【正文】 圓滿(mǎn)溝通技巧與人際關(guān)系第一章 塑造共同愿景1．1 謂組織的共同愿景1．2 建立共同愿景的方式途徑1．3 構(gòu)建共同愿景的基礎(chǔ)及步驟第二章 人際溝通改進(jìn) 2．1 人際溝通的過(guò)程模式2．2 正式的人際溝通2．3 非正式的人際溝通2．4 人際信息溝通的改進(jìn)2．5 個(gè)人因素與沖突第三章 溝通技巧3．1 信息與溝通不當(dāng)分析3．2 九種溝通模式3．3 小組溝通與團(tuán)隊(duì)建議3．4 以人為本的管理3．5 溝通的實(shí)體——數(shù)據(jù)與表達(dá)第一章 塑造共同愿景 一個(gè)組織由眾多的成員所組成，組織的資源配置過(guò)程是全體組織成員一起參與的過(guò)程。盡管進(jìn)入組織的成員都承諾要遵守組織運(yùn)作的規(guī)則，為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)盡力。但組織的成員仍然帶有各自的其他目的和要求，在組織的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，他們各自的其他目的和要求有時(shí)還會(huì)與組織既定目標(biāo)及管理目標(biāo)等產(chǎn)生矛盾和沖突，這些矛盾和沖突有時(shí)甚至?xí)?duì)組織運(yùn)行產(chǎn)生重大影響。要解決這些問(wèn)題，增強(qiáng)組織成員的凝聚力，從而使組織成員為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)極盡所能，這既是組織有限資源配置 效率提高的要求，也是提高組織生存競(jìng)爭(zhēng)能力的必要，解決這些問(wèn)題的首要方式是在組織內(nèi)塑造共同愿景，以此作為組織管理的契機(jī)。 1．1 何謂組織的共同愿景? 1．1．1 共同愿景的概念 共同愿景英文原文為shared vision，本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。 那么組織的共同愿景的本義就應(yīng)該是組織所有成員共同的愿望和共享的景象。組織 全體員工所擁有共同愿望的景象究竟是什么呢? 組織的戰(zhàn)略是描述組織未來(lái)發(fā)展的行動(dòng)方案，換句話(huà)說(shuō)戰(zhàn)略方案本身描述組織 未來(lái)的一種景象，從這個(gè)意義上看，組織戰(zhàn)略算不算是組織的共同愿景呢? 組織的精神如“IBM就是服務(wù)”、“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”等，表達(dá)的似乎是組織員工共同需要的產(chǎn)物，表明特定組織的一種價(jià)值取向，這算不算是組織的共同愿景呢? 一個(gè)創(chuàng)新的想法，一個(gè)絕妙的主意，對(duì)組織而言可能非常重要，例如負(fù)責(zé)上市， 拓展市場(chǎng)的新方式采用等，展示組織未來(lái)的一個(gè)方面狀態(tài)，這又算不算組織的共同 愿景呢? 準(zhǔn)確地說(shuō)，組織的戰(zhàn)略、組織的精神、一個(gè)創(chuàng)新想法都不能算作組織的共同愿景。所謂組織的共同愿景是指組織中所有成員所共同發(fā)自?xún)?nèi)心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉獻(xiàn)的任務(wù)、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。組織共同愿景的這一概念實(shí)際上包含著以下幾層含義。 1．組織共同愿景所表示的一種景象實(shí)為組織未來(lái)發(fā)展成功的目標(biāo)、任務(wù)、事業(yè)或使命。它不一定包含具體的行動(dòng)方案或行動(dòng)策略，但它一定是比較具體的，未來(lái)通過(guò)努力是可以實(shí)現(xiàn)的。如果這種景象雖描述得十分漂亮宏偉，但無(wú)論如何努力這輩子都達(dá)不成的話(huà)，那么這種景象就難以成為激發(fā)組織成員為之努力與奮斗的內(nèi)在力量。就好像目前年銷(xiāo)售收入不到20億美元的企業(yè)，說(shuō)要在未來(lái)3年中進(jìn)入世界500強(qiáng)，景象固然不錯(cuò)，但由于其不可能性就難以使其成為組織所有成員的愿望。反之，如果這種景象描述得并不十分宏偉，但大家爭(zhēng)取一下便可實(shí)現(xiàn)，那么它反倒成了激勵(lì)的力量。