【正文】 完美WORD格式 企業(yè)戰(zhàn)略管理練習(xí)題一一、選擇題（8題，共12分）1．某企業(yè)通過內(nèi)部挖潛，在不增加設(shè)備人員的情況下，增加了產(chǎn)出，并使得產(chǎn)品平均成本下降5%，這種經(jīng)濟(jì)狀態(tài)屬于（ A ）Ａ．內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì) Ｂ．外部規(guī)模經(jīng)濟(jì) Ｃ．范圍經(jīng)濟(jì) Ｄ．學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)2．創(chuàng)新的過程一般是以下順序（ A ）Ａ．發(fā)明 創(chuàng)新 擴(kuò)散 Ｂ．創(chuàng)新 發(fā)明 擴(kuò)散 Ｃ．?dāng)U散 發(fā)明 創(chuàng)新 Ｄ．發(fā)明 創(chuàng)新 擴(kuò)散 模仿和采用3．企業(yè)生產(chǎn)所需原材料的投入成本一般屬于（ D ）Ａ．固定成本 Ｂ．隱含成本 Ｃ．沉沒成本 Ｄ．可避免成本4．不再把企業(yè)內(nèi)部的部門化分和外部界限視作合作與溝通的障礙，即企業(yè)的概念發(fā)生變化，企業(yè)的范圍更加模糊，企業(yè)的場所選擇更有彈性，人員使用更習(xí)慣于隨需要而在企業(yè)內(nèi)外部靈活選用，業(yè)務(wù)安排更多地依靠與其他企業(yè)的協(xié)作，而非自己運(yùn)作很大部分的組織屬于（ F ）Ａ．扁平化組織 Ｂ．動態(tài)學(xué)習(xí)型組織 Ｃ．矩陣結(jié)構(gòu)組織Ｄ．事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織 Ｅ．功能性結(jié)構(gòu)組織 Ｆ．虛擬組織5．電信競爭日益加劇，城市英特網(wǎng)寬帶建設(shè)更合適（ E ）Ａ．完全競爭 Ｂ．壟斷競爭 Ｃ．寡頭競爭 Ｄ．完全壟斷 Ｅ．自然壟斷6．下列哪一個(gè)測量市場集中度的指數(shù)對最大幾個(gè)企業(yè)規(guī)模市場份額反映敏感且測量成本較高（ C ）Ａ．絕對集中度 Ｂ．相對集中度 Ｃ．赫弗因德指數(shù) Ｄ．漢納?凱指數(shù)7．所謂廠商技術(shù)性壁壘是指（ B ）A．控制關(guān)鍵的投入品 B．獨(dú)家擁有專用設(shè)備 C．有政府給予的產(chǎn)品專賣權(quán) D．擁有極大的市場占有率8．一般而言，買方實(shí)施后向整合的能力越強(qiáng)（ A ）的談判地位越高。A． 買方 B．賣方 C．買賣雙方 D．買賣方?jīng)]有一方二、判斷題（8題，共12分）1．企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)瞄準(zhǔn)宗旨的過程中階段性的終點(diǎn)，短期目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性和明確性。長期目標(biāo)則更多地是考慮激勵性，而不是可實(shí)現(xiàn)性。（ ）2．創(chuàng)新包括經(jīng)營思想的創(chuàng)新、財(cái)富價(jià)值觀的創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。（ √ ）3．如果既有企業(yè)有強(qiáng)烈的對新進(jìn)入者阻擋和報(bào)復(fù)的決心和習(xí)慣，則進(jìn)入壁壘增強(qiáng)。（ √ ）4．技術(shù)創(chuàng)新增強(qiáng)了行業(yè)競爭程度。（ ）5．買方的后向整合的能力越強(qiáng)，其談判地位越高。（ √ ）6. 如果既有企業(yè)有強(qiáng)烈的對新進(jìn)入者阻擋和報(bào)復(fù)的決心和習(xí)慣，則進(jìn)入壁壘增強(qiáng)。（ √ ）7．如果兩家商場合并后總的運(yùn)營成本下降，僅從這方面看，這種成本的下降屬于合并帶來的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。（ ）8．生產(chǎn)過程、采購、研發(fā)、銷售等過程中都存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，廣告涉及的是范圍經(jīng)濟(jì)而非規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（ ）三、名詞解釋與簡答題（8題，共40分）1．