào)一名工程師到質(zhì)量工程部，我思前想后，認為你比較合適，你是否有意見？”“沒問題！”唐風本來對工藝工程師的工作就不感冒，立即一口答應。質(zhì)量工程部的經(jīng)理易明高是個帥小伙，長得白白凈凈的，他對唐風說：“我們質(zhì)量工程部的主要任務是管理公司各個產(chǎn)品線在生產(chǎn)端和市場端的產(chǎn)品質(zhì)量，目前部門只有四個人，我是部門經(jīng)理，另外有兩名質(zhì)量工程師和一名數(shù)據(jù)錄入員，因為人手太少，目前很多工作都開展不起來?！鳖D了一下，他繼續(xù)說：“你的工作就是負責工業(yè)定制電源、電力操作電源、集中監(jiān)控和通信電源四條產(chǎn)品線的質(zhì)量管理，主要KPI，也就是關(guān)鍵績效指標有兩個：一個是每條產(chǎn)品線的制程不良率，另一個是每條產(chǎn)品線的一次開箱不良率?！薄拔铱戳四愕暮啔v，你以前是做工藝工程師的，沒有做過質(zhì)量管理的工作，不過也不要緊，有問題可以隨時問我。不過我這段時間在全力優(yōu)化公司的質(zhì)量信息系統(tǒng)，沒有很多時間來指導你，你可以隨時找另外兩個質(zhì)量工程師請教。”唐風把這四條產(chǎn)品的這兩個指標調(diào)出來一看，心里嘀咕了一下：“這些產(chǎn)品線的質(zhì)量狀況為何如此糟糕，指標太難看了！”“怎么辦？我從來沒有做過質(zhì)量工程師，如何來開展質(zhì)量改進工作？”唐風很困惑?！斑€是向同事學習吧，他們經(jīng)常找產(chǎn)品線、中試工藝工程師來討論問題，我照葫蘆畫瓢咋樣？”想到這里，唐風把工業(yè)定制電源產(chǎn)品線的所有過程不良數(shù)據(jù)下載下來，邀請產(chǎn)品線質(zhì)量經(jīng)理、產(chǎn)品線工藝經(jīng)理等人員過來開會討論，并同時邀請質(zhì)量工藝部的總經(jīng)理李如海過來指導?！斑@個會不要開了！”在會議開到一半時，李如海大聲說：“你將一大堆亂七八糟的數(shù)據(jù)下載下來，讓大家開會來幫你找問題，這怎么可以呢？現(xiàn)在散會！你回去好好想想，再找大家開會，記住，我們處理質(zhì)量問題時有一個20/80原則，就是20%的不良原因?qū)е铝?0%的故障現(xiàn)象?！薄鞍Γ∠氩坏轿业谝淮握匍_質(zhì)量會議居然得到了這樣一個結(jié)果，情何以堪啊！但是李如海講的似乎也對，就按領導說的做吧。”唐風有點氣餒。接下來，唐風將工業(yè)定制電源產(chǎn)品線過去半年時間內(nèi)，所有產(chǎn)品的一次開箱不良數(shù)據(jù)進行了匯總，然后按產(chǎn)品型號進行了分類，按不良率最高和不良品數(shù)量最多兩個維度各找出前五名，最后總共找到了9個產(chǎn)品，因為其中有1個產(chǎn)品的不良率和不良品數(shù)量都排進了前五名。唐風把這9個產(chǎn)品的不良原因進行了分類，經(jīng)過分類后發(fā)現(xiàn)，其實每個產(chǎn)品中有3~5種不良原因產(chǎn)生的不良品占了該產(chǎn)品總不良的50%~80%。“如果解決了這3~5個問題，不良率可以下降50%~80%?！彼麕缀跖d奮得跳了起來。