【正文】 喚醒你的創(chuàng)業(yè)精神 作者：[美]法雷爾　本書揭示了全球最偉大創(chuàng)業(yè)的基本特征、快速創(chuàng)新的黃金守則、發(fā)展創(chuàng)業(yè)型組織與創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟(jì)的必要條件，以及關(guān)于創(chuàng)業(yè)家的天方夜譚與樸素真理，同時還從企業(yè)的使命闡述到組織日常運作實踐等多個維度為制定和實施商業(yè)計劃提供了簡單而又被證明行之有效的策略。1第一部分:創(chuàng)業(yè)的個人 對我來說非常重要的一點是，感覺自己所做的事極有意義，遠(yuǎn)勝過建立公司或是財務(wù)上的回饋。我相信我們正在做的事對世界來說非常重要。2第二部分:創(chuàng)業(yè)的公司 3第三部分:創(chuàng)業(yè)的國家 經(jīng)營公司的關(guān)鍵不在于培養(yǎng)更好的經(jīng)理，而是要讓員工們表現(xiàn)得像真正的創(chuàng)業(yè)家那樣，把公司當(dāng)成他們自己的事業(yè)。第1節(jié)：使命感：在沙灘上留下(1)　　第1章使命感：在沙灘上留下　　自己的足跡　　對我來說非常重要的一點是，感覺自己所做的事極有意義，遠(yuǎn)勝過建立公司或是財務(wù)上的回饋。我相信我們正在做的事對世界來說非常重要。　　——本杰明?特里戈博士　　凱普納?特里戈公司（KEPNERtregoe）合伙創(chuàng)始人　　見到過創(chuàng)業(yè)家大談特談自己的公司與產(chǎn)品嗎？在采訪過數(shù)百名創(chuàng)業(yè)家之后，我的經(jīng)驗是，只要對某位創(chuàng)業(yè)家說一句，“你好！”他就會喋喋不休幾個小時，講述他發(fā)明的產(chǎn)品和創(chuàng)建的公司如何了得。這種情況如此嚴(yán)重，以至于每當(dāng)我乘長途飛機(jī)旅行時，一旦感覺身邊坐著一名創(chuàng)業(yè)家，就會戴上耳機(jī)，設(shè)法避免同他交談。若干年前我曾乘飛機(jī)從舊金山前往新加坡，由于行程需要20個小時，我對同座乘客特別留意。坐在我身邊的是一個西雅圖（Seattle）的小伙子，他看起來很友善。我知道西雅圖遍地都是創(chuàng)業(yè)家，但他看上去更像運動員，于是我同他寒暄，說了那句要命的“你好！”。沒想到大錯鑄成，他的的確確是個創(chuàng)業(yè)家。接下來的20個小時我只好在傾聽中度過，內(nèi)容不外乎他的奇妙產(chǎn)品將如何改變世界。那么，那個驚天動地的產(chǎn)品是什么呢？原來，他和公司設(shè)計出一種機(jī)器，專門生產(chǎn)適宜用高爾夫球場的沙子。許多亞洲人熱愛高爾夫運動，并對他的產(chǎn)品青睞有加，于是就有了這次跨越太平洋之行。我從來不打高爾夫球，甚至也不看有關(guān)的電視節(jié)目，但對于高爾夫球場上的沙子和沙障，卻因此而比一般人了解得要多。創(chuàng)業(yè)家“煩”人吧？的確如此。不過問題在于，這位西雅圖的年輕人深信自己為人類創(chuàng)造了重要而有價值的東西。這對他的客戶、他在西雅圖的員工及自己都深具意義?！　∵@正是所有創(chuàng)業(yè)家的優(yōu)越性。他們確信在做一件很重要的事，并創(chuàng)造了大量的價值，或者退一步說，至少在歲月的沙灘上留下了自己的串串足跡。他們感覺肩負(fù)某種使命——這種使命感賦予他們難以置信的力量、渴望和自豪。你見過政府或公司官僚對其工作負(fù)有真正的使命感嗎？他們有沒有數(shù)小時不止地對你說自己所從事的工作對世界非常重要？顯然，“使命感”并非人人都有，但對于創(chuàng)業(yè)家來說它卻是首要的、不可或缺的一點。　　“什么”是使命，“如何”實現(xiàn)使命　　如果你問一位創(chuàng)業(yè)家，“你的使命感是什么？”他也許會以為你瘋了，或至少懷疑你是不是管理顧問。