大規(guī)模定制：個(gè)性化定制產(chǎn)品和服務(wù)的大規(guī)模生產(chǎn)，即以大規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)格實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化甚至個(gè)性化的定制。2．自然壟斷的定義和常見領(lǐng)域：由一家企業(yè)生產(chǎn)全部的產(chǎn)品最有效率，多家企業(yè)生產(chǎn)會導(dǎo)致總成本提高的情況。這種情況通常由自然環(huán)境造成。常見領(lǐng)域?yàn)槌鞘凶詠硭?yīng)管網(wǎng)、城市管道煤氣供應(yīng)管網(wǎng)等。3．核心競爭力的本質(zhì)內(nèi)涵：讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）是核心競爭力的精髓。基礎(chǔ)知識發(fā)明創(chuàng)新 采用模仿擴(kuò)散供給方面需求方面4．創(chuàng)新的過程：通過新知識，更典型的情況是通過現(xiàn)有知識的組合，創(chuàng)造新的產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝，就叫發(fā)明。對發(fā)明的商業(yè)化叫創(chuàng)新。創(chuàng)新一旦發(fā)生并成功會很快擴(kuò)散：因?yàn)樾枨笊项櫩偷馁徺I，供給上通過競爭對手的模仿來擴(kuò)散。當(dāng)然，發(fā)明不一定能轉(zhuǎn)為創(chuàng)新，有些是不能，有些是不愿。5．成長期的主要特征：需求：極易提高的市場滲透率；技術(shù)：標(biāo)準(zhǔn)化，快速的工藝創(chuàng)新；產(chǎn)品：質(zhì)量有改進(jìn)，主導(dǎo)設(shè)計(jì)；生產(chǎn)和銷售：生產(chǎn)能力不足，大批量生產(chǎn)，銷售競爭激烈；貿(mào)易：生產(chǎn)開始由發(fā)達(dá)地區(qū)向不發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移；競爭：進(jìn)入、合并、退出；關(guān)鍵成功因素：為生產(chǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，接近銷售者，創(chuàng)立品牌，工藝創(chuàng)新。6．經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)：由于經(jīng)營目標(biāo)、手段等的統(tǒng)一，企業(yè)兼并重組后可以在生產(chǎn)領(lǐng)域、研發(fā)領(lǐng)域及營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、核心競爭力融合等多重協(xié)同效應(yīng)。7．中小企業(yè)利用市場細(xì)分和專業(yè)化的戰(zhàn)略要點(diǎn)：答： ? 小而專、小而精的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略? 見縫插針，尋找空白，進(jìn)入邊緣市場戰(zhàn)略? 與眾不同，塑造經(jīng)營特色戰(zhàn)略8．沉沒成本、可避免成本：沉沒成本：已經(jīng)發(fā)生且一旦停止生產(chǎn)就無法收回的成本(如很多固定性成本)。可避免成本：如果停止生產(chǎn)就不會發(fā)生的成本，比如可變成本。四、論述題（2題，共24分）1. 試述規(guī)模經(jīng)濟(jì)對提高企業(yè)競爭力的正負(fù)面影響答：規(guī)模經(jīng)濟(jì)對提高企業(yè)競爭力的正負(fù)面影響正面影響：一般來說企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大會使企業(yè)內(nèi)部分工更加精細(xì)；可以為顧客提供全面的專業(yè)化生產(chǎn)和服務(wù)；各種資產(chǎn)存量可以更佳配置；獲得交易費(fèi)用的節(jié)約和內(nèi)部化優(yōu)勢；增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)研制開發(fā)能力和設(shè)備更新能力；增強(qiáng)企業(yè)的籌資能力；提高企業(yè)抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力；有助于企業(yè)市場信譽(yù)和形象的確立；甚至更有能力是得政府做出有利于自己得政策等等，這些多有助于提高企業(yè)的競爭力。