從這個(gè)意義上說(shuō)，戰(zhàn)略未必能成為企業(yè)的共同愿景是由于它可能過(guò)于超前或宏偉，不能成為全體成員發(fā)自?xún)?nèi)心的愿望。 2．組織共同愿景是全體成員共同發(fā)自?xún)?nèi)心的愿望或意愿。每個(gè)組織成員都有 自己的個(gè)人愿望或意愿，在這樣的愿望和意愿中，有許多是不相一致的，也有許多是一致的，但這許多的一致中未必能表達(dá)出組織的根本利益和根本的要求所在，因此，找到或構(gòu)建這樣一種共同的發(fā)自?xún)?nèi)心的愿望就顯得十分困難。 3．組織共同愿景概念的第三層含義是：真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個(gè)人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們常常關(guān)切的事業(yè)、任務(wù)或使命時(shí)，他們才會(huì)忘掉自己的私利，他們才會(huì)不顧一切地團(tuán)結(jié)起來(lái)。凝聚力不是嘴上說(shuō)一說(shuō)就有的，它產(chǎn)生于共同愿景，就好像“劫富濟(jì)貧、替天行道、有難同當(dāng)、有福同享”成為梁山好漢的共同愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生猶如兄弟般的凝聚力一樣。我們有些企業(yè)提出了自己的理念、精神口號(hào)，什么“團(tuán)結(jié)、奮斗、創(chuàng)業(yè)”，什么“服務(wù)顧客”，什么“創(chuàng)造幸福”等等，不可不謂用心良苦，但到其企業(yè)一看便可知，這只不過(guò)是口號(hào)而已，員工照樣拖拖奮咨，精神不振，管理者照樣一張報(bào)紙、一杯茶。1．1．2 組織共同愿景的特征效用 具有上述內(nèi)涵的組織共同愿景概念，表明它的非同一般，這可從其特征效用中具體體現(xiàn)出來(lái)。 1．孕育無(wú)限的創(chuàng)造力。 由于組織的共同愿景是組織全體成員發(fā)自?xún)?nèi)心的愿望，并由此產(chǎn)生了對(duì)全體成員長(zhǎng)久的激勵(lì)，如果全體成員真正把這一共同愿望當(dāng)作自己努力的方向，那么此時(shí)此刻全體成員就會(huì)真正發(fā)出無(wú)限的創(chuàng)造力。彼得。圣吉博士在其著作＜第五項(xiàng)修煉)中指出：之所以如此，是因?yàn)椤肮餐妇皶?huì)喚起人們的希望，特別是內(nèi)生的共同愿景。工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在組織的產(chǎn)品或服務(wù)之中，比工作本身更高的目的——蘋(píng)果電腦使人們透過(guò)個(gè)人電腦來(lái)加速學(xué)習(xí)，AT＆T借由全球的電話(huà)服務(wù)讓全世界互相通訊，福特制造大眾買(mǎi)得起的汽車(chē)來(lái)提升行的便利。這種更高的目的，亦能深植于組織的文化或行事作風(fēng)之中”?！霸妇傲钊藲g欣鼓舞，它使組織跳出庸俗、產(chǎn)生火花”。 日本企業(yè)在學(xué)習(xí)了美國(guó)的企業(yè)管理方法手段之后，曾創(chuàng)新了許多新的管理方式 方法，如TQC、JIT，開(kāi)發(fā)拓展了巨大的國(guó)際市場(chǎng)。這些成功給人巨大的啟示，這就是日本企業(yè)在確立本企業(yè)管理模式時(shí)注重了全體員工的集體主義觀念，并用“年功序列制”、“終身雇傭制”、“企業(yè)提升制”等制度把全體員工融為一個(gè)大家庭，結(jié)果員工們把企業(yè)看作是自己的家，使得員工們有了創(chuàng)造力的持久激勵(lì)源，盡管日本的企業(yè)尚未明白共同愿景為何，但現(xiàn)實(shí)中它們確實(shí)在向這方面努力，因而也就有了日本企業(yè)在世界市場(chǎng)上的成功，也就有了日本企業(yè)“不可戰(zhàn)勝”的神話(huà)。 2．激發(fā)強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。 無(wú)數(shù)的事實(shí)可以證明這么一個(gè)真理：如果沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的拉力把人們拉向真正 想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破。事實(shí)上一個(gè)共同愿景通常建立一個(gè) 高遠(yuǎn)而又可逐步實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它引導(dǎo)人們一步步排除干擾，沿著正確的方向達(dá)到成功的彼岸。