創(chuàng)業(yè)家們并不熟悉此類華麗的辭藻，他們熟悉并善于表達(dá)清楚的是正在做“什么”，以及“如何”著手去做。仔細(xì)考慮一下，的確，要想成功地完成使命——不管是商業(yè)的、軍事的還是政治的使命，你必須弄清楚兩件事情，即應(yīng)該做什么以及如何去做。我們把使命感的兩個重要方面描述為創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略（即“什么”）和創(chuàng)業(yè)文化（即“如何”）。如果用戰(zhàn)略和文化這兩個詞來描述初始創(chuàng)業(yè)顯得有些花哨，那不妨稱之為創(chuàng)業(yè)計劃和創(chuàng)業(yè)價值。不管怎么稱呼，擅長制定精巧的戰(zhàn)略和創(chuàng)建強(qiáng)有力的文化是所有偉大創(chuàng)業(yè)家的一大特點。這對創(chuàng)建一個欣欣向榮、高速成長的企業(yè)來說也是完全必要的?！　≡谖宜鲆姷膭?chuàng)業(yè)家中，新澤西州普林斯頓的本?特里戈是對使命感闡述得最清楚的一位創(chuàng)業(yè)家。特里戈是哈佛大學(xué)的博士，1985年離開蘭德公司（Rand Corporation，著名的智囊團(tuán)）后，他與人合創(chuàng)了凱普納?特里戈公司，惟一的意圖就是教導(dǎo)商界人士如何提高分析與決策技能，以改進(jìn)其工作。在當(dāng)時，這簡直是異想天開，沒人料到這家企業(yè)會成為一家大企業(yè)。然而40年之后，KT公司用20多種語言在全球范圍內(nèi)指導(dǎo)了大約500萬人?！　”?特里戈是一個真正負(fù)有使命感的人，你可以從他的話語中體會到這一點：　　“我們一直擁有強(qiáng)烈的使命熱誠，就是覺得自己的事業(yè)深具意義，并能促進(jìn)世界和諧。這樣說聽起來似乎有些狂妄，但事實的確是這樣的，提高分析決策的能力對于促進(jìn)全世界之合理化不可或缺。具有這種超越‘開發(fā)事業(yè)’和‘發(fā)財’的目標(biāo)或使命感非常重要，否則我們的企業(yè)不可能像今天這樣成功并蒸蒸日上。因為光是開發(fā)事業(yè)、獲取利潤并不夠，還得具有目標(biāo)的使命感，在初創(chuàng)期賦予企業(yè)某些意義，而且在企業(yè)成長中，繼續(xù)充實它的內(nèi)涵。這些價值標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)感，除了戰(zhàn)略意義之外，也應(yīng)具備日常工作運轉(zhuǎn)層次上的意義。它們所闡釋的是目前與將來事業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，同時也闡明企業(yè)未來應(yīng)如何運作?！钡?節(jié)：使命感：在沙灘上留下(2)　　“一個企業(yè)從一開始就必須著重戰(zhàn)略思考，如產(chǎn)品、市場優(yōu)先權(quán)、未來發(fā)展方向為什么及未來重心為何？我們成功的一大要素在于始終保持焦點的一致。當(dāng)兩個人共同創(chuàng)業(yè)時，很自然會開始接受一些有酬勞的額外項目。我們只做了一次，然后我們想，做這個到底干嘛？所做這一切只會使我們分心！還是繼續(xù)啃花生醬三明治，堅持做我們想做的事來得自在些?！?dāng)你討論公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向時，首先歸結(jié)到你的價值觀、信仰與基本目標(biāo)，然后是對產(chǎn)品和市場的真正理解。我的意思是，戰(zhàn)略制定如果脫離產(chǎn)品、市場及其優(yōu)先次序，我們將一無所獲。我們表述任何一個組織，如公司或非營利機(jī)構(gòu)，都不外乎兩點，即產(chǎn)品或服務(wù)是什么以及為誰提供?！薄　”?特里戈還深諳如何做到持久忠于使命感：“對公司目標(biāo)、信仰和價值的陳述以及對產(chǎn)品、市場或戰(zhàn)略的陳述是絕對必要的。