為了驗證自己的想法，唐風跑到負責處理客戶退貨的維修中心，找到該部門的王劍如說：“我想將客戶退回來的產(chǎn)品一個個查看一下，看看自己對這些產(chǎn)品不良原因的判斷是否符合實際，沒問題吧？”王劍如反應熱烈：“當然沒有問題，我們迫切希望有人來解決這些開箱不良的問題，我們維修中心這幫人都快被這些不良品壓垮了！”終于，在擔任質(zhì)量工程師三周后，唐風拿出了在質(zhì)量工程部的第一個質(zhì)量分析報告，上面是工業(yè)定制電源9種產(chǎn)品的一次開箱不良原因分析，總共分析了20來個集中性的問題，這些問題主要是由于產(chǎn)品工藝設計缺陷引起的。唐風立即召集產(chǎn)品線質(zhì)量經(jīng)理、中試工藝部經(jīng)理等人員進行檢討，這一次，他得到了部門領導李如海的表揚：“你做得不錯，很快找到了問題的核心和處理方法，你要繼續(xù)堅持這種做法！”一次開箱不良率的改進工作正式拉開序幕，大多數(shù)人員都比較配合唐風的工作，但也有部分人員因為開發(fā)工作很忙，而把唐風安排的工作擱在一邊了?！笆┕?，你的工作為何到現(xiàn)在還毫無進展？”這天，在檢討上月的工作進展時，唐風有些氣憤，對一位研發(fā)工程師說?！斑@些工程師對答應過的事情經(jīng)常不按當時的承諾來做，我該怎么辦？”唐風心里想。突然，一個場景出現(xiàn)在唐風的腦海中，在加入輝圣公司前，他在一家大型臺資企業(yè)富士健面試質(zhì)量工程師，面試他的是一位臺灣人，姓李，是位課長。這位李課長當時問了唐風一個問題：“作為一個質(zhì)量工程師，你認為最重要的技能是什么？”唐風做了多年的工藝工程師，一直認為了解產(chǎn)品才能當好一個質(zhì)量工程師，所以當時他回答：“對產(chǎn)品工藝技術(shù)的理解?！崩钫n長連連搖頭，“你錯了！我告訴你答案，答案就是四個字：P、D、C、A?！彼蛔忠痪涞卣f。雖然在富士健面試成功，但是因為來了輝圣，最后并沒有去富士健報到，唐風也慢慢把這件事情給忘記了，這會兒想起這事，他特地找來一本臺灣人寫的書，書名叫《品質(zhì)管理》，從這本書中，唐風找到了PDCA的解釋?！癙就是Plan，表示計劃，D就是Do，表示行動，C就是Check，表示檢查和評估結(jié)果，A就是Action，表示處置，就是對成果進行標準化，以及對未解決的問題納入下一個PDCA循環(huán)中。”書中的這段話讓唐風豁然開朗。唐風記得李課長當時是這樣說的：“作為一個質(zhì)量工程師，你的主要工作是解決質(zhì)量問題，如果不懂PDCA的思路，你是很難有效地解決問題的?！?“我終于明白了，原來質(zhì)量工程師的工作要這樣做！”唐風自言自語道。從此以后，唐風每個月初都會分析每條產(chǎn)品線的一次開箱不良率和制程不良率，找出影響最大的3~5個問題，作為本月改進的重點。“自從唐工當了我們工業(yè)定制電源產(chǎn)品線的質(zhì)量工程師后，我們的質(zhì)量問題越來越少，生產(chǎn)也順多了?！边@天，工業(yè)定制電源的工段長劉勝意對唐風的主管易明學說。劉勝意說：“而我們有些工程師是二傳手，接到產(chǎn)線上的問題后，直接把它傳出去，既不獨立解決問題，也不跟進問題，我建議唐工給大家介紹一下他管質(zhì)量的方法?！币酌鲗W找到唐風，說：“大家對你的工作很認可，你能否在我們質(zhì)量工藝部的內(nèi)部研討會上，給我們新來的