正如弗利慈所形容的：“偉大的愿景一旦出現(xiàn)，大家就會(huì)舍棄瑣碎之事?！比魶](méi)有一個(gè)偉大的夢(mèng)想，則整天都是些瑣碎之事。另外，共同愿景培育出承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與實(shí)驗(yàn)田精神。赫門(mén)米勒家具公司總經(jīng)理賽蒙說(shuō)：“當(dāng)你努力想達(dá)成愿景時(shí)，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，于是你進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。如果行不通，你會(huì)另尋對(duì)策、改變方向、收集新的資料，然后再實(shí)驗(yàn)。你不知道這次實(shí)驗(yàn)是否成功，但你仍然會(huì)試，因?yàn)槟阆嘈盼┯袑?shí)驗(yàn)可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步地接近目標(biāo)。” 好的共同愿景可以產(chǎn)生強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)組織的全體成員產(chǎn)生追求目標(biāo)愿景的 巨大勇氣，并把這種勇氣轉(zhuǎn)化為自己發(fā)自?xún)?nèi)心的行為動(dòng)力?？煽诳蓸?lè)公司永遠(yuǎn)要做 軟飲料世界第一的愿景，對(duì)可口可樂(lè)公司的員工的確產(chǎn)生了巨大的驅(qū)動(dòng)力，我們?cè)鵀榭煽诳蓸?lè)中國(guó)公司在中國(guó)各地的罐裝廠的經(jīng)理們講過(guò)課，與他們交流過(guò)。人們?cè)谒麄兩砩细械搅艘环N作為可口可樂(lè)一員的自豪和自家人的親切感覺(jué)，我們也體會(huì)到了他們要做得比百事可樂(lè)更好的巨大愿望與勇氣，而這種精神面貌及感覺(jué)在一般的國(guó)有企業(yè)員工身上很難感受得到，這就是差異。在上海的報(bào)刊上曾討論過(guò)一則有名的案例，即“斯米克斯”現(xiàn)象。斯米克斯是一家外國(guó)企業(yè)，近年在上海投資興辦許多三資企業(yè)。有一家國(guó)有企業(yè)，其員工平時(shí)工作懶散、無(wú)精打采，混日子，一天忽然聽(tīng)說(shuō)本企業(yè)將與斯米克斯公司合資，而且已經(jīng)正式簽約，即將進(jìn)行調(diào)整運(yùn)作，結(jié)果第二天一大早員工們個(gè)個(gè)精神抖擻，工作時(shí)努力積極，工作效率比平常提高一倍以上。廠長(zhǎng)感到很奇怪，也引起了新聞界的注意，于是就有了這么一個(gè)大討論。盡管合資未必是一個(gè)很好的共同愿景，但合資本身可能給員工展示了良好收入以及嚴(yán)格管理、混日子的要下崗這樣一個(gè)景象，于是便有一種驅(qū)動(dòng)力。 3．創(chuàng)造未來(lái)的機(jī)會(huì)。 共同愿景是全體成員發(fā)自?xún)?nèi)心的未來(lái)欲實(shí)現(xiàn)的愿望或景象，這種具有未來(lái)特性 的愿望與景象實(shí)際上為組織未來(lái)發(fā)展提供了機(jī)會(huì)。系統(tǒng)科學(xué)已向我們證實(shí)，許多短期不錯(cuò)的對(duì)策或策略，可能會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)期的惡果，而采取消除組織近期不良癥狀的對(duì)策，可能會(huì)導(dǎo)致人們舍本逐末的傾向，就好像如果對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格大戰(zhàn)不加以一定限制的話(huà)，實(shí)際上將導(dǎo)致社會(huì)資源配置的低效率和低效益。所以，現(xiàn)代組織的共同愿景實(shí)在是要給定組織一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)得起推敲的未來(lái)，而這種未來(lái)應(yīng)該是充滿(mǎn)了挑戰(zhàn)、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，不是一般的戰(zhàn)略規(guī)劃所給定的那種。 戰(zhàn)略規(guī)劃原來(lái)應(yīng)該是企業(yè)長(zhǎng)期前瞻性的思考，但它經(jīng)常是反應(yīng)式與短期性的。