負(fù)面影響：企業(yè)的規(guī)模并非越大越好，如果只注重企業(yè)規(guī)模的外延擴(kuò)張，而不考慮企業(yè)自身的有效的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和外部市場條件的變化，反而會帶來競爭力的下降。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的內(nèi)部控制的難度也會增大，企業(yè)“管理鏈”拉長，信息傳遞環(huán)節(jié)增多，指令傳達(dá)及反饋速度減慢，企業(yè)內(nèi)部的管理成本會上升，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本不降反升，對市場變化得適應(yīng)能力下降，甚至可能招致法律法規(guī)的制裁（如反壟斷法）。因此，能夠最大限度地發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的只能是適度規(guī)模。2. 試述兼并和重組的效應(yīng)答：兼并和重組的效應(yīng)l 管理協(xié)同效應(yīng)：不同管理水平和資源的企業(yè)的組合有助于組合后企業(yè)整體資源的合理配置和管理水平提高。l 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)：由于經(jīng)營目標(biāo)、手段等的統(tǒng)一，企業(yè)兼并重組后可以在生產(chǎn)領(lǐng)域、研發(fā)領(lǐng)域及營銷網(wǎng)絡(luò)等方面實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、核心競爭力融合等多重協(xié)同效應(yīng)。l 無效率的管理者理論：當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)效率低下，競爭力嚴(yán)重衰退情況時(shí)，兼并重組提供了一種外部的接管機(jī)制。l 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：與外部融資的交易費(fèi)用以及股利方面的差別稅收待遇可以通過并購使企業(yè)從邊際利潤率較低的生產(chǎn)活動向邊際利潤率高的生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)移，從而構(gòu)成提高企業(yè)資本分配效率的條件。此外，合并公司的負(fù)債能力要大于合并前兩公司的負(fù)債能力之和，且這將給公司的投資收入帶來稅收節(jié)省。五、案例分析題（1題，共12分）沃爾特迪斯尼公司的資源盤活戰(zhàn)略 當(dāng)1984年邁克爾伊斯納接管沃爾特迪斯尼生產(chǎn)線，擔(dān)任該公司的董事長時(shí)，這家公司的凈收益已經(jīng)接連不斷地下降了4個(gè)年頭，它的股票價(jià)格降低到一個(gè)能夠吸引任何一條“鱷魚”吞噬的水平。在1984到1988年間，，而且，公司的股票市場價(jià)值也從18億美元增長到103億美元。但是，伊斯納在其任職的第一個(gè)三年里，他從最初的董事長變成了公司主席，這期間公司沒有實(shí)行過任何明顯的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。80年代，公司的主要戰(zhàn)略行動有：埃普考特中心、東京迪斯尼頻道，以及由原來的管理部門所發(fā)起的對阿維達(dá)公司的收購。那么，公司究竟發(fā)生了什么變化呢？事實(shí)上，迪斯尼公司的局面能夠得以扭轉(zhuǎn)的實(shí)質(zhì)是它對相當(dāng)豐富的資源基礎(chǔ)的盤活。在阿維達(dá)公司――1984年收購的一家土地開發(fā)公司――的幫助下，迪斯尼開始對它所擁有的佛羅里達(dá)州的土地進(jìn)行旅館、游覽區(qū)以及居民區(qū)的開發(fā)建設(shè)。埃普考特中心增加了新的吸引力，迪斯尼－MGM拍攝觀光園――一個(gè)新的主題公園也建立了起來。