但只有當(dāng)這些陳述支配企業(yè)行為、影響日常決策基礎(chǔ)時才有實用價值。要想達(dá)到這種效果，惟一的方法就是將其銘刻于企業(yè)員工的腦海中。這就要求我們對使命感的陳述必須十分具體、明了。”　　這里的關(guān)鍵在于，創(chuàng)業(yè)家們在實踐使命的過程中，會同時將心力高度集中在他們的工作（即戰(zhàn)略或計劃）和如何去做好它（即文化或價值）。不管是通用汽車公司（General Motors）還是新興的小企業(yè)，都要迎接這兩方面的挑戰(zhàn)。僅有精明的企業(yè)戰(zhàn)略，而沒有一套強(qiáng)有力的、連貫的企業(yè)文化是不夠的。相反，再好的價值規(guī)范，如果計劃很糟糕，也無濟(jì)于事。當(dāng)然，如果既不知道該做什么也不知道該怎么做的話，那就更難以為繼了?！　⌒聞?chuàng)業(yè)家們很快便會得知，雖然“該做什么”和“如何做”都很重要，但創(chuàng)業(yè)計劃應(yīng)該先行。在決定如何做之前必須知道要做什么。隨著企業(yè)規(guī)模的膨脹和多種管理方法的采用，擬訂戰(zhàn)略和創(chuàng)造文化之間的恰當(dāng)關(guān)系往往會被迷失。現(xiàn)實往往是，在確定企業(yè)該做什么——進(jìn)入哪類市場、提供何種產(chǎn)品等之前，你并不知道需要什么樣的價值觀與文化。確實，開發(fā)一套企業(yè)文化的惟一目標(biāo)就是確保企業(yè)計劃的成功。對甲公司不可或缺的運營因素對乙公司來說很可能毫無意義。例如，你是一家航空公司的創(chuàng)始人，那就必須把安全問題放在所有價值標(biāo)準(zhǔn)的首位，因為沒有比駭人的飛機(jī)失事新聞更容易使航空公司破產(chǎn)了。又如，你是一家軟件公司的創(chuàng)始人，那就必須把產(chǎn)品創(chuàng)新及其速度置于所有價值標(biāo)準(zhǔn)的首位，因為軟件產(chǎn)品的生命周期不足6個月?！　∫恍┬聞?chuàng)企業(yè)往往羨慕某些大公司的文化與價值標(biāo)準(zhǔn)，于是照搬照抄之，結(jié)果釀成大錯。戴姆勒奔馳（DaimlerBenz）、索尼（Sony）、沃爾瑪（WalMart）的價值標(biāo)準(zhǔn)或許為其創(chuàng)造了奇跡，但同樣的價值標(biāo)準(zhǔn)未必能使你的公司計劃得以實現(xiàn)。為順利達(dá)成使命，有必要回歸“要做什么”與“如何做”的應(yīng)有之意和二者之間的恰當(dāng)關(guān)系，即首先選擇恰當(dāng)?shù)目蛻艉彤a(chǎn)品，然后再創(chuàng)造出一種激發(fā)員工表現(xiàn)，并將對公司戰(zhàn)略實施做出重大貢獻(xiàn)的文化?！　?chuàng)造具有創(chuàng)業(yè)精神的商業(yè)計劃　　沒有比公司戰(zhàn)略與計劃的擬定被過度宣傳和濫用的經(jīng)營活動了，由此引發(fā)的書籍、技術(shù)、圖表和咨詢業(yè)務(wù)數(shù)量之大無與倫比。所有的商學(xué)院幾乎無一例外地告誡準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家們，創(chuàng)業(yè)過程中最重要的一步就是寫好創(chuàng)業(yè)計劃書，而且最好長達(dá)數(shù)百頁并附有大量圖表與財務(wù)規(guī)劃。當(dāng)然，鮮有人花功夫提醒那些雄心勃勃的MBA學(xué)員和成千上萬夢想沖出辦公樓創(chuàng)業(yè)的官員們，從勞倫佐?梅迪奇（Lorenzo de Medici）到比爾?蓋茨，沒有一個大創(chuàng)業(yè)家是這樣開始創(chuàng)業(yè)的?！　⌒液?，這里有一個制定創(chuàng)業(yè)計劃的舊式方法，較為簡易。首先，問問自己究竟喜歡做什么、擅長做什么，并做一個盡可能完整詳盡的記錄。