對(duì)當(dāng)代戰(zhàn)略規(guī)劃提出最尖銳批判的兩位學(xué)者，倫敦商學(xué)院的哈默爾與美國(guó)密歇根大學(xué)的普拉哈拉德指出：“雖然戰(zhàn)略規(guī)劃被認(rèn)為是使組織變得更能掌握未來(lái)的方法，但大多數(shù)的管理者都承認(rèn)，在壓力較大時(shí)，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃解決今日的問(wèn)題，多于創(chuàng)造明日的機(jī)會(huì)?！钡湫偷膽?zhàn)略規(guī)劃過(guò)于強(qiáng)調(diào)分析競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)劣勢(shì)、市場(chǎng)利基和公司資源等，都無(wú)法培育出長(zhǎng)期行動(dòng)所需要的一種哈默爾與普拉哈拉德所謂的“值得全心追求的目標(biāo)”。從這個(gè)角度看，戰(zhàn)略規(guī)劃與共同愿景依然有很大的區(qū)別，但戰(zhàn)略規(guī)劃本應(yīng)也提供組織未來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)。1．1．3 共同愿景的構(gòu)成 1．共同愿景的組成。 組織共同愿景有如此大的效用，那么一個(gè)良好共同愿景一般包含哪些部分，如何構(gòu)成?一個(gè)優(yōu)良的共同愿景具體由以下四個(gè)部分組成： (1)景象。所謂景象就是未來(lái)組織所能達(dá)到的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖、圖像。例如“GE永遠(yuǎn)做世界第一”，這是通用電氣公司希望未來(lái)達(dá)成的狀態(tài)，具體描述這種狀態(tài)則可以從產(chǎn)品、市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售收入、員工收入、利潤(rùn)等具體方面進(jìn)行。顯然，景象應(yīng)具有一定的氣魄和誘人特性，它應(yīng)該給人以希望，應(yīng)該給人以激動(dòng)，而不應(yīng)該給人空話(huà)連篇、永遠(yuǎn)體會(huì)不到的感覺(jué)，也正是如此，景象才能夠成為全體成員發(fā)自?xún)?nèi)心的共同愿望；也正是如此，景象應(yīng)該產(chǎn)生于全體成員個(gè)人愿望之上。 (2)價(jià)值觀。價(jià)值觀的英文字value源自法文的動(dòng)詞valoir，也就是“值得”的意思，這個(gè)字逐漸衍生出了與勇氣、價(jià)值相關(guān)的意思。此處的價(jià)值觀是指組織對(duì)社會(huì)與組織的一種總的看法。例如松下公司認(rèn)為其企業(yè)從不追求利潤(rùn)，利潤(rùn)只是自己企業(yè)對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)，社會(huì)給企業(yè)的一種回報(bào)。這就是松下公司的價(jià)值觀，在這種價(jià)值觀的引導(dǎo)下，松下公司有不同于別的企業(yè)的追求，有不同于別的企業(yè)的行為和行為途徑。如果這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀是個(gè)人奮斗第一，那么將引導(dǎo)員工們互相競(jìng)爭(zhēng)從而拋棄良好的合作，沉溺于過(guò)分斤斤計(jì)較的行為方式。顯然，價(jià)值觀與景象是有很大相關(guān)性的。某種意義上說(shuō)價(jià)值觀不同，追求的景象就會(huì)不同或至少具體實(shí)現(xiàn)這種景象的方式途徑會(huì)不同。 (3)使命。共同愿景的另一個(gè)組成部分就是使命。所謂使命是組織未來(lái)要完成的任務(wù)過(guò)程。使命代表了組織存在的根本理由，例如寶鋼人的使命就是要把寶鋼建成世界第一流的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，就是說(shuō)寶鋼人的存在就是因這個(gè)使命的存在而存在?，F(xiàn)代企業(yè)的使命是與每個(gè)企業(yè)所處環(huán)境、行業(yè)、市場(chǎng)等具體情況有關(guān)，但有一點(diǎn)是肯定的，這就是只有具有使命感的員工才可能創(chuàng)造出巨大效率和效益，才可能有持續(xù)的內(nèi)在動(dòng)力。使命應(yīng)具有令人感到任重道遠(yuǎn)和自豪的感覺(jué)，而這又與景象和價(jià)值觀相關(guān)。