這些發(fā)展還包括：迪斯尼世界把主題公園擴(kuò)大成了休閑娛樂勝地、商業(yè)聚會點(diǎn)和住宅小區(qū)。在利用龐大的電影庫的過程中，迪斯尼公司不囿于周期性地放映迪斯尼經(jīng)典影片的一般性實(shí)踐。它還引進(jìn)了兩種經(jīng)營方式，即銷售迪斯尼電影的盒式錄像帶；獲準(zhǔn)為電視廣播進(jìn)行電影包裝。為歐洲電視廣播進(jìn)行一次電影包裝便可以籌集210萬美元。公司對迪斯尼主題公園的巨額投資，通過市場營銷努力的強(qiáng)化和門票收費(fèi)的增加而得到了有效的利用。在東京迪斯尼樂團(tuán)所取得的成功的鼓勵下，迪斯尼開始對它所擁有的美國主題公園和歐洲迪斯尼樂團(tuán)進(jìn)行進(jìn)一步的國際翻版。在這次轉(zhuǎn)變中，最富有魄力的舉動是迪斯尼作為一家電影制片廠再生。迪斯尼在保持對高質(zhì)量家庭電影（特別是卡通片）的投資的同時(shí)，它還開始了對試金石制片廠的大規(guī)模擴(kuò)張。這家制片廠于1983年就已建立，它的目標(biāo)是更加充分地利用迪斯尼的電影制作室，并且使迪斯尼在少年和成人電影市場上占有一席之地。為了達(dá)到充分利用的目的，迪斯尼制片廠很快把所生產(chǎn)的電影數(shù)量翻了一番。與此同時(shí)，迪斯尼公司還忙于招聘著名的制作人、導(dǎo)演、電影生產(chǎn)人、演員以及編劇等等。1988年，迪斯尼一躍成為票房收入最高、處于領(lǐng)先地位的制片廠。通過迪斯尼頻道和電視廣播節(jié)目，迪斯尼在電視上的亮相日益增多，從而制片廠的制作也更加欣欣向榮。綜上所述，新一屆的管理隊(duì)伍利用了迪斯尼最具影響力，并且也是最具持久性的資產(chǎn)：來自不同國家和不同年齡層的數(shù)百萬人為迪斯尼威名和迪斯尼風(fēng)格所付出的熱情。問題1．試從企業(yè)的資源和能力與競爭優(yōu)勢的關(guān)系的角度分析迪斯尼公司資源盤活戰(zhàn)略。2．從中你得到什么啟發(fā)。答：企業(yè)的資源：包括有形資源（金融資產(chǎn)、物質(zhì)資產(chǎn)）、無形資源（技術(shù)、商譽(yù)、文化）、人力資源（專業(yè)技能和知識、交流和相互影響的能力、動機(jī)）。 企業(yè)能力：來源于企業(yè)對其資源的獲取、組織和利用能力。簡而言之，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定能在對其所處行業(yè)關(guān)鍵成功因素正確分析的基礎(chǔ)上，通過充分合理地發(fā)揮其核心能力，挖掘、獲取、組織、利用其資源，并最終使內(nèi)部核心能力和外部行業(yè)關(guān)鍵成功因素相匹配，這樣的戰(zhàn)略就能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略在此行業(yè)成功的關(guān)鍵因素核心能力資源企業(yè)戰(zhàn)略管理練習(xí)題二一、選擇題（8題，共12分）1．一般而言，絕對成本優(yōu)勢的主要來源是（ A ）A．專有工藝 B．資本要求 C．產(chǎn)品差異 D．企業(yè)戰(zhàn)略性行為2．電信競爭日益加劇，城市英特網(wǎng)寬帶建設(shè)更適合（ E ）Ａ．完全競爭 Ｂ．壟斷競爭 Ｃ．寡頭競爭 Ｄ．完全壟斷 Ｅ．自然壟斷3．以下哪種要素最可能幫助華豐火力發(fā)電廠實(shí)現(xiàn)內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)（ C ）A．煤價(jià)格全面下降 B．用電需求激增 C．增加一個(gè)新的發(fā)電機(jī)組 D．招募一個(gè)新經(jīng)理4．如果產(chǎn)業(yè)生命周期某階段中技術(shù)較為完善，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，生產(chǎn)能力過量，價(jià)格競爭加劇，生產(chǎn)由發(fā)達(dá)地區(qū)向不發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移，而商品開始由發(fā)達(dá)地區(qū)向不發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移，這樣的產(chǎn)業(yè)生命周期階段屬于（ C ）Ａ．導(dǎo)入期 Ｂ．成長期 Ｃ．成熟期 Ｄ．衰退期5．企業(yè)生產(chǎn)所需原材料的投入成本一般屬于（ D ）Ａ