然后考查一下在你所熟知的領(lǐng)域尚有哪些需求沒有得到滿足，或滿足得不好，而你卻有可能為其提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。最后，把你的產(chǎn)品創(chuàng)意，逐一與同類市場中最佳產(chǎn)品與服務(wù)相比較，從而評估其競爭位次。通過這些評估，你會找到最有前景的產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略。第3節(jié)：使命感：在沙灘上留下(3)　　這種舊式的方法過于簡單了嗎？難道你喜歡更復(fù)雜的方法？如果你有充足的時間和金錢，你可以進(jìn)行一項全面的市場調(diào)查與財務(wù)分析。當(dāng)然，如果有足夠的時間與金錢允許你這么做。那你就放下這本書，把明年都花費在做調(diào)查、起草創(chuàng)業(yè)計劃上吧。但是，記住，偉大的創(chuàng)業(yè)家從不那么做。如果你想試一下他們的方法，那就繼續(xù)讀下去吧。　　以下是你需要問的問題。雖然這些問題的答案不能保證你的創(chuàng)業(yè)一定成功，但這些問題是世界上每個創(chuàng)業(yè)家最終必須回答的起碼問題?！　∥覠釔凼裁?？　　我真正喜歡做什么？　　我能提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？　　我真正擅長什么？　　我要尋求什么樣的顧客與市場？　　我所尋求的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求如何？　　我的競爭位置怎樣？　　與同類產(chǎn)品或服務(wù)最好的供應(yīng)商相比，我處在什么樣的競爭位次上？　　這些問題都是關(guān)于產(chǎn)品與市場的?；蛟S還有其他的問題要注意，但必須首先回答這些問題。如果你忽視它們，那就是在冒險，也就是說，如果你回答不了這些問題，那么為了你和你的家人著想，你最好不要辭職而去盲目創(chuàng)業(yè)?！　≌绫?特里戈所說，“如果它（你的創(chuàng)業(yè)計劃）落實不到產(chǎn)品與市場和優(yōu)先發(fā)展方面，那你就是一無所成。”對創(chuàng)業(yè)家而言，企業(yè)的戰(zhàn)略總是圍饒著這個問題，即尋求什么樣的顧客與產(chǎn)品。畢竟，顧客與產(chǎn)品不是企業(yè)的職能或部門，而是中心主題。它們中的任何一方出現(xiàn)了問題都會讓你破產(chǎn)。在這種形勢下，戰(zhàn)略與計劃就是要挑選合適的產(chǎn)品與市場。所以創(chuàng)業(yè)計劃不管怎么制定，都必須有特殊的意義與極大的重要性。由此，走進(jìn)顧客、了解產(chǎn)品是必要的，也是創(chuàng)業(yè)家做最重大決策時最有價值的武器。我們的眼界越開闊，越覺得創(chuàng)業(yè)計劃是如此的重要。創(chuàng)業(yè)計劃或許沒有華麗、復(fù)雜的辭藻，但它卻決定著新企業(yè)的建立與正常運轉(zhuǎn)?！　√暨x能“贏”的市場與產(chǎn)品　　不管你的計劃過程是正式的還是非正式的，花了6個月還是10年，但你必須搞清楚的是你以什么樣的顧客為目標(biāo)，你要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品。那么，怎樣做到這一點呢？首先，你是在哪里提出市場與產(chǎn)品的這些想法的？然后，你如何在它們中間選擇？應(yīng)該用什么標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)你的選擇？挑選顧客與市場，產(chǎn)品或服務(wù)時，有什么規(guī)則可循嗎？你現(xiàn)在面對企業(yè)的首要問題，正如特里戈簡單描述的，“你將提供什么樣的產(chǎn)品與服務(wù)及提供給誰？”你可以閱讀大量的調(diào)查資料，雇用1000個顧問來幫你。但是最終你只有三件事要做?！　【劢乖陬櫩蜕砩稀　∧阕鳛橐幻櫩?