沒(méi)有良好的景象，使命感會(huì)消失殆盡；沒(méi)有良好的價(jià)值觀，使命感不會(huì)持久。就好像把追逐金錢(qián)看作是唯一價(jià)值追求的話(huà)，當(dāng)金銀很多時(shí)，使命感就會(huì)談化。價(jià)值觀(4)目標(biāo)。目標(biāo)是指組織在努力實(shí)現(xiàn)共同愿望或景象過(guò)程中的短期目標(biāo)，這種短期目標(biāo)可以說(shuō)是總的愿望的階段性具體目標(biāo)，代表了成員們承諾的將在未來(lái)幾個(gè)月內(nèi)一定要完成的事件。這種目標(biāo)不僅僅從組織未來(lái)發(fā)展的角度得出，而且一定從組織員工個(gè)人目標(biāo)中產(chǎn)生，在員工們追求自己目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，或在實(shí)現(xiàn)組景象織目標(biāo)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了自己個(gè)人的目標(biāo)。短目標(biāo)期目標(biāo)的不斷實(shí)現(xiàn)與不斷地向共同愿景靠攏也就引導(dǎo)了成員們持續(xù)地努力和奉獻(xiàn)。使命 2．共同愿景的構(gòu)造。共同愿景的四個(gè)部分是相互關(guān)聯(lián)有機(jī)結(jié)脈 文化氛圍合的，其具體結(jié)合方式可用圖15．1表示。 圖1．1 共同愿景構(gòu)成圖從圖1．1這一共同愿景構(gòu)造圖中可以看到以下幾點(diǎn)： (1)價(jià)值觀與使命兩者支撐了景象本身，也就是說(shuō)景象具體是什么很大程度上受到價(jià)值觀與使命的約束。反之，景象一旦確定也就給定了使命，表達(dá)了組織的價(jià)值觀。因此，沒(méi)有價(jià)值觀的景象是蒼白無(wú)力的景象，而一個(gè)景象不能給組織成員以使命感的話(huà)，那么這個(gè)景象難以成為共同愿景中的共同景象。所以，從這個(gè)意義上看構(gòu)建共同愿景需要組織首先有自己良好的價(jià)值觀。 (2)宏大的景象決定了階段性的行動(dòng)目標(biāo)，但價(jià)值觀和使命對(duì)目標(biāo)構(gòu)成和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也有重大影響?？梢哉f(shuō)價(jià)值觀決定了目標(biāo)選擇，決定了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式途徑(這種途徑方式有時(shí)確有道德與不道德之分)，而使命及使命感則給定了行為主體為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的內(nèi)在激勵(lì)動(dòng)力。良好共同愿景應(yīng)該擁有良好的價(jià)值取向，擁有崇高的使命，若非此就談不上共同愿景。 (3)價(jià)值觀與使命本身是互動(dòng)的關(guān)聯(lián)的兩部分。良好的價(jià)值觀是與崇高的使命相配合的。價(jià)值觀很不合時(shí)代，即使行為主體有“使命”，恐怕也未必崇高。另一方面使命和使命感會(huì)強(qiáng)化人們對(duì)企業(yè)和自己的看法，提升自己的價(jià)值判斷力，就好像以振興民族工業(yè)為己任的使命，必定會(huì)使行為主體在完成這一使命中升華他對(duì)民族工業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)、管理、市場(chǎng)、企業(yè)等的認(rèn)識(shí)。 (4)文化氛圍。共同愿景實(shí)在也是在一定的組織文化背景下的產(chǎn)物。無(wú)論是價(jià)值觀、使命，無(wú)論是景象和目標(biāo)都帶有本組織文化的深深烙印，是本組織文化的產(chǎn)物。組織的文化氛圍又帶有文化特征，就像美國(guó)企業(yè)的文化一定帶有美國(guó)文化特征一樣。文化氛圍對(duì)于共同愿景來(lái)說(shuō)是一種廣泛的土壤，也就是說(shuō)一個(gè)組織如果沒(méi)有優(yōu)良的文化特征的話(huà)，成長(zhǎng)不出很好的共同愿景。所以，廣義地說(shuō)構(gòu)造組織共同愿景首先是構(gòu)建組織自己的文化。 我們知道了共同愿景的一般構(gòu)造，并不意味著共同愿景就可以構(gòu)建了，因?yàn)榫唧w組織自己的共同愿景是什么一定是組織自己創(chuàng)新的結(jié)果，是組織在實(shí)踐中逐步摸索而最終創(chuàng)立，從而進(jìn)一步引導(dǎo)組織走