，或作為一名觀察員，想想熟悉的每個市場。看看有什么市場需求或什么市場尚未飽和。認(rèn)真思索一下，這會為創(chuàng)業(yè)家提供很多創(chuàng)意。國際商業(yè)機(jī)器公司的創(chuàng)始人托馬斯?華特生過去常說，他關(guān)于產(chǎn)品的95%的創(chuàng)意都來自顧客。這就是為什么要聚焦于潛在市場與顧客的原因?！　【劢乖诋a(chǎn)品上　　你喜歡做什么？你擅長做什么？這兩個問題是成功創(chuàng)業(yè)家在決定創(chuàng)辦哪種類型的企業(yè)時首先要考慮的。如果創(chuàng)業(yè)時選擇的是自己不喜歡或不擅長的行業(yè)，那么在創(chuàng)業(yè)過程中，你就會缺乏創(chuàng)業(yè)頭腦，所以，你最好把焦點對準(zhǔn)在自己喜歡和擅長的產(chǎn)品與對客戶的服務(wù)上?！　∏宄蓚€標(biāo)準(zhǔn)　　在選擇市場與產(chǎn)品時，僅有兩個標(biāo)準(zhǔn)，即市場需求與競爭位次。創(chuàng)業(yè)家想知道的是，市場的特定需求及提高產(chǎn)品競爭位置的方法。　　所以，在為你的新興企業(yè)選擇產(chǎn)品與市場時，你必須知道這些簡單問題的答案，“市場需求如何？”“我的產(chǎn)品如何？”你所尋求的市場可能會從極好變得極壞，你產(chǎn)品的競爭位次可能會由極高變?yōu)闃O低。簡單地說，我們就用“大”與“小”來評定市場需求，用“高”與“低”來評定競爭位次?！　≡谝淮螣o聊、漫長的飛行旅途中，坐在我旁邊的一位創(chuàng)業(yè)家對這兩個標(biāo)準(zhǔn)的作用進(jìn)行了十分清晰的闡述。那是在由斯德哥爾摩去紐約的航班上，鄰座的瑞典科學(xué)家給我講述了他的生平：“目前我住在佛羅里達(dá)，過去是施貴寶制藥公司（Squibb Pharmaceutical）研發(fā)（R D）部經(jīng)理，我在他們設(shè)在新澤西的勞倫斯威爾的總部工作。多年來，我看到施貴寶公司于認(rèn)為某些市場需求不大而放棄了許多產(chǎn)品的生產(chǎn)，之后我就離職創(chuàng)辦了自己的小型醫(yī)藥公司……”啊，實在太好了！我不禁朝他挪了挪身子：“你已經(jīng)引起了我的興趣，愿聞其詳?！彼又o我講述了一個應(yīng)用市場需求/競爭位次觀點的創(chuàng)業(yè)實例。第4節(jié)：使命感：在沙灘上留下(4)　　他說，行業(yè)里人人都清楚，在醫(yī)療、制藥方面，還有很多尚未滿足的小的市場需求，但大公司，甚至他以前所在的公司都沒有想到這個問題。賺它2500萬是輕而易舉的事。比如他的第一件產(chǎn)品是專門針對老年人的尿布，就沒費太大腦力。雖然市場需求不大，但確有需求，因為還沒有人專為老年人生產(chǎn)尿布。他是在一家醫(yī)療研究機(jī)構(gòu)完成這種老年人專用尿布的研發(fā)的，與有關(guān)部門簽訂生產(chǎn)與銷售合約后，第一件產(chǎn)品就成功地誕生了。在市場需求/競爭位次矩陣中，這個例子正對應(yīng)左上角的那部分：小市場需求與高競爭位次，他也是這么認(rèn)為的?！　榇?，在為不同類型的市場發(fā)明不同產(chǎn)品方面，他大談特談自己的見解：起初一個微不足道的小公司，后來就有可能成為該行業(yè)的一個龐大企業(yè)。當(dāng)他對行業(yè)里的市場和產(chǎn)品潛力進(jìn)行描述時，他口頭對每種情況進(jìn)行了歸類。所以，承蒙同座這位瑞典科學(xué)家，我們能夠用醫(yī)學(xué)界的例子解釋什么是市場需求和競爭位次矩陣。　　我不能把左上角的1/4標(biāo)為“老年人尿布行業(yè)”，但沒關(guān)系，世界上還有很多醫(yī)療需求，這些市場上，還沒有產(chǎn)品，或者產(chǎn)品是次品。就拿“象皮病”來說吧，這是一種可怕的麻風(fēng)病，相對而言，其發(fā)病率較低，無法痊愈。為什么不能治愈呢？多半是因為市場需求不大，以至于施貴寶這類